知識型員工培訓的定義

㈠ 培訓需求分析的技術模型有哪幾種

循環評估模型
循環培訓評估模型旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋，以用來周而復始地評估培訓的需要。在每一個循環中，都需要從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。

全面性任務分析模型
全面性任務分析模型是指通過對組織及其成員進行全面、系統的調查，以確定理想狀況與現有狀況之間的差距，從而進一步決定是否需要培訓和培訓內容的一種方法。其核心是通過對一項工作或一類工作所包括的全部可能的任務和所有可能的知識和技能進行分析，形成任務目錄和技能目錄，以此作為制定培訓策略的依據。
任務分析是一個比較復雜的過程，需要耗費大量的時間，且需要一種系統的方法，應該分以下幾個階段進行：
1.計劃階段
2.研究階段
3.任務和技能目錄階段
4.任務或技能分析階段
5.規劃設計階段
6.執行新的或修正的培訓規劃階段。

績效差異分析模型
策略與全面性分析方法相似，但績效差距分析方法是一種重點分析方法。績效差距分析方法的環節如下：
1.發現問題階段。
2.預先分析階段。
3.需求分析階段。

前瞻性培訓需求分析模型
在很多情況下，即使員工目 前的工作績效是令人滿意的，也是同樣需要培訓。尤其是對知識型員工的前瞻性培訓就非常必要。同時隨著企業經營環境的變化，戰略目標的調整，企業生命周期的演進，以及員工個人在組織中個人成長的需要，針對適應未來變化的培訓需求也會長生。

㈡ 關於學習培訓的問題

一、員工培訓是增強企業競爭力的有效途徑

現代企業的競爭是「人才」的競爭，隨著知識和技術的更新速度加快，企業需要不斷創新和引進新技術和新理念，這就要不斷地對員工進行培訓。通過培訓可以增強員工對企業決策的理解和執行能力，使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法，不斷搞自身素質，不斷提高企業的市場競爭力。

二、員工培訓可灌輸企業文化、增強企業凝聚力

通過培訓向員工灌輸企業的價值觀，培養員工的行為規范、學習習慣，能夠自覺地遵守各種規章制度，從而形成良好、融洽地工作氛圍，增強工作滿意度和成就感，通過不斷學習和創新來提高效率，通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。

三、員工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施

建立一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，讓員工看到他們發展的願景。員工培訓是一項重要的人力資源投資，同時也是一種有效的激勵方式，這種激勵方式要長期，持久的實施下去，因為他們更看重的是通過工作得到更好的發展和提高。

四、員工培訓計劃要有創新。

企業除了有效開展各類培訓外，更主要的是貫穿「以人為本」提高員工素質的培訓思路，
結合企業實際情況，在注重實際工作中的前提下，必須體現出系統性和遠瞻性。員工培訓不僅僅是為了滿足目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。要根據企業現狀及目標，系統制定各部門、崗位的培訓計劃。要根據不同部門、不同層次、不同崗位制定具體多樣的技能培訓，在培訓的內容上體現不同的深度。建立持續的、經常性的培訓機制。

總之，培訓是企業給員工最好的福利。

企業培訓重要性

越來越多的企業開始重視企業員工培訓，甚至有的企業為此不惜重金來做此事。企業員工培訓到底有什麼重要的作用，讓企業如此重視呢?

1、員工培訓是培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作。

一個企業人才隊伍建設一般有兩種：一種是靠引進，另一種就是靠自己培養。所以企業應不斷地進行職工培訓，向職工灌輸企業的價值觀，培訓良好的行為規范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。

2、員工培訓是提升員工技術、能力水準，達到人與「事」相匹配的有效途徑。

員工培訓的一個主要方面就是崗位培訓，其中崗位規范、專業知識和專業能力的要求被視為崗位培訓的重要目標。崗位人員上崗後也需要不斷地進步、提高，參加更高層次的技術升級和職務晉升等方面的培訓，使各自的專業知識、技術能力達到崗位規范的高一層標准，以適應未來崗位的需要。員工培訓工作顯得尤為重要，實踐證明它也是達到預期目標的一條有效途徑。

3、員工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施

員工培訓是一項重要的人力資源投資，同時也是一種有效的激勵方式，例如：組織業績突出的職工去外地參觀先進企業，鼓勵職工利用業余時間進修予以報銷費用等。據有關調查，進修培訓是許多職工看重的一個條件，因為金錢對於有技術、知識型員工的激勵是暫時的，一段時間可以，長時間不行，他們更看重的是通過工作得到更好的發展和提高。

4、員工培訓是建立學習型組織的最佳手段

學習型組織是現代企業管理理論與實踐的創新，是企業員工培訓開發理論與實踐的創新。企業要想盡快建立學習型組織，除了有效開展各類培訓外，更主要的是貫穿「以人為本」提高員工素質的培訓思路，建立一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制。成功的企業將員工培訓作為企業不斷獲得效益的源泉。學習型企業與一般的企業最大的區別就是，永不滿足地提高產品和服務的質量，通過不斷學習和創新來提高效率。

綜上所述，員工培訓，是組織人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是組織人力資源資產增值的重要途徑，也是企業組織效益提高的重要途徑。

企業培訓的重要性

前兩年在人力資源行業中，最風靡的主題就是績效考核。不過最近培訓逐步的被企業重視起來。因為考核的目的就是讓員工作的更好，可是如果沒有正確的方法指導僅僅只是去考核，最後的結果會是把大家都考走。今天商道學院結合自己在工作中遇到過的關於培訓的問題和解決辦法，和大家分享培訓的重要性。

第一，培訓是企業的一種有效投資。現在企業對員工的感情投資力度正在逐步加大。培訓可以作為感情投資的重要方法之一，並且很多培訓可以規定服務期，能有助於公司挽留人才。因此說培訓於公司是一種有效投資，於員工意味著能學到更多的知識和技能。這是一種長期有效的消費，也意味著企業給了明天的飯碗。雙方都受益的事情何樂而不為呢?

第二，培訓可以提高工作效率。從實際需求出發的培訓可以提高員工的工作效率。商道學院曾經認識一個一個服務員，沒有參加培訓之前，托盤里的東西很容易散落，而且她的托盤只能托2公斤的重量;但經過培訓後，不僅托盤托穩了，而且物品重量也可以達到5公斤。這樣她的工作效率就提高了，對於企業來說員工提高的工作效率就是節約的成本;對於員工自己來說，也許就可能成為她提升的資本，雙贏的事情，人人都會樂意去做。

第三，培訓可以規范工作流程。一個規范的工作流程能最大限度地避免錯誤和危險。如一個操作機器的工人，不培訓他在機器時先開與後開的開關按鈕，一旦他顛倒順序或者不按流程，產生的後果也許就是機器毀壞、人員受傷，對企業造成巨大的損失。規范的操作流程培訓就能提高生產的安全性，降低出錯的風險。

第四，培訓是陶匠。符合實際需求的培訓就像一個陶匠，能吧看似沒有價值的、散亂的泥土塑造成藝術品或器具。但是泥土要變成陶器是要有一個過程的，而企業對員工的培訓就是這個過程，正因為有了培訓，企業的優良傳統和工藝才能得以傳承。

培訓的重要性並不僅僅在於以上幾點，我想說的是：一切從實際需求出發的培訓，對企業是有利的。雖然培訓師需要投資和成本，單這個投資所帶來的有形和無形的回報也是顯著的。正所謂「工欲善其事，必先利其器」。給員工合適的培訓機會是人力資源工作者的責任也是面臨的挑戰。

㈢ 「摩托羅拉公司管理人員培訓評估研究」的論文

摘要：文章運用公共組織人力資源管理知識，深入淺出的論述了如何才能對公共組織實施有效的人力資源管理等問題，具有一定的指導和現實意義。關鍵詞：公共組織；機制；人力資源管理 眾所周知，人力資源是人類所有資源中最寶貴並且是最有決定意義的資源。組織在發展自身經濟而參與激烈的市場競爭中，最需要的就是人才，最關鍵的是使組織具有相對高素質的人力資源的綜合水平。如果組織能擁有所需要的人才資源是無限的，那麼組織繁榮發展的成功率就非常之高。但是，在現實的社會生活中，受到地域、經濟能力、社會政治、文化等等多種因素的制約，組織內部所擁有的人才資源必然是有限的，其人力資源的綜合水平也較難在本領域中占據最高位置。 一、公共組織人力資源管理的相關概念的界定 公共組織人力資源是整個社會人力資源的主要組成部分，公共組織人力資管理也是整個社會人力資源管理系統的一部分，它們分別具有一般意義上的人力資源和人力資源管理的含義、屬性等。那麼，何謂公共組織呢？經濟學家希克斯(Hicks)曾經這樣定義：公共組織是指這樣一種提供服務和產品的組織，其所提供服務和產品的范圍與種類不是由消費者的直接願望決定的，而是由政府機構決定的，在民主社會，是由公民的代表來決定的。公共組織是相對於私營組織而言的一種組織形態，它是以公共權力為基礎的，這種公共權力產生於社會，並凌駕於社會之上，具有明顯的強制性。公共組織存在的合法性受到公眾的信任與支持，公共組織依法管理社會公共事務，其目標是謀取社會的公共利益，對社會與公眾負責，而不偏私於某個政黨或集團的獨特利益。 二、我國公共組織人力資源管理的現狀及存在的問題 （一）我國公共組織人力資源管理現狀 公共組織人力資源管理存在問題的原因是多方面的，從歷史和現實的狀況分析，當前主要有以下幾個方面： 1.人力資源管理主體單位缺乏主動性，社會環境較差。不少領導幹部對「人才效應」特別是關鍵人才的作用認識不清，對市場經濟條件下科技是第一生產力、人才是第一資源而且是最重要最強勢的資源理解不深：在人事管理中，尚未實現由人事檔案管理到人力資源管理，再到人才資本理論的轉變。能調動人力資源管理主體單位積極性，並有約束力的辦法不多。伴隨著物質財富的豐富和社會的進步，提高生活質量，實現個人的自由而全面的發展是大家嚮往和追求的目標。 2.人才個體自身存在著缺失和不足。觀察人才隊伍的現狀，我們不難發現：有的滿足於現狀，陶醉於已有的專長和成績，對日新月異的世界感覺遲鈍，在大挑戰面前缺乏進取意識和緊迫感，在繼續教育訓練上所下的功夫不夠，忽視知識更新、潛能開發、自我提高和能力儲藏；有的受外部環境的侵擾和世俗化的沖擊，在目標取向和價值追求上發生偏差，表現為過度的急功近利和過高要求物質待遇，合作意識和團隊精神不強，脫離整體和大眾；。 3.政策機制不活，制度保障不力。完善的人才政策和靈活的人才機制，公平、公開、公正的制度環境，是引進、留住人才和充分發揮人才作用的保證。一方面是人才政策缺乏系統性。多數地方尚未形成一整套適應市場經濟要求和人才一配置規律的人才政策措施，難以對人力資源管理、人才調配、人才結構調整和資源整合起到導引了調控作用。另一方面是人才要素市場發育緩慢，人事制度改革滯後。4.人力資源管理戰略規劃滯後。目前，一些地方和單位對此認識不清，戰略規劃工作嚴重滯後。部分領導者和規劃制定者對人才和人力資源管理的內涵把握不準，或者眼光不遠，胸懷不寬，短期行為嚴重，對本地本單位的人才隊伍建設缺乏長遠的考慮和設計，造成己定的規劃落後的形勢。 （二）當前我國公共組織人力資源管理存在的問題 1．公共組織人力資源開發環境欠完善。公共組織的幹部人事制度改革，目的是要創造一個公開、公平、公正、競爭、擇優的環境，為優秀人才的脫穎而出創造一個良好條件。但是在目前，人才能上不能下的問題還很突出。2.工作方法不夠科學。人才培養的統籌安排、宏觀指導和組織協調不夠明確。靠人才的自然成長去選用，工作缺乏超前性和預見性，往往是在需要時臨時抱佛腳，工作顯得忙亂和被動，沒有做到人力資源開發和引進適應事業發展的需要。3.管理機制不夠靈活。用人上論資排輩、求全責備、「學而優則仕」和唯文憑、唯身份、唯年齡、唯職稱等現象還存在，識人渠道狹窄，選人方式陳舊，公開、平等、競爭、擇優機制尚未健全，優秀人才難以脫穎而出；對人才重管人頭、重使用，輕服務，缺乏關心和鼓勵，缺少培養和激勵，人才價值得不到充分體現，其積極性和創造性難以發揮。幹部人事制度改革還不夠深入，人才選拔任用和管理監督激勵機制不活。4.思想認識存在偏差。在實際工作中，有的領導幹部對此項工作的重要性和緊迫性認識不足，表現出對培養和使用不盡心。同時，受論資排輩、平衡照顧等傳統的思想觀念的影響，在人才的培養選拔上形成了一套排順序、論資歷、講年齡的慣例使用人才，特別是在使用黨政領導人才中更多的是考慮進班子的先後，任職時間的長短，怕打破平衡，習慣於老眼光看人，使得本來有發展潛力的人才得不到重用，影響了那些有開拓創新精神的幹部充分發揮自己的能力。在解決人才出口，特別是解決幹部「下」上邁不開步子，怕得罪人，怕傷感情。 5.管理體制不夠健全。雖然公共組織的人事部門掌握了一定數量的人才一的有關情況，但如何管理人才，體制上還不健全。如何充分發揮人力管理部門的作用，積極培養和引進人才還存在這樣、那樣的障礙。人力資源管理部門沒有發揮其職能作用。三、我國公共組織人力資源管理改革的政策建議 隨著科學技術的迅猛發展和經濟的全球化，社會分工越來越細，專業化程度越來越高，組織發展要使用的人才種類和要吸納和保全人才資源的支出也在不斷增加。建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的機制，開辟有利於優秀年輕幹部健康成長的「快車道」。針對「目前公共組織人力資源管理中存在的主要問題」這一問題，建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的機制，必須有效解決現行人才機制的各種弊端，大力推進人才機制創新。提出了以下幾個方面的對策： （一）人力資源管理的全球化，信息化 這是由組織的全球化所決定的。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。通過人力資源的開發與培訓使得我們的管理者和被管理者具有全球的概念。適應時代要求，健全市場管理機制，實行人力資源管理的市場化運作。逐步把市場對人力資源配置的基礎性作用同黨和政府的宏觀調配、政策引導職能結合起來，強化運用價值規律和經濟手段來管理人才，大力加強人才市場建設，配套建立健全人才養老、醫療、傷殘社會保險、人才流動服務、人才流動爭議仲裁等社會化服務體系，實現行政手段向經濟手段管理人才方式的轉變，使單位選賢、個人擇業都通過人才市場來實現，促進人才管理的市場化、規范化、合理化。 （二）領導界限模糊化 在公共組織中領導與被領導的界限變得模糊，知識正替代權威。一個人對公共組織的價值不再僅僅取決於其在管理職務上的高低，而是取決於其擁有的知識和信息量。領導與被領導之間的關系是以信任、溝通、承諾、學習為基本互動准則的。知識型員工的特點要求領導方式進行根本的轉變。信任、溝通、承諾、學習成為新的互動方式。要建立知識工作系統和創新授權機制。（三）建立開放式的人才選拔機制 加快建設利於優秀年輕幹部脫穎而出的「綠色通道」。在開放的社會條件下，人才是跨國界、跨地區、跨行業的，必須擴大選人視野，形成開放式的人才選拔機制。建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的開放式人才選拔機制，是一種遵循類人才成長的不同規律，充分體現公開、平等、競爭、擇優的原則，以擴大民主、提高公開度和透明度、引入競爭機制為取向的選拔機制，是適應入世挑戰和人才分布日益社會化、社會生活日益復雜化特點的一種全新的人才選拔機制。 （四）建立有利於人才健康成長的導向機制 優秀年輕幹部的快速成長，是自我選擇、主觀努力和時勢造就、組織培養共同作用的結果。自我選擇、主觀努力非常關鍵，但時勢造就、組織培養也非常重要。時勢造就、組織培養，是一種能動的「它導型」組織催化行為，是優秀年輕幹部成長、成熟的催化劑。要加強對優秀年輕幹部的理想信念教育、思想政治教育、紀律作風教育、道德法制教育、科學文化教育等各方面的教育，引導他們牢固樹立馬克思主義的世界觀、人生觀、價值觀，牢固樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀。（五）建立和完善人才理論培訓和實踐鍛煉機制 新的歷史時期，社會利益的多元化，人們思想觀念的變化，市場經濟法則對社會各個領域的影響和滲透，以及現代社會信息化、網路化程度的提高，都給新時期人才教育提出了新的課題和要求。在人才培養上，必須要有戰略思維和眼光，走出新路。要緊跟時代步伐，不斷改革和創新教育培訓的內容、方法和機制，探索出一條理論培養與實踐鍛煉相結合，有目的有重點的主渠道培養與激活內在動力自我培養提高相結合的育才新路子。在實踐鍛煉中，要加強跟蹤考察，並根據人才的現實表現，適時調整其環境和崗位，以切實增強鍛煉的實效。 答案補充
（六）人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任下移 人力資源真正成為公共組織的戰略性資源，人力資源管理要為戰略目標的實現承擔責任。人力資源管理在組織中的戰略地位上升，並在組織上得到保證。人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體員工及全體管理者的責任。過去是人事部的責任，現在公共組織高層管理者必須承擔對組織的人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，人力資源職能部門的權力淡化。 參考文獻： [l]陸國泰主編．中國公共人事管理[M]．北京：中共中央黨校出版社，2002． [2]李寶元．現代公共組織人力資源開發與管理通論[M]．北京：經濟科學出版社，2003． [3]中央四川省委組織部課題組編．人才隊伍建設面臨的挑戰與對策[M]．北京：中共中央黨校出版社，2003． [4]中共中央組織部幹部一局編著．大力實施人才強國戰略[M]．北京：黨建讀物出版社，2002． [5]滕玉成，俞憲忠主編．公共組織人力資源管理[M]．北京：中國人民大學出版社，2003．

㈣ 論管理人才的培訓和選拔

眾所周知，人力資源是人類所有資源中最寶貴並且是最有決定意義的資源。組織在發展自身經濟而參與激烈的市場競爭中，最需要的就是人才，最關鍵的是使組織具有相對高素質的人力資源的綜合水平。如果組織能擁有所需要的人才資源是無限的，那麼組織繁榮發展的成功率就非常之高。但是，在現實的社會生活中，受到地域、經濟能力、社會政治、文化等等多種因素的制約，組織內部所擁有的人才資源必然是有限的，其人力資源的綜合水平也較難在本領域中占據最高位置。 一、公共組織人力資源管理的相關概念的界定
公共組織人力資源是整個社會人力資源的主要組成部分，公共組織人力資管理也是整個社會人力資源管理系統的一部分，它們分別具有一般意義上的人力資源和人力資源管理的含義、屬性等。那麼，何謂公共組織呢？經濟學家希克斯(Hicks)曾經這樣定義：公共組織是指這樣一種提供服務和產品的組織，其所提供服務和產品的范圍與種類不是由消費者的直接願望決定的，而是由政府機構決定的，在民主社會，是由公民的代表來決定的。公共組織是相對於私營組織而言的一種組織形態，它是以公共權力為基礎的，這種公共權力產生於社會，並凌駕於社會之上，具有明顯的強制性。公共組織存在的合法性受到公眾的信任與支持，公共組織依法管理社會公共事務，其目標是謀取社會的公共利益，對社會與公眾負責，而不偏私於某個政黨或集團的獨特利益。

二、我國公共組織人力資源管理的現狀及存在的問題
（一）我國公共組織人力資源管理現狀
公共組織人力資源管理存在問題的原因是多方面的，從歷史和現實的狀況分析，當前主要有以下幾個方面：
1.人力資源管理主體單位缺乏主動性，社會環境較差。不少領導幹部對「人才效應」特別是關鍵人才的作用認識不清，對市場經濟條件下科技是第一生產力、人才是第一資源而且是最重要最強勢的資源理解不深：在人事管理中，尚未實現由人事檔案管理到人力資源管理，再到人才資本理論的轉變。能調動人力資源管理主體單位積極性，並有約束力的辦法不多。伴隨著物質財富的豐富和社會的進步，提高生活質量，實現個人的自由而全面的發展是大家嚮往和追求的目標。
2.人才個體自身存在著缺失和不足。觀察人才隊伍的現狀，我們不難發現：有的滿足於現狀，陶醉於已有的專長和成績，對日新月異的世界感覺遲鈍，在大挑戰面前缺乏進取意識和緊迫感，在繼續教育訓練上所下的功夫不夠，忽視知識更新、潛能開發、自我提高和能力儲藏；有的受外部環境的侵擾和世俗化的沖擊，在目標取向和價值追求上發生偏差，表現為過度的急功近利和過高要求物質待遇，合作意識和團隊精神不強，脫離整體和大眾；。
3.政策機制不活，制度保障不力。完善的人才政策和靈活的人才機制，公平、公開、公正的制度環境，是引進、留住人才和充分發揮人才作用的保證。一方面是人才政策缺乏系統性。多數地方尚未形成一整套適應市場經濟要求和人才一配置規律的人才政策措施，難以對人力資源管理、人才調配、人才結構調整和資源整合起到導引了調控作用。另一方面是人才要素市場發育緩慢，人事制度改革滯後。
4.人力資源管理戰略規劃滯後。目前，一些地方和單位對此認識不清，戰略規劃工作嚴重滯後。部分領導者和規劃制定者對人才和人力資源管理的內涵把握不準，或者眼光不遠，胸懷不寬，短期行為嚴重，對本地本單位的人才隊伍建設缺乏長遠的考慮和設計，造成己定的規劃落後的形勢。
（二）當前我國公共組織人力資源管理存在的問題
1．公共組織人力資源開發環境欠完善。公共組織的幹部人事制度改革，目的是要創造一個公開、公平、公正、競爭、擇優的環境，為優秀人才的脫穎而出創造一個良好條件。但是在目前，人才能上不能下的問題還很突出。
2.工作方法不夠科學。人才培養的統籌安排、宏觀指導和組織協調不夠明確。靠人才的自然成長去選用，工作缺乏超前性和預見性，往往是在需要時臨時抱佛腳，工作顯得忙亂和被動，沒有做到人力資源開發和引進適應事業發展的需要。
3.管理機制不夠靈活。用人上論資排輩、求全責備、「學而優則仕」和唯文憑、唯身份、唯年齡、唯職稱等現象還存在，識人渠道狹窄，選人方式陳舊，公開、平等、競爭、擇優機制尚未健全，優秀人才難以脫穎而出；對人才重管人頭、重使用，輕服務，缺乏關心和鼓勵，缺少培養和激勵，人才價值得不到充分體現，其積極性和創造性難以發揮。幹部人事制度改革還不夠深入，人才選拔任用和管理監督激勵機制不活。
4.思想認識存在偏差。在實際工作中，有的領導幹部對此項工作的重要性和緊迫性認識不足，表現出對培養和使用不盡心。同時，受論資排輩、平衡照顧等傳統的思想觀念的影響，在人才的培養選拔上形成了一套排順序、論資歷、講年齡的慣例使用人才，特別是在使用黨政領導人才中更多的是考慮進班子的先後，任職時間的長短，怕打破平衡，習慣於老眼光看人，使得本來有發展潛力的人才得不到重用，影響了那些有開拓創新精神的幹部充分發揮自己的能力。在解決人才出口，特別是解決幹部「下」上邁不開步子，怕得罪人，怕傷感情。
5.管理體制不夠健全。雖然公共組織的人事部門掌握了一定數量的人才一的有關情況，但如何管理人才，體制上還不健全。如何充分發揮人力管理部門的作用，積極培養和引進人才還存在這樣、那樣的障礙。人力資源管理部門沒有發揮其職能作用。三、我國公共組織人力資源管理改革的政策建議
隨著科學技術的迅猛發展和經濟的全球化，社會分工越來越細，專業化程度越來越高，組織發展要使用的人才種類和要吸納和保全人才資源的支出也在不斷增加。建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的機制，開辟有利於優秀年輕幹部健康成長的「快車道」。針對「目前公共組織人力資源管理中存在的主要問題」這一問題，建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的機制，必須有效解決現行人才機制的各種弊端，大力推進人才機制創新。提出了以下幾個方面的對策：
（一）人力資源管理的全球化，信息化
這是由組織的全球化所決定的。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。通過人力資源的開發與培訓使得我們的管理者和被管理者具有全球的概念。適應時代要求，健全市場管理機制，實行人力資源管理的市場化運作。逐步把市場對人力資源配置的基礎性作用同黨和政府的宏觀調配、政策引導職能結合起來，強化運用價值規律和經濟手段來管理人才，大力加強人才市場建設，配套建立健全人才養老、醫療、傷殘社會保險、人才流動服務、人才流動爭議仲裁等社會化服務體系，實現行政手段向經濟手段管理人才方式的轉變，使單位選賢、個人擇業都通過人才市場來實現，促進人才管理的市場化、規范化、合理化。
（二）領導界限模糊化
在公共組織中領導與被領導的界限變得模糊，知識正替代權威。一個人對公共組織的價值不再僅僅取決於其在管理職務上的高低，而是取決於其擁有的知識和信息量。領導與被領導之間的關系是以信任、溝通、承諾、學習為基本互動准則的。知識型員工的特點要求領導方式進行根本的轉變。信任、溝通、承諾、學習成為新的互動方式。要建立知識工作系統和創新授權機制。
（三）建立開放式的人才選拔機制
加快建設利於優秀年輕幹部脫穎而出的「綠色通道」。在開放的社會條件下，人才是跨國界、跨地區、跨行業的，必須擴大選人視野，形成開放式的人才選拔機制。建立有利於各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的開放式人才選拔機制，是一種遵循類人才成長的不同規律，充分體現公開、平等、競爭、擇優的原則，以擴大民主、提高公開度和透明度、引入競爭機制為取向的選拔機制，是適應入世挑戰和人才分布日益社會化、社會生活日益復雜化特點的一種全新的人才選拔機制。
（四）建立有利於人才健康成長的導向機制
優秀年輕幹部的快速成長，是自我選擇、主觀努力和時勢造就、組織培養共同作用的結果。自我選擇、主觀努力非常關鍵，但時勢造就、組織培養也非常重要。時勢造就、組織培養，是一種能動的「它導型」組織催化行為，是優秀年輕幹部成長、成熟的催化劑。要加強對優秀年輕幹部的理想信念教育、思想政治教育、紀律作風教育、道德法制教育、科學文化教育等各方面的教育，引導他們牢固樹立馬克思主義的世界觀、人生觀、價值觀，牢固樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀。
（五）建立和完善人才理論培訓和實踐鍛煉機制
新的歷史時期，社會利益的多元化，人們思想觀念的變化，市場經濟法則對社會各個領域的影響和滲透，以及現代社會信息化、網路化程度的提高，都給新時期人才教育提出了新的課題和要求。在人才培養上，必須要有戰略思維和眼光，走出新路。要緊跟時代步伐，不斷改革和創新教育培訓的內容、方法和機制，探索出一條理論培養與實踐鍛煉相結合，有目的有重點的主渠道培養與激活內在動力自我培養提高相結合的育才新路子。在實踐鍛煉中，要加強跟蹤考察，並根據人才的現實表現，適時調整其環境和崗位，以切實增強鍛煉的實效。 答案補充 （六）人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任下移
人力資源真正成為公共組織的戰略性資源，人力資源管理要為戰略目標的實現承擔責任。人力資源管理在組織中的戰略地位上升，並在組織上得到保證。人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體員工及全體管理者的責任。過去是人事部的責任，現在公共組織高層管理者必須承擔對組織的人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，人力資源職能部門的權力淡化。

㈤ 基於70-20-10原則的學習模式都有哪些

戴爾的「
70-20-10
」學習法則

戴爾在培訓管理方面的核心內容是將重點放在員工的發展計劃上，並創造性地構建了
「70
-20-
10」員工發展體系。戴爾的學習與發展都是基於「70
-20-
10」的原則制定的。

70-20-10
70%
的員工通過工作經驗來不斷學習和提高

20%
的員工通過輔導和指導提高自身

10%
的員工則進行正規學習計劃

全球電腦直銷公司——戴爾有許多值得其他企業學習和借鑒的培訓方法，比如其獨創的
著名的「太太式培訓」，以及「70
-20-
10」式員工學習發展計劃等。戴爾認為，想要做得更
好，不能僅僅注重商業結果，而是要不斷培育和發展知識型員工，尤其是在經濟不景氣的大
環境中，這才是解決危機的最好辦法。

培訓理念：不要粉飾太平

通常戴爾在面試新員工時，第一件事就是了解他們處理信息的方法，比如他們能以商業
觀點思考並確實了解現實社會的商業策略嗎？他們對成功的定義是什麼？他們對戴爾公司的
策略知道多少？然後，負責招聘的戴爾方面的人員會故意反對他們的意見，原因是戴爾想知
道他們是否具有強烈質疑的能力，並且願意為自己的看法辯護。

之所以看重員工的質疑能力，是因為戴爾需要的是對自己能力有足夠信心並且堅持自己
信念的人，而不是一味保持表面和諧、避免沖突的員工。具體到公司對員工的培訓理念上，
就是

「不要粉飾太平」，意思是說：不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會出現，直
接面對最好。

事實上，從新員工培訓開始，這種「自我批判」的精神就已深植於戴爾的文化中。通過
培訓，戴爾將隨時質疑自己，隨時尋找改進事物方法的態度灌輸到每個新員工當中。戴爾試
著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，並把他們培育為領導者。公
司要求，這些人在犯錯的時候必須能夠接受他人公開的反對或糾正，以促進公開的辯論，鼓
勵理性的「能人治理制度」。

與此相應，戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便
會把自己推入他人的光芒之下，終將黯然失色。為此，公司出現問題後，都會以積極的態度
正面迎接問題，而不否認問題存在，從不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態度去面
對所有錯誤，坦白承認：「公司遇到問題了，必須進行修正。」戴爾很清楚，如果自己不這
么做，別人這樣做了，成功就會屬於別人。

㈥ 培訓的重要性

員工培訓的重要性 員工培訓，是組織人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是組織人力資源資產增值的重要途徑，也是企業組織效益提高的重要途徑。 1、員工培訓是培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作。 一個企業人才隊伍建設一般有兩種:一種是靠引進，另一種就是靠自己培養。所以企業應不斷地進行職工培訓，向職工灌輸企業的價值觀，培訓良好的行為規范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。 2、員工培訓是提升員工技術、能力水準，達到人與「事」相匹配的有效途徑。 員工培訓的一個主要方面就是崗位培訓，其中崗位規范、專業知識和專業能力的要求被視為崗位培訓的重要目標。崗位人員上崗後也需要不斷地進步、提高，參加更高層次的技術升級和職務晉升等方面的培訓，使各自的專業知識、技術能力達到崗位規范的高一層標准，以適應未來崗位的需要。員工培訓工作顯得尤為重要，實踐證明它也是達到預期目標的一條有效途徑。 3、員工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施 員工培訓是一項重要的人力資源投資，同時也是一種有效的激勵方式，例如:組織業績突出的職工去外地參觀先進企業，鼓勵職工利用業余時間進修予以報銷費用等。據有關調查，進修培訓是許多職工看重的一個條件，因為金錢對於有技術、知識型員工的激勵是暫時的，一段時間可以，長時間不行，他們更看重的是通過工作得到更好的發展和提高。 4、員工培訓是建立學習型組織的最佳手段 學習型組織是現代企業管理理論與實踐的創新，是企業員工培訓開發理論與實踐的創新。企業要想盡快建立學習型組織，除了有效開展各類培訓外，更主要的是貫穿「以人為本」提高員工素質的培訓思路，建立一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制。成功的企業將員工培訓作為企業不斷獲得效益的源泉。學習型企業與一般的企業最大的區別就是，永不滿足地提高產品和服務的質量，通過不斷學習和創新來提高效率。

㈦ 知識型員工的創新能力培養論文怎麼寫

在企業中，培訓成了知識型員工得到發展和提高的重要途徑。本文探討了企業中知識型員工培訓存在的問題，並對完善該問題提出了對應措施。1、重視需求分析，關注個體差異；2、轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度；3、更新培訓手段和方法，完善培訓內容；4、實施後續評估，達到有效培訓；5、建立防範機制，降低培訓後流失風險。 知識經濟的時代正在使企業的生存方式和管理模式發生著深刻的變革，導致企業之間的競爭焦點逐步轉移到以知識資源佔有、配置、生產、分配和使用等方面的較量上，而知識資源的競爭又表現在人力資源，特別是知識型員工的較量上，知識型員工現已成為企業實力的象徵，成為企業最富有挑戰力和競爭力的資本。其在一個企業工作，追求的往往不僅僅是通過工作獲得較高經濟收入，而是通過工作得到發展和提高。這就使得對知識型員工的不斷培訓顯得尤為迫切和重要。 一、知識型員工的定義及特徵 美國管理大師德魯克是最早預見到知識的生產和轉讓將逐漸成為首要產業，知識生產率的高低會成為衡量生產力、競爭力和經濟成就的關鍵而較早的提出和使用了「知識型員工」的概念，他將知識型員工描述為掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。 而國際著名咨詢企業——安盛咨詢公司研究認為，知識型工作要求員工具備智力輸入、創造力和權威來完成，而知識型員工主要包括以下人員：專業人員；有深度專業技能的輔助型專業人員；中高級經理。他們通常在以下領域工作：研發工作、產品開發、工程設計、市場營銷、廣告、銷售、資產管理、會計計劃、法律事務和金融、管理咨詢等等。 從以上不同角度的定義可以看出，知識型員工的一個共同點：擁有企業相對稀缺的寶貴資源——知識資本和知識創新能力，或者說掌握著強大的知識資本。正是因為知識型員工的這個「優勢」，知識型員工是掌握現代科學技術知識和專業技能，擁有知識資本和創新能力的人才，具有潛在價值大、自主性強、成就感強、流動意願強、工作內容具有創造性、績效評價復雜和工作過程難以監督等特徵。 二、知識型員工培訓存在的問題 培訓不僅是發展員工能力的一個有效途徑，同時也是吸引、激勵、留住人才的一個有效方法。目前，我國企業在知識型員工的培訓方面作了大量的工作，也取得了很大的發展，但同發達國家相比仍存在著很大的差距，在實際操作中仍存在許多問題。 1、培訓需求不明確 企業對知識型員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。許多企業不進行需求分析，只是憑經驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓計劃，沒有將本公司的發展目標和員工的職業生涯設計結合起來仔細分析設計和主動加強對員工的培訓。 2、培訓文化淡薄 在許多企業中，企業培訓文化十分淡薄，培訓制度往往被忽視，對知識型員工的培訓短期行為和即期利益現象較為普遍，缺乏統一性、長期性的培訓解決方案。 3、培訓方法較為單一、落後 我國企業對知識型員工的培訓重知識、技能培訓，忽視思想、心理培訓。培訓方法以課堂為主、形式單一，實踐性差，與現在歐美發達國家採用的「案例教學法」、「小組討論法」、「模塊培訓模式」的效果相差甚遠。 4、培訓控制不力、效果評估滯後 企業在培訓過程中並沒有實時反饋學員信息，培訓者沒有追蹤受訓者是否在工作場所使用了新技能，大多數企業未能為受訓者提供發揮其培訓效能的支持性工作環境，加上培訓體系的不完善，員工在培訓中所獲得知識很少能自覺的運用到實際中去。 5、員工「跳槽」使企業怯於培訓 培訓日益成為企業吸引職場精英和提高核心競爭力的關鍵因素之一。但風起雲涌的「跳槽」風波對企業培訓提出了嚴峻的挑戰，使企業面對知識型員工培訓患得患失。企業老闆們常常感嘆：「煮熟的鴨子飛了」、「為人家做嫁衣」、「賠了夫人又折兵」。 三、完善知識型員工培訓的對策措施 對知識性員工的培訓與開發必須有別於傳統的人力資源管理方式。針對知識性員工在培訓過程中所存在的問題，應該從以下幾個方面進行完善： 1、重視需求分析，關注個體差異 知識型員工對獲得個體尊重的需求更為強烈，而尊重他們的重要表現形式就是傾聽他們的聲音，了解他們的需求，培訓需求分析是培訓全過程中的第一個基本環節，也是整個培訓工作的基礎。企業在培訓需求分析時，應該充分重視他們的個體需求，從組織需求、任務需求、個體需求三個層面展開綜合分析，只有當企業充分了解培訓是一種提供給員工的服務，以員工的需求為導向，並找到企業發展與員工發展的切合點時，這樣的培訓才能增強企業凝聚力，保持企業核心競爭力。 2、轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度 企業培訓是一種計劃性、戰略性和連續性的活動，是一種制度化的人力資源管理活動。企業培訓要與企業戰略密切結合，企業培訓體系的建立，應首先在企業遠景的基礎上，透露出戰略脈絡。對知識型員工的培訓還要有前瞻性，培訓的內涵即包括完成目前工作任務和提高目前績效所需的培訓，更要看到未來企業發展所需的人才結構，通過培訓做好人才儲備。一個完整的培訓制度應該包括培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考核制度和培訓質量跟蹤制度等。 3、更新培訓手段和方法，完善培訓內容 西方管理及心理學家大衛

㈧ 知識型員工的特點

隨著社會的發展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。根據作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
⑴組織激勵：在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細的崗位職責和權利，讓員工參與到制定工作目標的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權。這些都可以達到激勵的目的。
⑵榜樣激勵：群體中的每位成員都有學習性。單位可以將優秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學習。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。就像一個壞員工可以讓大家學壞一樣，一位優秀的榜樣也可以改善員工的工作風氣。
⑶榮譽激勵：為工作成績突出的員工頒發榮譽稱號，代表著單位對這些員工工作的認可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發他們工作的熱情。
⑷績效激勵：在績效考評工作結束後，讓員工知道自己的績效考評結果，有利於員工清醒地認識自己。如果員工清楚管理者對他工作的評價，就會對他產生激勵作用。
⑸目標激勵：為那些工作能力較強的員工設定一個較高的目標，並向他們提出工作挑戰。這種做法可以激發員工的鬥志，激勵他們更出色地完成工作。這種工作目標挑戰如果能結合一些物質激勵，效果會更好。
⑹理想激勵：每位員工都有自己的理想，如果他發現自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發出無限的熱情。管理者應該了解員工的理想，並努力將單位的目標與員工的理想結合起來，實現單位和員工的共同發展。 為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發展自己能力的需求。我們可以通過培訓激勵和工作內容激勵滿足員工這方面的需求。
⑴培訓激勵：培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。在許多著名的公司里，培訓已經成為一種正式的獎勵。
⑵工作內容激勵：用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產生這種激勵。管理者應該了解員工的興趣所在，發揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大的提高。 ⑴政策環境激勵：單位良好的制度、規章等都可以對員工產生激勵。這些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認為他在平等、公平的單位中工作，就會減少由於不公而產生的怨氣，從而提高工作的效率。
⑵客觀環境激勵：單位的客觀環境，如辦公環境、辦公設備、環境衛生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環境里工作，員工的工作行為和工作態度都會向「高檔次」發展。 物質激勵的內容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質利益是普通員工的共同願望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學習、文化娛樂等精神需要的滿足情況。