木屋燒烤技術培訓

① 作為一名HR，要如何預防那種拿完年終獎就走人的員工

年底了，誰都不好過啊。

普通員工回想：自己辛辛苦苦幹了一年，對年終獎和調薪都會有所期待，甚至有人心裡會有小九九，盤算著拿完年終獎就走人。

而管理者呢，則要為員工利益分配而苦惱，知道大家辛苦了一年，可業績實在沒見漲，就像巧婦難為無米之炊一樣，犯愁啊。

可是該做的還是得做，否則容易寒了員工的心。我也搜羅了一些企業的做法，希望能給大家提供一點參考。

第一，想明白你要留的是人才還是人手？

很多老闆總會煩惱，一發完年終獎人就跑了，甚至會因此把年終獎分成兩部分，年前發一半，年後如果員工回來上班再發另一半，這的確是個辦法。

但有個悖論，那些指望年終獎過活的員工，往往都是沒多大能力的。對於企業主來說，最重要的是保證核心團隊的安危。

因此，企業在平時就要學會用細化的標准和數據，去對員工進行分類，制定不同的薪酬激勵措施。

比如阿里會把不同員工比喻成4種不同的動物，再比如華為則將企業員工分為三類：

一是普通勞動者：會按法律法規相關報酬規定，核定他們的薪資待遇，並根據企業的經營狀況，給企業員工稍微好一點的報酬；

二是一般奮斗者：只要他們輸出的貢獻大於支付給他們的成本，就能獲得更高的報酬；

三是有成效奮斗者：這類人是中堅力量，可以分享公司的剩餘價值，也就是獎金和股票。

當然，一個企業當中，一定是同時允許這3類人存在的，只是當面臨去留時，就會有所偏重。

第五，給員工最好的福利，是招聘優秀的人跟TA一起工作。

每到年底，我們總想方設法留人。其實啊，我覺得它是個偽命題，看似是年底時做的決定，實際上離職的念頭早就在日常工作中生根發芽了。

年底跳槽熱，也是在反逼著每個老闆去思考幾個問題：

比如為什麼離職率這么高，當初招人標准、招聘方法是不是就用錯了？

比如要怎樣讓員工願意跟著企業一起成長？這背後也涉及到企業文化的問題，讓大家為了共同的目標共事，才能談笑有牛人，往來無蠢貨。

再比如我們真的按照公司目前的規劃和階段，去選擇人才了嗎？

就像公司剛起步時，不要一開始就招聘高、精、尖人才，這樣容易使公司失衡；而公司成熟了，又要開始去尋求能帶領企業突破的人才。

也就是說，如果人才和公司的發展不能相匹配，分道揚鑣也是遲早的事。