職工專業技能培訓體系

⑴ 精益生產咨詢公司建立動態的能力建設體系方法和要點

精益生產不是一個改進方案或是一套工具和技術，也不是階段性的風暴行動，而是一整套持續追求完美的綜合原則，是加速流程、杜絕浪費、改善質量的企業文化。因此建設一支訓練有素、富有使命感和團隊精神及人人竭力追求持續改進的員工隊伍就顯得尤為重要。能力建設分兩個部分：精益思想的不斷錘煉和專業技能的不斷提高。

在精益生產試點項目實施時，對精益骨幹已經進行了系統的、完整的理念培訓，並在項目推進過程中經歷了實踐的考驗。當精益生產進入穩定期後，如果對這些精益骨幹不進行錘煉，他們將產生思想上的懈怠。因此，必須對精益骨幹建立長期的、動態的能力建設體系，並依靠他們在每個班組撒下希望的種子，使精益思想在上海電力萌芽、植根。

1.定期對精益骨幹進行理念深入培訓

精益學院負責制定長期的滾動培訓計劃，並組織實施對精益骨乾的後續培訓。培訓內容以實踐案例分析為主，在案例點評中加深對精益理念的學習。培訓師資可以延伸至社會資源，如知名咨詢公司的資深咨詢師、成功實施精益生產企業的精益專家等。

2.塑造項目安排精益骨幹持續實踐

當精益生產渡過試行期後，各項工作步入平穩、有序。但經過一段時間的穩定運行，又會發現制約企業發展的新的瓶頸，此時就必須科學地塑造項目，並合理地、有針對性地安排精益骨幹全過程參與項目的分析診斷、設計計劃、組織實施，通過實踐的錘煉，使精益骨乾的理念得到升華。

3.專業技能的培訓

生產技能人員的專業技能水平對公司業務發展起著決定性的作用，因此，在推進精益生產的同時，必須加強對一線員工的崗位技能培訓，以促進公司全面協調可持續發展。

對生產技能人員的培訓，應分理論和實踐兩部分，並加強對核心技術和技能的培養。同時，根據行業特點，對同一工作流下的員工進行一專多能的培訓，使其具備多種專業技能，應而能夠勝任整個工作流上的多種不同職位。這既能使員工得到更多個人職業發展機會，又能促進團隊合作，並幫助企業應對客戶需求的波動。而且因為同一個崗位有更多的人參與，增加了發現問題的機會，促進了持續改善。

⑵ 人才發展機制的五大環節包括哪些

第一是培養開發、第二是評價發現、第三是選拔任用、第四是流動配製、第五是激勵保障。

⑶ 專業資格證書有哪些

特許公認會計師公會(The Association of Chartered Certified Accountants，簡稱ACCA))成立於1904年，是目前世界上領先的專業會計師團體，也是國際上海外學員多、學員規模發展快的專業會計師組織。

二、注冊會計師（CPA）證書

主考機構：注冊會計師協會。適合人群：准備在國內從事會計職業的高級人才。考試內容：會計、審計、財務成本管理、經濟法、稅法。

三、會計專業技術資格證書（助理會計師、會計師、高級會計師）

主考機構：財政部、人事部。適合人群：想進入國企和事業單位在財會崗位任職的人員。報考該考試需持有會計從業資格證書。考試內容：初級考初級會計實務、經濟法基礎兩個科目；中級考財務管理、經濟法、中級會計實務三個科目。

四、注冊稅務師（CTA）證書

主考機構：人事部、稅務總局。適合人群：大專以上學歷，具有相應工作經驗者，或取得經濟、會計、統計、審計專業中級專業技術資格者，並從事稅務代理業務滿1年。考試內容：稅法（一）、稅法（二）、稅務代理實務、稅收相關法律、財務與會計5個科目。

五、注冊資產評估師（CPV）證書

主考機構：人事部、財政部。適合人群：正在從事或打算從事資產評估的人員，報考需具一定學歷及相應工作經驗。考試內容：資產評估、經濟法、財務會計、機電設備評估基礎、建築工程、評估基礎。

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⑷ 如何建立"有效支持業務發展"的培訓體系

一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式
人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大於物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。

二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。於是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。

強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標；另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對於企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。

二、有效員工培訓體系的特點
培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特徵：

1、 有效的培訓體系以企業戰略為導向

企業培訓體系是根源於企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。

2、 有效的培訓體系著眼於企業核心需求

有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的「救火工程」，而是深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對於人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

3、 有效的培訓體系是多層次全方位的

員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程採用不同的訓練技法，針對具體的條件採用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。

4、 有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要

按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，並給予合理的引導。

三、建立有效培訓體系的基本原則
1、理論聯系實際、學以致用的原則

員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。

2、全員培訓與重點提高的原則

有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨幹、管理骨幹，特別是對中高層管理人員。

3、因材施教的原則

針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意願等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。

4、講求實效的原則

效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和採用先進科學的培訓方法和手段。

5、激勵的原則

將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。

四、建立有效的培訓體系
1、培訓需求分析與評估
擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對於一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：

（1）業務分析（business analysis）

通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，並配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。

（2）組織分析（organization analysis）

培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓後，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對於組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。

（3）工作分析（job analysis）

培訓的目的之一在於提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，並界定培訓的內涵

（4）調查分析（opinion survey）

對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，並據實說明訓練的主題或應強化的能力是什麼。

（5）績效考評（performance appraisal）

合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成後，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。

（6）評價中心（assessment center）

員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。

對於特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。

培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：

（1）培訓需求是否和企業的戰略目標相一致

只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。

（2）培訓需求是否和企業文化一致

如果某種培訓需求與企業文化相沖突，會造成企業文化的混亂，其結果是得不償失。

（3）培訓需求所涉及到的員工數目

不同的員工有不同的培訓需求，對於企業大多數員工的培訓需求，應當放在優先考慮的地位。

（4）培訓需求對組織目標的重要性

如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優先滿足。

（5）通過培訓業務水平可以提高的程度

通過培訓業務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優先滿足。

培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設計培訓體系創造了條件。

2、如何建立有效的培訓體系
員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。

（1）培訓機構

企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司，大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業掛職鍛煉等)。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。

企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助於外部咨詢機構。

（2）培訓對象

根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對於高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，採用短期而密集的方式，運用討論學習方法；對於中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，採用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；對於普通的職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。

（3）培訓方式

從培訓的方式來看，有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對於提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可採用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容採用不同的方式，靈活進行員工培訓。

（4）培訓計劃

員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。

有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定後，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。在培訓方法方面，應當考慮採用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠採用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意願，提升學習效果。

（5）培訓實施

培訓計劃制定後，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講,應該注意幾個問題：

（a）執行培訓時最好與考核相結合，重視過程式控制制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。

（b）培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對於一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對於特定性的培訓，應採用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。

（c）培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。

（6）培訓評估

培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事後評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用；後者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法，准實驗設計法和非實驗設計法。具體而言，根據Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法採用以下方法：

（a）如果培訓的目的在於了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。

（b）如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。

（c）如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。

（d）對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。

⑸ 高達軟體的職業願景

公司特設的員工培訓體系為員工提供系統的入職培訓、專業技術培訓、基礎素質培訓，員工能通過課堂授課、網上學習、光碟和書籍自學和外出培訓的方式學習各項產品、專業知識與技能，及時了解各種先進的管理技術和信息。公司重視對技術骨乾和管理人員的培養和開發，結合內部培訓經常性地派人參加外部交流與培訓，為適應公司快速發展，公司為管理人員開設管理課程及晉級課程，對有培養潛力的管理人員選派參加知名學府、教育機構舉辦的各類短訓班的學習。
一、 新員工培訓
每月一期的新員工培訓，幫助新員工在最短的時間里熟悉公司，內容包括：
企業概況與企業文化介紹
公司產品研發流程及產品概況
公司客服體系及流程介紹
質量管理知識及CMM基礎培訓
網路信息安全基本知識
員工日常生活與後勤安排介紹
二、 基礎技能培訓
面向全員的基礎技能培訓，通過學習《團隊建設》、《溝通技巧》、《時間管理》等課程幫助大家培養良好的職業素質。
三、 專業培訓
不同的專業類別有相應的專業培訓。公司對實施顧問、培訓教師、技術支持工程師、銷售工程師等有一整套認證體系，其中包括一系列課程體系，幫助專業人員專業提升。
四、 管理技能培訓
新經理人培訓：對新上任的經理人在3個月內將參加基礎管理培訓，在半年後將再參加特設的回訪課程；
中層經理培訓：採用讀書、研討、外出培訓、課堂授課、網上學習的方式，每年可以選擇管理課程，優秀經理還可以參加出國培訓、EMBA學習；
高層人員培訓：每年3－4次集中式的方式統一學習，並在學習後於各自的團隊分享，邀請國內外經驗豐富的培訓師授課。

⑹ 怎樣做好企業人才培養

參考經典教材《員工管理必讀12篇》，通常來講，對培養企業人才應該從以下幾個方面入手：

一、選擇引進最好的人

現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。

五、完善企業內部人才梯隊建設

企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。

⑺ 企業如何培養人才

轉載以下資料供參考

企業如何培養人才
樹立正確的人才理念和培養理念

管理講究「明道、優術」，道不明，則術不優。人才培養工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。
百事的人才培養工作做得非常優秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優秀的公司學院之一，他的人才理念很先進，「員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。」「有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領導人和一個堅實的團隊，能夠確保百事公司的未來發展。」「領導人培養領導人」。
萬科的理念也是很先進的，例如：「學習是一種生活方式」。「給員工一個有挑戰性的工作是最好的培訓方式」。
正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養重要性的充分認識，企業的人才培養和培訓工作才有了基礎。

確定明確的人才培養標准和目標

人才培養或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標准，只有這樣才能事半功倍。培養才有明確的目標。
百事領導人培養工作做得非常優秀，連韋爾奇都承認他培養GE領導力的做法就是直接借鑒於百事的做法。百事領導人的標準是非常明確的，主要有：「干練的業務能力；能夠確定業務方向；善於帶動下屬和員工；為人正派，言行一致；必須注重有利於公司長遠利益的結果」
華為的人才培養標准問題是通過任職資格標准來解決的。華為為了解決人才的職業化問題，花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標准和知識、技能標准。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標准非常具體，這樣就為人才培養工作提供了明確的標准和依據。
例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：
制定工作計劃：依據上級目標及本部門工作現狀制定本團隊工作計劃，體現對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引；工作計劃符合SMART原則並設有監控點。
關鍵行為：（1）根據上級部門的規劃或部署，與相關人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務要求和改進方向；（2）根據工作的優先順序有效利用資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本；（3）與相關人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活動；（4）根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，並設計相應的監控點及防範措施。

人才培養是管理者的職責

人才培養工作是企業所有成員的共同責任，當然，首先是最高領導的責任。德魯克指出管理者的三大職責：出業績、培養人以及宣傳企業文化。
優秀企業通常把人才培養看成「一把手工程」，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學大綱。
在一個管理完善的企業中，培養工作的參與角色很多，通常包括：企業最高領導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內部講師、員工。他們各自的培養角色是非常清楚的。某優秀企業就將各部門經理的培養責任定位為：批准部門的年度培訓計劃；培養重要的管理和技術人才；為本單位的人才培養和培訓工作提供各種必須的資源支持；擔任內部講師
為了將培養工作落到實處，很多優秀企業將人才培養作為上司的重要職責和重要考核指標。寶潔每年的經理人員考核中都包括人才培養一項指標，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和IBM則乾脆規定，沒有培養出接班人的經理人員不能晉升。

只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

國內很多企業培養人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析後，我們發現，一個重要的原因是企業選拔的培養對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質的，不是所有的員工都適合當成管理者或者高級專家來培養。優秀企業一般在培養管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。
某國內優秀企業將管理人才培養對象定義為符合如下條件所員工：（1）大專以上學歷，身體健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的價值觀，認同公司文化；（3）業務熟練，能指導別的員工；（4）較強的事業心和上進心，工作踏實；（5）有一定的影響力；（6）工作上不斷追求達到甚至超越優秀標准；（7）做事積極、主動；（8）有較好的邏輯思維能力；（9）能較好地處理人際關系。

⑻ 什麼樣的員工才是企業需要的員工

    第一種就是有真才實學的人。毫無疑問，哪個老闆都喜歡這樣的員工。這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當領導，你總要有人替他把工作搞上去，只有把工作搞上去了，領導才能得到上級領導的肯定。就算你這個人有點潔癖，但是你在工作上是很值得肯定的，所以說老闆不得不重用你，你可以給他或者給公司帶來直接利益的。

  第二種人就是在某一方面有特長的人。或許平時看來這樣的人不怎麼優秀，不是很出彩，但是如果這種人在公司某一方面做出了貢獻並且獲得了榮譽，在老闆的臉上也是很光彩的。

     第三種人就是清正廉明兩袖清風的人。這種人領導用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。單位既不會損失財物也不會因貪污受賄而搞壞單位及領導的名聲。

第四種人就是不計得失的人。這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領導臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，只有一門心思地干好自己的本職工作。這種人領導用起來比較方便。對公司也是比較忠心的。

第五種人就是只做不說守口如瓶的人。有些事領導不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些人只要替領導做了見不得人的事就大肆宣揚，唯恐天下不知，無形中給領導帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領導最喜歡只做不說守口如瓶的人，這種人領導用起來稱心。

  第六種人就是善於交際的人。這種人大多沒有什麼真才實學，在外人眼裡他就是一個無所事事游手好閑的街頭混混。但這種人卻很得領導的賞識，為什麼呢？就因為他有廣泛地交際圈子，跟什麼人都能見上面、說上話，很多事情都能替領導擺平。這種人領導用起來比較輕松。

    第七種人就是能為領導排憂解難的人。領導也是人，總會遇到一些煩惱和困難，而且有些事情自己出面解決又不合適，這個時候總需要有人能幫領導排憂解難。甚至通過一些暗箱操作，背地裡人不知鬼不覺地替領導把難題解決了，這種人領導用起來比較歡心。

第八種人就是阿諛奉承溜須拍馬的人。無論什麼時候領導總要樹立威嚴、高高在上的形象，這樣一來，很多同志除了工作上的事情外幾乎不跟領導進行過多的交流。所以領導的政績、偉績得不到歌功頌揚，從心裡他能開心地起來嗎？而這種人整天挖空心思地替領導歌功頌德，在領導面前陪著笑臉，說一些奉承的話，讓領導有種成就感。另外，領導接觸上級領導的機會和次數比較多，整天對別人陪著笑臉，心裡很不舒服。如果有人在領導面前陪著笑臉的時候領導的心裡才會感到平衡。

  第九種人就是有背景的人。這里的背景就是指某一個的父母或親朋好友當的官比領導的官還大。這種人有沒有本事領導都得用。有句俗語說，天晴修水路，無事早為人。領導用這種人其實是在替自己為人，假如有一天自己有事求到人家親戚頭上的時候，人家也會看在自家親戚的份上不遺餘力的替領導幫忙的。用這種人無疑是領導在為自己鋪路。

      第十種人就是喜歡為領導找麻煩的人。這種人玩世不恭、口無遮攔，喜歡散播小道消息，並且報復心理極強。對這種人領導採取壓制手段顯然效果不大，因為他不會犯大錯，夠不上開除，只要稍微給點處分他就會有意無意地找領導的茬，不分場合地給領導難堪。對這種人最好的辦法就是利用他，但不能委以實權重任，只能給一個不太重要的崗位只要能封住他的嘴就行。 

⑼ 助力計劃的服務特點是什麼

找了很久，才把資料找齊全了，
助力計劃的服務特點：
企業簽訂「助力計劃」「合作協議，正式加入「助力計劃」，企業及職工開始享受「助力計劃」所帶來的免費贈送培訓服務、各類教育服務及培訓補貼服務。同時，企業可根據企業實際情況，參照「助力計劃」各類補貼政策，為職工提供本企業的培訓補貼政策，形成本企業的「助力計劃」。

一、助力計劃向企業提供「送教上門」服務體系
四項「標配」服務、四項「個性化」服務，「助力計劃」向企業提供「送教上門」服務體系
為企業職工提供在企業內的咨詢選學、現場報讀、現場入學、開放學習四項標准服務，適用於所有企業。
1、咨詢選學。結合職工個人職業、崗位發展，為職工選取適合個人的教育項目提供有針對性的報讀咨詢建議，並對報讀條件、報讀優惠、培訓補貼政策等進行詳細解讀。
2、現場報讀。企業組織職工集體報讀時，「助力計劃」工作人員將在企業為職工提供報讀資料收取、報讀資質初審、現場繳費等服務。
3、現場入學。現場確認報讀成功，隨報隨入學、職工可立即享受到學習服務。
4、開放學習。網路遠程學習模式，學員根據自身時間自主安排學習進度，網路導學班主任、輔導教師隨時跟蹤服務。

二、校企聯合辦學
對行業領軍或超大規模企業，提供合作辦學授牌與資質，全面配套教學服務體系。
1、授予「國家開放大學XX（企業名稱）學院」，成為國家開放大學設立在行業標桿企業的人才培養基地。
2、產學研結合，以聯合辦學為手段，建立企業內部完善的人才培養體系，提供基於企業的教學服務咨詢、指導和支持。

三、提供專業、職業技能、崗位培訓定製服務
對行業領軍或超大規模企業，提供專業、職業技能、崗位培訓定製服務。
1、學歷教育專業定製服務
（1）根據企業人才發展特色與方向，與企業共同制定面向職業、崗位的專業人才培養教學計劃。
（2）與行業標桿領軍企業，共建「行業特色課程」。
（3）企業現有內部優質培訓課程，可納入專業的教學計劃，替換部分課程6個學分。
（4）企業職工現有職業資格證書，可根據教學計劃的設定替換課程學分，可達30個學分。
2、職業技能定製服務
（1）根據企業職工職業能力培養與發展的要求，為企業定製企業職工職業技能培訓解決方案。
（2）企業為行業龍頭或行業領軍，可與企業聯合開發行業職業技能認證項目，獲取政府項目資質與政策。
（3）若企業具備一定的規模，為企業定製職業能力提升培訓覆蓋通用能力和專業能力。
3、崗位培訓定製服務
（1）根據企業的崗位規劃與人才需求，為企業定製崗位培訓解決方案。
（2）面向企業的核心崗位，提供崗位培訓課程開發定製服務。