0基礎產品經理培訓課程

1. 零基礎沒人帶：產品經理該以什麼樣的姿勢正確入門

一、數據觀：產品經理要重視數據，根據數據做決策，用數據說話。 二、格局觀：學會換個角度，從戰略層面去考慮問題，格局有多大，世界就有多大。 三、細節觀：細節決定成敗，無數個經過產品經理優化後的細節，堆砌出令人尖叫的用戶體驗。 數據觀：產品經理要重視數據，根據數據做決策，用數據說話。靠譜的產品經理，不能拍隨便腦袋想做什麼就做什麼，而是要以用戶價值為中心，學會利用數據來側面驗證產品需求的是否靠譜。數據應該貫穿產品需求從無到有的完整的一個生命周期。 網上有很多產品生命周期的討論，比較形象的一種劃分是：幼年——童年——青年——壯年——老年，分別代表了一個產品不同的生命階段。 這里不多加贅述，文中提到的生命周期概念，並不是產品本身的生命周期，而是一個產品需求的生命周期，本質是需求的生命周期，並且這個需求的生命周期的結束，意味著一個新產品生命周期的開端。 根據工作這段時間的觀察和提煉，我對產品需求的生命周期流做了一個簡單的總結，一個產品需求完整的生命周期主要包括以下九個階段： idea產生——需求分析——項目評估——PRD撰寫——需求評審——開發測試——發布上線——運營監控——項目效果後評估。 很多公司都會有idea的頭腦風暴，有的公司是單獨組織一個idea討論會，比如我2014年在網路的時候，就參加過幾次這樣的會議，那時候的體會是，即使是簡單的idea討論，如果有相關的數據做支撐，會讓idea顯得更靠譜和更有說服力。 一般來說，很多idea討論會很容易陷入一個困境，就是你還沒有把一個idea的來龍去脈完整的闡述清楚，就會有人馬上打斷你，然後從技術實現和產品細節等方面去質疑你。 這種idea還沒講完就被無端打斷的感覺是很不爽的，並且無序無規則的爭論，會導致會議的效率大打折扣，很多時候花了很長時間開會也得不出所然，或者得出的會議結論也沒有什麼含金量。 至今覺得網路的idea討論會是做得比較好的，這里也可以簡單分享一下網路在這方面做得好的地方： 網路為idea頭腦風暴設定了一些討論規則，讓參會的產品經理有一個基本的討論框架，然後可以友好的進行idea頭腦風暴。建立基本的是非判斷框架和討論標准，是會議高效有序進行的有力保障。 Idea討論五步法：1）、產品經理要學會傾聽。別人在闡述idea的時候，盡量不要打斷，讓idea生產者把話說完，爭取把idea的基本框架完整的闡述清楚，用戶的疑問，很多時候都隨著idea主流程的而解決了，所以討論會上最好不要輕易打斷，要學會傾聽。 2）、有序提問和互動。idea的主流程闡述清楚後，其他的人再去打斷和提問，不要輕易在別人闡述idea眉飛色舞的高潮階段，給別人潑冷水，因為這樣很容易澆滅頭腦風暴的火種； 3）、吐槽也要有正確的姿勢。自由提問和互動階段，分為白帽子&黑帽子兩個維度去評價idea，白帽子指的是idea值得肯定的方面，是Idea的亮點和優勢。黑帽子指的是idea的缺陷，鼓勵大家對idea進行吐槽，扣白帽子和黑帽子是整個idea討論會的高潮，哪些idea靠譜哪些不靠譜，就在這個PK環節一較高下。 4）、鳥過留痕，會議記錄要做好。闡述idea的產品經理，可以在白板上寫一下idea的框架要點，做好idea記錄。然後，其他人員關於idea的白帽子和黑帽子都貼到白板上，方便其他人看到。 5）、郵件周知及後續安排。每次會議開始前，最好安排一人做整個討論會的會議紀要，結束之後整理出要點發給全組人員，保證每次討論都有價值和產出。Leader可以根據產品規劃和idea討論結果，篩選出靠譜的idea進idea需求池，安排對應的產品經理去跟進需求。  上面的五個idea討論會步驟，簡單分享了我14年所在的網路錢包部門的idea討論會的大概流程，至今仍然覺得這個流程是靠譜的。 產品經理在工作中遇到的一個問題，就是在idea討論會的時候，沒有一個框架和標准，導致會議效率不高。 很多時候你剛起一個頭，就有人跳出來打斷你質疑你，其實他們的很多疑問都可以在後面的關於idea主流程的闡述里找到答案，但是很多人就是缺乏耐心和用心傾聽的姿態，這導致idea討論會很無序很混亂，有的時候花了幾個小時開完會，但是最終並沒有一個清晰的會議結論。 如果有產品經理感覺自己的部門和團隊開會效率特別低，並且經常發生idea剛起一個頭，就會遇到鋪天蓋地的質疑和爭論的，可以考慮引進網路這套5步idea討論會的框架，讓整個團隊可以更友好的進行頭腦風暴，即使是撕逼，也是高效率的靠譜有序的撕逼。 希望這個5步idea討論法，能幫助深陷idea討論無序無效之苦的你，趕緊走出來，利用有序靠譜的討論架標准，讓產品經經理的工作更高效。 繞了一大個彎子，還是要回到數據上來。idea頭腦風暴，表面上是天馬行空，是沒有限制的發散思維，但實際上最終勝出的idea，還是靠譜最重要。如何做到靠譜呢？ 除了以用戶為中心，主要是靠數據說話，建立在真實客觀的數據基礎之上的idea，才是靠譜的。作為帶業務的產品經理，你的idea不能脫離數據真實情況太離譜，不能越過基本的數據邊界。 idea的時候需要重視數據，需求分析階段更是如此。我司的產品需求文檔模板，第二項就是目標評估，撰寫PRD的時候，需要給出這個需求最終可以帶來的數據結果。 在進行需求評審，以數據為中心的項目目標評估，是大boss比較看重的一點，如果你的數據評估結果很不錯，評估過程的邏輯嚴密合理，需求很容易獲得通過，並且通過的速度特別快，這就是數據的力量。 需求開始階段，要積極尋找數據支撐點，數據的統計口徑要一樣，否則就不是在一個頻道上進行對話，數據還要具體准確，不能說：應該、大概、左右、接近這些詞，講需求的時候，用詞盡量要准確靠譜。 記住具體的數字，而不是大概，比如酒店的入住率是58%，別人問起的時候，就不要為了方便說是接近60%，有的時候計算最後的目標，就是因為每個地方都有一個大概的誤差，才導致最後的結果又不小的偏差甚至錯誤。58%是真實靠譜的答案，這么准確的數字說出來不會受到多少質疑，並且傳遞這種真實靠譜的數據，是對別人負責的表現，也是對自己工作嚴謹的一個要求。 但是說接近60%，則是不怎麼准確的回答，傳遞給別人不怎麼准確的數據信息，很容易越傳偏差越大，最終帶來不必要的麻煩。從某種程度上講，你說入住率是58%，別人是比較容易相信的，但是剛好說是60%，很容易引起別人的質疑，然後帶著這種質疑私自去查看數據，結果是58%，這樣容易引起別人的不信任，給人留下不靠譜的印象。 產品經理做項目的時候，經常需要做項目目標評估。即便是在idea階段，也需要為自己的idea做一個大概的估算，然後給出大概的數據目標結果。一般情況下，最終結果，都是經歷了幾個環節的乘法或者加法得到的。 數據估算結果=數據A*數據B*……數據X，如果中間某一個數據不靠譜，比如多猜了1倍，那麼幾個環節相乘，最終的估算可能就差幾倍或者幾十倍了。 前面說了數據在一個產品需求完整生命周期里，要經歷的九個階段里的前五個，基本到需求評審結束，並且需求獲得通過，數據神經就可以稍微放鬆一下了，畢竟你暫時不需要拿數據來說服自己和說服別人。 但是，這不意外著就可以把數據拋在一邊。進入了開發測試階段，也要關注數據，比如開發經常會問產品經理，你這個需求能帶來多少訂單？ 如果同樣工作量的項目，你的需求帶來的訂單數據更多，那開發是比較願意重視你的需求的，並且很有可能在資源安排上給予更高的優先順序支持。無論是產品經理還是開發，都希望利用有限的資源，為公司創造更多的價值。 QA在測試的也會問產品經理，我們測試的時候，數據從哪裡取？這個時候你就要懂一些數據方面的東西，知道用戶信息數據、訂單數據放在哪裡？怎樣能方便的取到數據。當QA在mock測試case數據的時候，你如果能給一些靠譜的數據源，會更加贏得QA的喜歡的。 還有數據對於運營監控的重要性就不多說了，產品經理的需求上線之後，需要有靠譜的運營監控數據指標，並且定期輸出數據報表，隨時可以通過監控後台的數據觀察項目日常運營情況。 項目後評估看的也是數據，看上線後的數據效果是否達到了需求預期設定的目標。業內有句流行的糙話，項目後評估，其實就是產品經理直播吃翔，自己生產的翔，即使數據效果再差，也要跪著含淚吃完。 後評估的數據就是項目上線後的真實情況，不存在估算差異問題，很多時候出現後評估直播吃翔的情況，也是因為當初寫PRD作目標評估的時候，數據不靠譜，導致項目目標不合理，從而讓後評估難以達標。 所以，整個產品需求的生命周期最後一環，項目後評估是直播吃肉還是吃翔，取決於在一開始的idea評估、需求分析和項目評估階段，所做的數據估算和評估是否靠譜。 差之毫釐謬以千里 ，作為一個合格的產品經理，數據觀要融入全身的每個細胞里，把數據當作是檢驗需求質量的重要標准。 產品經理擁有的第一觀：數據觀，數據的重要性要深入人心，時刻記得靠數據說話，數據可以讓你的idea和需求變得更有尊嚴。 格局觀：要學會站在公司角度，從戰略層面去考慮問題，格局有多大，世界就有多大。用戶體驗的要素裡面有5層，分別是：戰略層、范圍層、結構層、框架層、表現層，格局觀就是要做好頂層設計，從戰略層面去定義產品形態和明確用戶核心需求。 有格局觀的產品經理，個人覺得主要有以下兩點體現： 一方面，有格局的產品經理做的產品可以自我成長和延伸，成長的路徑一般是：idea——需求——產品——平台——生態。 當在做idea的時候，你就可以預見產品的未來，可以想像得到當下這個小小的idea，最終長大能成為什麼樣的終極生態系統。 當然，這樣的PM世間少見，恐怕只有喬布斯、張小龍和周鴻禕等人，才具備這種遠見和格局。但是產品經理的一個核心素質就是要有追求，要致力於追求做一個有偉大格局觀的產品經理。 另一方面，有格局觀的產品經理，要能很好的做好商業目標和用戶目標的平衡，讓產品既可以持續盈利賺錢，又可以為用戶創造價值。 現在互聯網思維都講用戶至上，都說要以用戶為中心，這個我也認同，我也覺得用戶目標是第一位的，用戶價值是最重要的，是商業價值的基礎。 但是，這並不是說商業目標就不重要，就可以撇開完全不顧商業目標來設計產品。商業目標也是產品設計的一個重要考量，很多時候，有創業者說三年不考慮賺錢這種狠話，其實只是不去做商業變現，但是商業變現的模式要有，至於到底用不用那是公司處在不同發展階段的決定。 商業目標有沒有，和實不實現是兩碼事兒，一碼歸一碼。 商業目標和用戶目標是一個天平的兩極，不能過分偏向一個極端，做好平衡最重要。  一個完整的產品，主要包括了用戶、商戶、平台三部分。 有格局觀的產品經理，在一開始設計產品的時候，會考慮到用戶、商戶和平台之間的關系，做好產品早期的頂層設計。 缺乏格局觀的產品經理，在設計產品的時候，可能會漏掉商戶這一環，導致產品後期的商業變現先天乏力。 case1：這里舉一個典型的例子QQ（空間）與微信（朋友圈） QQ空間有著海量的用戶，活躍度和用戶粘性都很好，但就是一開始設計產品的時候，缺乏商戶這一環，沒有靠譜的商業變現模型，只能簡單粗暴的在主頁兩邊投放垃圾徵婚廣告來盈利，目前有的商戶也是弱連接，沒有和用戶和平台形成良好的互動和粘性。 QQ空間的早期設計沒有商戶這一環，只有用戶和平台兩個核心要素。盡管後期QQ空間做了很多改進和商業嘗試，但是效果不佳。還好QQ空間的使用場景是PC端，電腦屏幕大，視覺范圍大，用戶對頁面廣告不敏感。 如果是在手機上看QQ空間和主頁兩邊的垃圾徵婚廣告，簡直連摔手機的心都有，由於屏幕小，用戶對廣告和無效信息太敏感，主要出現一些垃圾廣告，移動端的用戶體驗會很差。 與QQ空間形成鮮明對比的，是微信朋友圈，微信從一開始設計的時候，就具備了用戶、商戶和平台的閉環通道，使得微信具備了成為一個超級入口的基礎。 自從開通了朋友圈廣告系統，用戶看到廣告幾乎一邊倒的表示喜歡廣告，很多用戶還期待看到廣告，並且樂此不疲的聊自己看到的廣告為什麼和別人的不同，這就是微信朋友圈商業目標突出的一個表現。 當然，QQ（空間）和微信（朋友圈）是不同時代的產品，嚴格意義上沒辦法進行比較，不同時代的產物也沒有意義非得去爭個高下。 QQ(空間)在屬於PC端的那個時代，也是風頭無二的優秀產品，是PC端產品的經典之作。對於過去偉大的產品，要心懷感恩和敬畏之心，才能做好當下的事，謀好未來的局。 微信這個產品具備了用戶、商戶和平台三個核心構成要素，微信的產品經理在alen的帶領下，設計出了微信公眾平台這樣一個偉大的產品，可以方便的連接海量商戶，為以後的商業變現做准備。 用戶目標是產品活下去的根基，商業目標是讓產品持續健康成長的保障，以平台為基礎，把用戶目標和商業目標很好的結合，才能做出偉大的產品。 細節觀：細節決定成敗，無數個經過產品經理優化後的細節，堆砌出令人尖叫的用戶體驗。當一個行業里出現了很多同質化的產品，並且這些產品的資源供給相當，同樣的需求可以在多個產品滿足的時候，決定誰能笑到最後的，就是體驗上的細節，所以，產品經理的新三觀里，必須要有細節觀。 格局觀決定能走多遠，細節觀決定了能做多好。 細節觀到底是什麼呢？細節觀其實包括了兩層含義： 1）、發現細節的能力； 2）、做好細節的意願。 對於發現細節注意到細節的能力，大部分人都具備，很多時候，我們都能注意到具體細節的細微差異，一個產品有什麼漏洞或者bug，會引來一堆人吐槽，並且是針對一個細節進行吐槽，並且這些細節容易引起共鳴，人人以發現問題找出細節差異為榮。 因此，細節觀的第一個層面的含義：發現細節的能力，大部分人是具備的，至少能從激烈的競爭中脫穎而出，成功進入各大互聯網公司的產品經理們，他們是具備這個能力的。 其中，有游戲公司針對用戶的細節觀里具備的發現細節的能力，還專門開發了一款游戲叫做《大家來找茬》，發現細節差異，找茬找不同，全民玩得不亦樂乎。 大部分人都具備的能力，也就沒有稀缺性，這里不多討論了。細節觀里真正重要的部分，是自覺做好細節優化的意願。 世界上不缺發現問題的產品經理，但是缺提出可靠解決方案，並且堅定不移的push執行的產品經理。 很多時候，我們不願意去優化細節，不是看不見，而是自以為是的覺得不重要，覺得這個細節對用戶影響不大，所以不去做。 並且這個時候，產品經理們往往冠以資源不夠的名義去尋找安慰，或者用優先順序低來當做不去執行的借口。 之前分享過一個觀點：互聯網公司的資源是永遠也不夠用的，等到資源充足的時候再去做，什麼事情都完了。產品經理更像一個資源整合高手，想方設法去利用身邊的資源為我所用，去用心打造良好的用戶體驗。 關於資源不足，如何去做好細節優化，如何去打造良好的用戶體驗，這里分享有贊創始人、前支付寶首席產品設計師白鴉的一個案例： case2：白鴉與支付寶「殺蟲劑」的案例白鴉為支付寶帶來的最大改變，是在2009年建立支付寶內部小組「殺蟲劑」，每周准時不同崗位角色參與，針對互聯網上網友提的問題、抱怨、罵娘進行針對性的改進討論。 幾乎公司所有角色都加入「殺蟲劑「項目，從設計師、產品經理、銷售到運營部門，他們不僅自己使用支付寶來發現問題，也從親戚朋友那裡收集意見，並在網上發各種帖子，看用戶在使用支付寶之後什麼地方不爽，然後擠出私人時間坐在一起開會解決。無數小問題、無數小細節、無休止的爭論，在一年多時間里，「殺蟲劑」小組至少幫助5550個會員解決了困難。 「這工作很辛苦，但很有樂趣，你會發現你改過的小細節會馬上反饋到用戶身上，會有人跟你說謝謝，這很有成就感。」白鴉說，這也是一件上癮的事，他生活里的一切，他的每句話、每個行為，甚至每個夢，都沖著用戶體驗而去。  『殺蟲劑』行動使白鴉意識到，用戶體驗是整個公司的事，它需要每個人都參與其中，正是由於多部門協同，無數小問題小細節才能被順利解決，而90%的問題也被列入公司的其它項目中，一並解決並預防。當『殺蟲劑』小組成為貫穿整個公司的虛擬團隊時，關注細節，優化用戶體驗就變成每個員工的分內事。 說到產品細節，不得不說一下當下流行的用戶體驗。用戶體驗有很多種版本，可以從有用、可用、好用等多個層面去定義用戶體驗。 這里說的細節觀，僅從好用層面切入聊一下用戶體驗，在這個維度上，細節即體驗。 在細節觀里，用戶體驗就是那些讓你感覺很爽，但是很多時候又說不出為什麼爽的，無形而又真實存在產品里的細節。 在好用這個層面，用戶體驗就是細節體驗，對細節無休止的優化，和對繁瑣小事的持續改進，才能打造一流的用戶體驗。 關於在產品路上可能會遇到的批評與褒獎，分享一句話共勉：在揚帆遠航的星辰大海上，有人只顧眷戀腳下的礁石，而有人在嘗試探索新大陸。少廢話，多幹活。 我所說的，都是錯的。

2. 小白零基礎產品經理如何畫產品路線圖

產品路線圖是一個高級的可視化摘要，該圖表概述了您產品隨時間推移的願景和方向。創建產品路線圖是一個多步驟的過程，因為您首先需要確定您的產品願景和戰略目標。

在本文中，我們將引導您完成從頭開始構建第一個產品路線圖的四個基本步驟：

1、確定產品的「原因」-成為產品的戰略原因。

2、確定您的受眾並制定路線圖以引起他們的共鳴。

3、優先考慮產品的戰略主題-並開始構建實際的路線圖。

4、保持靈活性-因為您的路線圖將會改變。

無論您是產品管理的新手，還是經驗豐富的產品經理，都沒必要在一段時間內制定新的路線圖，這項工作似乎就像打掃車庫或學習語言一樣—如此繁重的項目您不確定如何邁出第一步。實際上，這比清理車庫或學習新語言要困難得多，因為您承受著更大的壓力，因為他們知道自己創建的路線圖最終將被公司的利益相關者甚至您的客戶查看，審查和辯論。

產品路線圖不是操作任務清單。這是一份戰略文件，旨在幫助您制定產品計劃並保持團隊在執行該計劃方面的正常運轉。

對於需要路線圖的產品經理來說，如果說：「我將只寫出該產品所需的所有主題，史詩和功能，然後將其用作路線圖，可能會非常誘人。 」 雖然這聽起來合乎邏輯的，而且它是一個簡單的方法來得到的東西在紙上迅速回落，這將有可能導致各種你的產品的發展問題。當我們逐步瀏覽下面的指南時，您將看到原因。

一、在您執行其他任何操作之前，請首先確定產品的「原因」-其存在的戰略原因

你為什麼要開發這個產品，在這個時間，以這種方式，優先考慮這些產品的屬性，這些用戶?

這些是您在開發任何新產品或更新現有產品時需要問自己和團隊的關鍵戰略問題。如果您不能回答這些問題(理想情況下是用數據來支持您的回答)，那麼您根本就無法合理地證明在產品上花費任何時間和資源。

令人驚訝的是，有如此多的產品經理，甚至是經驗豐富且才華橫溢的產品經理，都跳過了第一步。也許他們認為自己知道自己的內在答案，不需要大聲地或在紙上清楚地表達出來。或者也許他們只是急於將路線圖納入文檔中，因為他們即將召開利益相關者會議。但是請相信我們-如果您不準備回答有關產品存在原因的這些關鍵戰略問題，那麼利益相關者會議將對您不利。

此外，第一步將在整個開發過程中以重大方式獎勵您，並且遠遠超出產品發布的時間。確定產品與團隊合作的原因將使所有下游決策更具戰略性和凝聚力，最終將使產品更成功。

確實，回到我們的初次利益相關者會議的意義上，您可以清楚地闡明產品戰略建議的「原因」，並以路線圖傳達戰略的方式傳達產品如何為公司的戰略目標做出貢獻-您更有可能使您的路線圖與利益相關者產生共鳴，並贏得他們的支持以繼續前進。在開始路線圖之前，還需要進行其他一些關鍵的對話。

二、確定您的聽眾並制定路線圖以引起他們的共鳴

這是許多產品經理陷入的另一個陷阱。他們創建單個路線圖-經常使用臨時路線圖應用程序(例如電子表格或演示軟體)，而不是使用專用路線圖工具。(這就是為什麼臨時使用路線圖軟體不是一個好主意的原因。)然後，這些產品經理向與他們會面的每個團隊或小組介紹該路線圖。這意味著他們的高管和投資者所見的路線圖與開發人員所見的完全相同，甚至可以與客戶共享相同的路線圖。

但是請記住，產品路線圖是一份戰略文件，與您的高管分享該產品的戰略目標與向市場營銷或開發團隊展示目標的目標大相徑庭。

這是一個很好的經驗法則。如果您要向與會的每個受眾使用相同的路線圖文檔，則說明您不是在做產品經理。為什麼?因為當您的執行干係人圍著您的路線圖說「向我們展示您的計劃」時，他們不想看到每個功能的底層細節。他們想知道這將如何幫助公司提高市場份額，或者對接下來兩個季度的收入數字意味著什麼。

相比之下，當您與開發團隊舉行路線圖會議並且他們想知道您的計劃時，您的演示文稿需要重點關注產品開發對他們的意義-您將要求他們使用什麼技術。 ，他們將需要什麼時間完成工作，以及他們的日常任務和優先事項將是什麼。

這是制定路線圖的至關重要的組成部分。您需要能夠呈現不同的視圖和不同的詳細程度，具體取決於要向其展示的團隊或受眾。

我下面分享一個例子，這里有3路線圖，例如S ^來幫助你開始。如果您正在尋找技術路線圖，這些示例技術路線圖會很有用。如果您正在尋找營銷路線圖，那麼這些示例營銷路線圖就很棒!

您希望您的管理團隊看到一個路線圖，使他們有信心您的產品將有助於實現公司的戰略目標。您希望您的銷售團隊看到一個路線圖，清楚地向他們展示他們如何說服潛在客戶滿足他們的需求。而且，您希望您的開發人員看到一個路線圖，該路線圖清楚地說明您需要他們提供什麼，以及為什麼他們的工作對產品的最終成功至關重要。

這就是說，就路線圖的發展而言，您有兩種選擇。您可以使用電子表格之類的靜態文檔工具，然後以電子表格格式創建同一路線圖的多個不同版本。(再次，這是個壞主意。)

值得在這里指出的是，以這種方式構建路線圖時，每當開發中的優先順序，日期或其他元素發生變化時，都需要手動更新其所有版本。無法更新靜態文檔路線圖的所有版本可能會迅速導致路線圖文件和從事錯誤工作的人員的版本控制問題。

或者，您可以使用專用的路線圖工具來開發動態和可視的路線圖，該路線圖將以正確的細節級別輕松呈現給合適的受眾。

三、確定產品的戰略主題優先順序，然後開始構建實際的路線圖

至此，您已經奠定了基礎。您已經確定了產品存在的戰略原因。並且(我們希望)您已經找到了正確的路線圖工具。現在該開始輸入了。

那你會從哪裡開始?路線圖首先要考慮什麼?

到目前為止，您已經從上至下的戰略觀點著手制定路線圖過程中的每個步驟。在構建路線圖的實際細節時，應使用相同的方法。

首先確定產品的主要主題。對於每個主題，在路線圖上創建一條泳道。(請記住，如果您使用的是正確的專用路線圖工具，那麼以後如果需要更改優先順序順序或將所有內容移回原處，可以單擊幾次滑鼠或拖放來移動這些主題。在時間軸上。)

現在您已經有了一系列主要主題，您可以開始在它們下面的史詩中分層。並且，如果您確定需要更多細節，則還可以在每個史詩下方添加特定功能。

關鍵是您要從戰略層面開始，並向路線圖中添加每個細節。就像您剛確定產品存在的原因時一樣，您將對每個主題都採用相同的思路，詢問為什麼該主題在路線圖中應佔一席之地-以及相對於其他主題而言應占哪個特定的地方，以及為什麼。

四、保持靈活性-因為您的路線圖將會改變

最後，在構建路線圖上的細節時，您要記住，這些細節都不是一成不變的。公司的優先事項改變了。資源水平發生變化。競爭對手的舉動可能會迫使產品的開發或發布時間表發生變化。

因此，您想要創建產品路線圖並將其呈現給各個受眾，從而為進行中不可避免的更新，調整和路線修正留出空間。

而且，如果您可以從戰略上解決您的第一個路線圖，並且按順序進行，我們已經在此處概述了，您將獲得成功的產品路線圖。

相關推薦

小白零基礎產品經理畫產品路線圖指南

2020年產品經理薪資趨勢

產品經理：產品分析的內容有哪些

產品經理能幹到多少歲

產品經理好學嗎-能學會嗎

解讀產品經理行業就業前景

產品經理適合女孩子嘛

產品經理40歲後能幹嘛

學習產品經理培訓班多少錢

產品經理培訓出來找不到工作是真的嗎

3. 從零基礎開始學習產品經理難不難

從零抄基礎學產品：難點襲在哪裡呢？1、如果是新接觸了一個行業，那你難在你不光要來了解該職位的事情，你還要了解該行業大體的一些東西，這樣學習難度或許就大了。

2、自學。這是一個好的方法，但是真的適合自律性比較強的朋友，自律性不夠強的朋友，很容易買了一房子的書，最後用來落灰。所以自律性不強的朋友還是報班吧，要不然啥時候能學會，笨笨熊老師專治不自律 。

易點：1、產品經理不要求你會太多專業性特別強的東西，例如技術開發，這個真是要苦學的。

2、產品經理首先要學會溝通，對上你要溝通好你要做的產品是什麼樣的，對下你要和UI、技術溝通你產品是否可實現的問題，所以產品比較考量一個人的溝通能力。

3、產品經理還應該邏輯思維好，一個產品的實現，怎麼做會更好，這是一個產品經理必須要了解的。

4. 零基礎小白怎麼入行互聯網產品經理

大學里是沒有產品經理這門學科的，想要入行互聯網產品經理門檻不是很高內，黑馬程序容員這邊有產品經理學科課程體系非常齊全專業，而且黑馬程序員的師資力量很強大，適合零基礎小白系統學習，不僅有講師還有就業老師幫助輔導找工作，之前我一個朋友在黑馬程序員學習產品經理成功入行，現在發展可好啦

5. 小白該如何入門產品經理呢

小白入門產品經理來的方法源：
1.下載APPstore24個分類top20的應用，共480個；
2.每款花20分鍾，對功能、頁面交互等進行體驗並記錄下自己的想法思考，這過程大概半年；
3.完成前兩步後，自己已逐步有產品觀，寫下自己的見解分享出來交流，也發掘自己喜愛的產品類型領域；
4.對自己喜愛的產品進行競品分析，正常方法是列表進行功能對比，更高的方法是對關鍵模塊和功能的場景使用、效果分析，或UGC分析；
5.可以把自己的評測發給對應的公司，嘗試謀求職位。
參考來源：人人都是產品經理

6. 零基礎，如何轉行做產品經理

每個牛逼的人都經歷過挫折和失敗，也都迷茫過，就怕你一直迷茫下去，要不停學習，教科書也好，身邊的朋友也好，學無止境、不恥下問，每個成功的人都是用汗水和淚水澆灌出來的，自己多學習他人，可以很容易從迷茫中走出來，從產品角度來講，要有針對性的學習，學習他的思維方式、溝通方法、工作技巧；不恥下問也是要有針對性，有的時候別人點到為止，你就應該明白，別人後面想說什麼，能自己領悟的自己領悟，當你遇見挫折的還可以用別人的成功案例激勵自己，不經歷風雲,怎麼經歷彩虹？
做產品要有野心，在你轉行前就應該知道，這個崗位競爭很激烈，你沒有野心很容易淘汰，也許方向不對，上道都很困難。
如果，你想做一款旅遊產品，首先你也是旅客，敢問路在何方？路在腳下。
如果，你想做一款體育產品，首先你也應該喜歡體育熱愛運動，不說是非要達到哪個級別，最起碼對體育這個垂直領域比較門清！
如果，你做的是一個社交產品，首先你應該對騰訊旗下的產品了如指掌！目前哪裡還有可操作的空間？哪些已經飽和？自己必須心理有數。
提升自己的知識採集、消化、應用、擴展等能力，形成自己的產品方法論，這樣才有自己的核心競爭力，獲取知識信息有很多種方式：一個是從同行分享會中獲取，一個是自己在書上學的，還有就說實踐中總結。對於新轉行的產品經理，前兩者更重要！

在職場中，我們每天都會遇到形形色色的人，各種「規則」，每個行業每個部門每個人都有自己的規則，做為一個產品經理，你不能被他們牽著鼻子走，這樣產品經理做的很辛苦，必須要有自己的方法，磁場要強大，要別人在自己的規則下工作，會下棋的產品經歷才是好產品經理，尤其是圍棋，型散神不散，戰勝自己才能戰勝他人。

7. 怎麼從零開始做到成功的IT產品經理

可能我回答來這個問題還不夠資格，自畢竟我也是剛入這個職業不算太久。從一個技術變成IT的產品經理還是有些迷茫的。我也查過很多的博客文章，但是結果都不是我想要的。

現在市場上的名為「產品經理」的職位太多了，乾的東西也都不太一樣，就像我的職業其實並不需要去做一些產品預測和可能性客戶的分析，對於我來說可能更接近的是一個客戶和技術之間的翻譯工具。但是從零開始我還是累積了一些經驗。

1. 多去翻看市場上已經成型的軟體，對總體的軟體有一個類型的了解。你需要知道你客戶說的一個軟體需求是市場上接近於哪類的軟體。

2. 其次，一定要注意各種各樣的說明文檔寫的詳細，對工作上的任何事情有一個電子版或者紙質的記錄，用於處理以後的各種情況。

3. 最後就是一句比較模糊的觀念——「多說話，少說話」

其實這種東西只要踏踏實實干，總會熟悉的

8. 產品經理如何從零學起

我這里有產品經理的視頻教程，涵蓋商業模式、競品分析、BRD、PRD、MRD、流程圖、項專目管理、數據屬分析、移動端和WEB端設計、產品運營、熱門分析、產品經理其它相關內容，共G3.17G。30一套，35的話送產品經理相關資料或mindmanager教程或Visio或PS6視頻教程全集其中一個

9. 零基礎做產品經理需要哪些技能啊

伴隨著互聯網與傳統行業的融合，產品經理職位逐步成為公司的標配，面對更廣闊的市場來說產品經理還屬於新興職業。好的產品經理薪金極高，同樣也需要具備很多素質。

接下來我們將按照工作中的職位來區分能力的掌握程度，例如產品經理的職位有：產品助理、產品經理、高級產品經理，像打怪升級一樣，從助理逐漸到高級產品經理。

產品助理所需能力：邏輯能力、文檔能力、競品分析

產品經理：溝通能力、項目跟進、多線程工作能力、決策能力

高級產品經理：產品全局性、帶隊能力

1、產品助理

成為產品經理之前是需要一個助理階段的過渡，在這個階段，產品助理會接觸一些功能點的需求，並不會接觸到整體功能或者整條產品線。只要掌握了邏輯能力、文檔能力、競品分析，我認為就夠了。

至於所謂的原型能力，其實我覺得這個對產品經理來說都不算什麼必備能力，原因以下分析：

1)邏輯能力

什麼是邏輯能力?其實就是大量的if…else…所組成的一個閉環。再復雜的系統，也是由底層很多「是」「否」所組成的。

tips：

實踐是最好提高邏輯能力的方式

可以看看其他產品經理寫的產品需求，多關注流程

理解能力也很重要，但是邏輯能力強了，理解能力也就強了

2)文檔能力

充分理解業務需求，將需求轉為成一個個邏輯需求，最後輸出產品設計。

以上這個流程需要落實到文檔上，至於什麼形式都不重要，重要的是便於研發理解，能給項目干係人都講明白。

3)競品分析

對於前端產品來說，這一點很重要：因為現在不是閉門造車的年代，我們需要充分了解市面上的競品，對其進行分析。

切不能為了分析而分析，那究竟分析什麼?簡單來說，圍繞你的KPI去分析競品，競品哪些東西可以幫你完成KPI目標，有則借鑒，無則思考，為什麼競品的功能要這樣做，這樣做達到什麼目的。

這里解釋下為什麼原型能力不是必須的：產品經理畫原型只是將一些流程和邏輯用直觀的頁面去呈現，UE會根據你的邏輯對頁面進行交互設計，UI會根據需求在不同場景的展現上進行視覺設計，研發更多的是看一眼原型明白這次要做什麼，更何況FE最後以UI圖為准。

所以，產品經理的原型，只是一個抓手，各個崗位通過這個抓手開展工作。至於高保真的原型，實際工作中沒有時間給產品經理進行炫技，只能當一個技能提升。

以上就是對產品助理能力的說明，但是對於產品助理在這個階段一定就要明確：產品經理究竟是做什麼的。產品經理畫原型?交互你比不過UE，視覺你比不過UI;功能實現?這個是研發和測試的活;項目管理?PMO可能第一個表示不服。

2 、產品經理

基本很多人都處在產品經理這個階段，因為我認為產品經理到高級產品經理不再是簡單能力的提升，更多是眼界和思維的轉變。產品經理，是負責產品整體功能模塊，簡單來說就是很多功能點所組成的一個系統。

1)溝通能力

溝通能力也是被人說爛了，很重要，但究竟什麼是產品需要的溝通能力?很簡單，讓別人按照你的想法去做。

比如有個需求和研發溝通，需要給研發講解為什麼做這個需求、流程是什麼樣的等等，其最終溝通的目的還是說服讓研發給你做這個需求。

tips：

溝通能力區別於表達能力

get不到對方的point，要麼是對方的表達能力問題，要麼是自己的邏輯能力問題

提高溝通能力有很多技巧，技巧再多也比不上大家在一條船上有用

2)項目跟進

項目跟進不是項目管理，項目管理是PMO的工作。項目跟進也就是需求跟進，對於評審完成後的需求，產品經理必須要主動的去跟進。

無論這個需求是否進入排期，是否已經開發，開發中遇到什麼問題等等，只要這個需求沒有上線，產品經理都有責任去了解需求在什麼階段、遇到什麼問題。

項目跟進是產品經理的加分項，是產品經理責任心和專業度的體現，在這個階段也是和研發、測試小夥伴們溝通感情的好階段。

3)多線程工作能力

產品經理工作比較繁雜，經常負責多個需求，而且產品經理也是眾多工作的交叉點，很多和需求功能無關的事情也需要產品經理去解決。能夠隨時切換不同工作狀態，是產品經理基本功。

實際工作中，工作打斷後，想要再去找回之前的工作狀態是比較難的事。

4)決策能力

實際工作中經常會遇到這樣的話：「怎麼做都可以，聽產品的」，「做不做這個功能，聽產品的」等等。產品經理是需求的owner，產品功能的走向需要產品經理來決定，你有申請資源使用資源的權利，對應的就有承擔產品走向的責任。

如何正確的做好決策?

靠經驗：來自長年對用戶、市場、競品、業務的了解，結合自己理解得出的經驗;

靠數據：依靠市場調研、競品分析、運營數據、用戶調研等，從數據維度上支持自己的決策;

靠團隊：通過和業務、研發、運營等同事交流，從他人的視角更全面的得出結論。

最後，你收集了很多信息，可能有的信息還是相悖的，但是最後決策必須是你自己決定，因為你是產品經理。

3、高級產品經理

高級產品經理基本已經脫離了產品功能和需求，需要跳出來，站在一個整體的角度來審視產品——這個是最難的，因為你的所有判斷和想法都是你自己思考出來的，你需要平時的積累，輸出一套屬於自己的方法論。

1)產品全局性

通過自己的方法，對產品有一個全局性的思考，比如以下一些問題：

產品的界限在哪裡，什麼需求是做了沒有用的

為了完成目標，有哪些切實可行的方法，結合業務、運營等全資源考慮

如果一個全新的產品立項，你能否用一張圖反映出業務規劃

能看透產品的人很少，上述那些能力通過訓練可以掌握，對產品全局的感知，我個人認為是考驗一個人思想的高度和寬度。說的有點虛，因為我沒有掌握這個能力，但是我覺得方向還是對的。

舉例：

一次在MBR會議上，產品boss對我們部門的產品提出一些切中要害的建議。我們採取矩陣管理模式，產品boss沒有直接負責我們部門的產品，只是通過會議上PPT的講解，就可以一針見血的指出一些問題。

每個產品都有屬於自己的本質，這個本質會連接到用戶解決痛點、會連接到公司實現目標、也會連接到所有部門為這個本質去工作。所以，從產品的全局性抓住產品本質，才能更好的創新出符合用戶的功能。

2)帶隊能力

其實很多產品經理就開始帶隊了，但我還是覺得在高級產品經理這個階段帶隊更加穩妥。你需要帶領小夥伴們一起成長，當然一部分產品工作也需要別人來分擔。

帶隊沒有什麼可說的，切記工作中你要說：「跟我一起上」，不要說：「弟兄們給我沖」。

10. 零基礎，如何轉行做產品經理

零基礎，首先要看你是什麼學歷和你之前的工作經驗，做產品經理，要具備CEO的眼光。你做一個產品，不要想，現在市場上什麼產品成功；你要想5年之後，市場上什麼產品會成功，現在開始動手做5年之後的東西。當然最重要的是你敏銳的商業眼光和對這個工作崗位的熱愛與堅持。然而一個產品的在商業中分為三個階段。一是商業價值挖掘，重點是商業機會判斷以及公司戰略制訂；二是用戶價值挖掘，重點是用戶需求洞察以及市場營銷管理；三是產品開發運營，重點是需求管理、產品運營、用戶增長。

最後還是說一句，轉行有風險，選擇需謹慎。但是如果確定了轉行做產品經理，就一定要做好萬全之策和預估好風險。