A. 研發助理的職責是什麼
研發助理就是處理研發部門日常事務，比如提交或匯總某些資料、一些跟研發有內關但很容易上手簡單的容技術型工作等等。
職責范圍 1、協助部門經理承擔部門日常事務性管理工作； 2、負責公司內部知識轉移、內部技術培訓組織； 3、跟蹤、監督、協調公司重要研發項目進展情況、監督部門工作進度； 4、協同處理與公司內部其他部門的往來業務； 5、協同處理客戶關系； 6、管理部門文檔、部門工作匯總。
B. 公司實施六西格瑪管理培訓戰略的步驟分別是怎樣的
公司實施六西格瑪管理戰略的步驟
六西格瑪管理戰略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業績。
能夠讓客戶對公司的產品或服務更加滿意。
但是六西格瑪管理戰略的實施並不是簡單易行的事情。從1987-2000年，跨國公司摸索了13年才終於做成了比較系統化的六西格瑪管理戰略，其中充滿了經驗和教訓。因此，實施六西格瑪管理戰略是一個復雜、系統和長期的工程。
為了達到六西格瑪管理要求的水準，企業必須確定如何關注和實施六西格瑪管理革新戰略，只有這樣，核心業務和戰略中的問題才能得到解決。根據跨國公司的經驗，具體實施六西格瑪管理戰略需要經歷四大步驟：評估、建立公司的實施戰略、知識轉移和過渡。
一、評估
評估是公司組織實施六西格瑪管理戰略的第一個步驟。在這一階段，主要評估組織的准備和資源配置的狀況。應該考察目前的組織中是否已經存在一些改進的方法和系統，組織的人員素質如何，以及今後公司業務目標和發展方向等。
通用電氣公司在實施六西格瑪管理前，首先研究確定了公司的核心業務。通用電氣公司一旦並購了某家企業，首先就是分析這家企業的目前水平，評估了該企業的核心競爭力，並且准備了足夠的資源來使這家企業能夠順利地實施六西格瑪管理戰略。
二、建立戰略
對企業情況作出評估後，便著手建立總體六西格瑪實施戰略。對於一家集團公司來說，由於很多分公司，建立總體實施戰略時，首先要考慮從哪一部分開始實施，從哪一位客戶的要求開始改進。戰略計劃應該詳細地指明變革的方向和目標，並明確規定何時能夠完成整個戰略的實施。
三、知識轉移
實施六西格瑪管理戰略，開始知識公司領導者的思想，要在整個公司內加以推廣，讓所有的員工都承認、接受這種思想，這樣才能盡可能低消除阻力，使戰略能夠得到具體落實。
此外，僅靠領導者個人的方法和知識顯示是遠遠不夠的。公司必須為戰略實施培養骨幹力量，也就是培養大量的黑帶大師、黑帶和綠帶人員。公司提高足夠的資源，通過培訓的方式向這些人員灌輸相應的思想和知識，由這些人員來逐步帶動整個公司的員工都參與到六西格瑪管理戰略的實施之中。
四、過渡
具體實施六西格瑪管理戰略的最後一個階段是過渡階段。在過渡階段，公司開始從個別的六西格瑪流程改造項目過渡成六西格瑪的行為、規范和文化。從個別的六西格瑪項目做起，擴大到上百，甚至上千個六西格瑪管理的項目。在這個階段，所有的正式員工都必須是綠帶，因此公司的文化就是六西格瑪管理文化，六西格瑪管理就是企業組織的DNA，所有的語言、行為都要按照六西格瑪管理的方式來進行。
經過過渡階段之後，公司就成為六西格瑪管理水平的公司，並將具有六西格瑪管理公司所特有的企業文化特徵：追求卓越，持續不斷地改進，具有強烈的創新精神，對所有現實保持懷疑和不滿意的態度，具有強烈的危機感和競爭意識。
需要注意的是，現實中存在對實施六西格瑪管理的錯誤理解：培養幾個骨幹人員來帶頭示範並進行廣泛地宣傳，就可以在公司內深入一步地全面推行六西格瑪管理了。
實施六西格瑪管理的前提，是公司已經有了實行六西格瑪管理咨詢的總體戰略。在沒有評估總體戰略的情況下，就開始進行流程的改進，一定會導致很高的失敗率，或者僅在局部有小小的改善。
C. 簡述培訓效果轉移的概念
知識來轉移是知識從某自個人的頭腦中轉移到另一個人頭腦中、或從某個組織轉移應用到另一個組織的過程。知識轉移包括知識的共享和知識的吸收兩個階段。知識的轉移首先是進行知識共享，知識的共享可以通過人與人面對面的交流來進行，也可以通過電子郵件、文件文檔、查看知識庫、調閱科技文獻等方式進行。知識的吸收表現為將別人的知識轉化為自己的知識，或是將別的組織的知識成功應用到自己的組織中。
Levine和Gilbert認為，只有當知識的轉移和知識的創造與獲取融為一體時，知識的轉移才有價值。他們將知識的轉移分為5個階段：
知識轉移
第一，知識的提出；
第二，知識的共享；
第三，對知識價值的評價；
第四，知識的傳播；
第五，知識的採納。
D. 什麼是培訓的轉移效果,如何提高培訓的轉移效果
所謂培訓遷移，主要是指接受培訓者將在培訓的環境中學到的知識、技能、 態度等，有效地運用到工作中去的程度，如何真正做到學以致用是培訓遷移的關鍵。作為一培訓師，筆者經常反思：為什麼很多公司在培訓中投入了大量的人力物力後，所得到的結果卻是「培訓」變成了「陪訓」，在課堂上即使培訓氣氛如何令人滿意，但一到應用到工作上卻變得如此難以實施，作為企業，都想通過培訓能夠改進員工績效，提高組織的生產率，通過培訓獲得的新知識、技能、行為和態度如果沒有或不能遷移到工作中或在一定時間內不能維持，那麼培訓的價值是很小的，如何讓培訓遷移是效果導向呢？
一、培訓遷移概述
在培訓遷移的過程中，主要經歷四個階段：培訓前動機（趨向於掌握培訓課程的有意努力）、學習（掌握培訓課程內容的過程）、培訓績效（對在培訓中所學內容的測量）和遷移結果（受訓者接受培訓後在實際工作中的表現），這樣完整的四個階段，正好符合 PDCA 循環，在其環節任河一處出現問題都可能導致培訓效果打折扣。
從培訓遷移的類型來看，一方面是近遷移，將學習運用於相似的情境，近遷移的理論依據是等同因素理論是培訓可以通過改進與實際情境相對應的刺激、反應和條件等因素的程度來提高培訓效果，這就需要實戰派的經驗分享和課程中的演練；另一方面是遠遷移，通過培訓掌握原理以便能夠解決新情境中的問題，培養舉一反三的能力，遠遷移的理論依據是原理理論是培訓應該關註解決問題所必要的一般原理，以幫助學員在遷移環境中運用原理解決問題。影響遷移的三種自變數：個體變數、動機變數和環境變數，其中個體變數中有控制源、自我功效2個因素；動機變數中有職業生涯/工作態度、組織承諾、培訓決策/反應、培訓後干預4個因素；環境變數中有組織的支持、持續學習文化和任務限制3個因素。
二、正確看待培訓
要做到培訓遷移效果導向，首先要樹立良好的心態，正確看待培訓，培訓師只是提供了一道豐富的晚餐，如何去吃？還是要靠學員自己的。其實，培訓更多的是保健品，並不只是療傷葯，硬向培訓要直接產出的做法，只能說明企業的高度還差了點，企業經營的任何一個環節，都做不到「一肩擔盡千古愁」 從知行合一的角度講，培訓主要做到的是要讓人「知」，到於由知到行，卻是和企業自己的復雜系統相關的了，培訓永遠不能單獨解決，由知到行的問題，就是培訓師如何幫助企業，或者幫助我們的學員把接受到的培訓知識轉移到實際工作中的應用，由知到行，是一個長期和痛苦的實踐過程，解決這個問題的核心是企業自身，培訓師會有幫助，但能幫助多少，我們自己心知肚明，優秀的企業也是明白的。你會發現優秀的企業重視培訓工作，但卻不會為難培訓工作，也不是為了培訓而培訓，因為員工關注腦袋和口袋，企業關注效益，所以效果是關鍵。
E. 什麼事管理學中的「目標不相容成本」和「知識轉移陳本」是集權與分權中存在的問題...
集權是指決策權在組織系統較高層次一定程度的集中；分權是指決策權在組織系統較低管理層次一定程度上的分散。適度的分權(或集權)需要綜合考慮「知識轉移的成本」和「目標不相容的成本」。 (1)集權或分權需要考慮知識轉移成本。知識轉移是指知識勢能高的主體向知識勢能低的主體轉移知識的過程，這個過程伴隨著知識的使用價值讓渡。決定知識勢能的要素有三個，分別是知識的數量、知識的質量以及知識的結構。知識數量越豐富、知識質量越高和知識結構越合理，知識勢能就越高。每個主體的特殊性導致這三個要素的方向性並不完全一致，知識勢能既有總體層次上的高低，又有要素層次上的高低。知識轉移既有總體上的單向轉移，又有要素層次上的雙向轉移。知識轉移是需要成本的，知識轉移最典型的方式是進行培訓，培訓是需要成本的。當上級將一部分權利下放給下級的時候，這就需要下級增加某些方面的知識與技能，這就需要上級將相關的知識技能轉移給下級，這個轉移的過程需要花費成本。如果成本太高，就需要權衡是否需要將權利下放，綜合考慮成本和收益。 (2)集權和分權需要考慮目標不相容的成本。目標不相容是指上級和下級所追求的目標不一致。隨著集權程度的增加，信息成本增加，委託代理成本減少；組織總成本是劣質信息導致的成本與目標不相容導致的代理成本之和，組織設計過程也就是信息成本和代理成本之間的權衡過程。 (3)在進行組織設計和變革的時候需要綜合考慮多方面的因素，尤其在進行集分權設置的時候，需要綜合考慮：決策的重要性；高層管理對一致性方針政策的偏好；組織的規模；組織的歷史；最高主管的人生觀；獲取管理人才的難易程度；控制的可能性；組織營運的分散化；組織的變動程度；外界環境的影響；知識轉移的成本和目標不相容的成本等各種因素。
F. ERP的實施怎樣做好知識轉移
第一、 通過培訓進行知識的轉移
每個項目實施，培訓肯定是少不了，也是知識轉移的非常重要一步。 首先要根據當前ERP項目的業務，再結合企業的組織結構，制定出合理的培訓計劃。然後就要准備好培訓材料了，按著計劃中的培訓內容整理出一套適用於該企業的培訓計劃是非常關鍵的一步。在制定培訓內容
過程中要考慮部分企業的業務連貫性、完整性，以及項目的實施步驟安排來展開。
第二、通過解決問題進行知識的轉移
在實施或者上線過程中，會碰到各種問題，這些問題的解決也就是知識轉移的一個過程與方法。每次問題的解決都需要盡量完整的解決方案，可以形成文檔，讓知識得到更好的保留與傳遞。
第三、通過自身的經驗技巧進行知識轉移
項目經理或者說實施顧問應該把自己的經驗、技巧去傳授給客戶，這是最為復雜的，也是最為關鍵的知識。比如企業的一些問題的分析、判斷能力這些就不是使用手冊所能講的，靠的是實施人員的經驗與知識能力，而這些知識也是最不好傳遞與掌握。
第四、利用客戶的知識進行知識的轉移
所謂的利用客戶的知識，更多的是吸收客戶的優勢，讓這些優勢融合於軟體中，並讓客戶利用上這些優勢，也就達到了知識的轉移效果。很多企業都有其自身的特點，有可能是行業特性，有可能是管理理念，也有可能是先進的流程。其實這也和金蝶的個性化運用扯到一起去了，不可否認金蝶這方面現在做得還是不錯的。
第五、實施人員的知識質量要高
談到的知識轉移，很重要的是你知識內在本身的質量怎麼樣呢?很多實施人員自己本身就沒有什麼知識的積累，只能是對著使用手冊進行照本宣科式的講解，這怎麼能起到好的知識轉移作用呢?要做好知識轉移，就要多學習，多積累。才能夠有知識可轉移。
第六、溝通
為什麼要作為最後一點呢，我們發現在實施過程中，會溝通的顧問跟不會溝通的顧問完全不一樣。得到的結果也不一樣，尤其是項目經理。所以溝通是非常重要的，也是進行知識轉移所需要的技能。實施顧問在這方面要多練內功，溝通增強了，知識轉移你就會覺得更輕松。
ERP實施在成功，看的是企業的ERP應用是否成功，如果沒有做好知識的轉移，其應用又怎麼能夠成功呢?所以成功的知識轉移是成功實施erp的有效保障。
G. ERP項目管理包括哪幾個階段
ERP（Enterprise Resources Planning,企業資源計劃）是1990年4月12日，Gartner Group 公司發表了以《ERP：下一代MRPⅡ的遠景設想》為題，第一次提出的。ERP（企業資源規劃）是當今世界企業經營與管理技術進步的代表。對企業來說，應用ERP的價值就在於通過系統的計劃和控制等功能，結合企業的流程優化，有效地配製各項資源，以加快對市場的響應，降低成本，提高效率和效益，從而提升企業的競爭力。它是一種企業內部所有業務部門之間、以及企業內外合作夥伴之間交換和分享信息的系統。作為大型企業管理系統，它的復雜性決定了ERP實施過程中充滿了風險（軟、硬、咨詢、人員投入）。目前國內外主流的ERP產品供應商通過項目實踐提出了自己的實施方法論。在這些實施方法論中，雖然各有不同，但是不難發現它們都是按照項目管理的要求指導ERP實施，同時體現出ERP實施過程中的質量控制。因此，ERP實施應該遵循項目管理的要求，可以分為五個階段：
1、實施准備：該階段達成目標包括：明確甲方（客戶方）乙方（ERP實施方）雙方的項目經理人員，組建雙方實施小組；雙方項目組成員清楚和理解項目實施的目標和方法；雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃，規劃出整個項目的實施進程；公司高層信息化建設知識和ERP理念的培訓；召開項目啟動大會。雙方確認成果有：項目組織/通訊錄、項目實施主計劃/資源需求計劃、系統環境部署建議、工作任務書、項目章程、項目預算計劃、質量保證計劃、項目實施標准文檔、階段成果評估。該階段里程碑：召開項目啟動會。
2、藍圖設計：該階段達成目標包括：讓客戶了解軟體系統的功能、管理思想以及應用流程（知己）；了解客戶業務和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；進一步界定細節需求邊界；在業務調研的基礎上幫助企業發現並確定企業現存的主要問題，分析這些問題，並找出導致這些問題的原因，編制業務規劃；產品需求匹配，確定需求差異，做特殊業務處理的二次開發准備；編寫解決方案初稿。雙方確認成果包括：業務解決方案初稿、個性化開發方案、系統編碼方案、系統參數配置方案、介面方案。該階段里程碑：需求分析報告確認和業務解決方案確認。
3、系統建設：該階段達成目標包括：培訓及知識轉移；測試業務藍圖設計方案的可行性和有效性；准備將藍圖設計轉換成公司實際操作流程，進行解決方案的優化與驗收。雙方確認成果有：測試計劃/方案、培訓總結報告、靜態數據准備方案及表單、方案測試報告和解決方案終稿。該階段里程碑：解決方案驗收。
4、上線切換：該階段達成目標：完成上線前的相關准備工作、保證動態數據的按質按量完成；系統正式上線；完成新舊的系統替換工作；新系統可以處理企業的日常業務。雙方確定成果：客戶內部支持體系、系統許可權配置方案、最終用戶培訓總結、用戶標准操作手冊、切換方案、系統切換報告、上線切換報告。該階段里程碑：上線准備與切換總結。
5、上線及上線支持：該階段達成目標包括：系統正式上線後的實施支持，保證客戶可以正常應用系統進行日常業務處理；人員的有序撤離/更換，引入運維，保證服務的長期性；做好項目總結，完成項目的整體驗收工作。雙方確定成果有：日常維護策略、用戶系統管理制度、系統運行問題記錄單、項目總結報告（質量報告）、系統驗收報告、內部評審報告、項目交接記錄單、項目維護合同。該階段里程碑：項目驗收。（詳見正航軟體官方網站文章）
H. ERP實施，如何做好知識轉移
知識轉移，指的是知識從一個資源體轉移到另一個資源體，然後通過學習使用，並掌握這種知識．這樣完整的才達到知識轉移的目的． 通過這幾年的快速發展，ERP普及率已是相當的高。一方面，眾多企業通過實施ERP收到了良好的成效,提高了管理水平,改善了業務流程,增強了企業競爭力。但另一方面,許多的失敗案例又使我們清醒地認識到,我國企業界還存在相當程度的認識與使用上的障礙,ERP系統實施的成功率相比發達國家來說還非常低。由於ERP的龐大,實施牽涉到的各方面的問題就非常的多。 第一、 通過培訓進行知識的轉移 每個項目實施，培訓肯定是少不了，也是知識轉移的非常重要一步。 首先要根據當前ERP項目的業務，再結合企業的組織結構，制定出合理的培訓計劃。然後就要准備好培訓材料了，按著計劃中的培訓內容整理出一套適用於該企業的培訓計劃是非常關鍵的一步。在制定培訓內容過程中要考慮部分企業的業務連貫性、完整性，以及項目的實施步驟安排來展開。 第二、通過解決問題進行知識的轉移 在實施或者上線過程中，會碰到各種問題，這些問題的解決也就是知識轉移的一個過程與方法。每次問題的解決都需要盡量完整的解決方案，可以形成文檔，讓知識得到更好的保留與傳遞。 第三、通過自身的經驗技巧進行知識轉移 項目經理或者說實施顧問應該把自己的經驗、技巧去傳授給客戶，這是最為復雜的，也是最為關鍵的知識。比如企業的一些問題的分析、判斷能力這些就不是使用手冊所能講的，靠的是實施人員的經驗與知識能力，而這些知識也是最不好傳遞與掌握。 第四、利用客戶的知識進行知識的轉移 所謂的利用客戶的知識，更多的是吸收客戶的優勢，讓這些優勢融合於軟體中，並讓客戶利用上這些優勢，也就達到了知識的轉移效果。很多企業都有其自身的特點，有可能是行業特性，有可能是管理理念，也有可能是先進的流程。其實這也和金蝶的個性化運用扯到一起去了，不可否認金蝶這方面現在做得還是不錯的。第五、實施人員的知識質量要高
I. sap顧問進行用戶培訓時是怎麼工作的，經常會遇到哪些困難
我覺得你的問題，可以看這篇文章，根據我的經驗，這篇文章能夠比較好的回答你的問題，請參考。
eHR實施顧問的四種任務角色
摘要:
eHR實施顧問是多種角色的組合，具體而言是技術專家、領域顧問、教育培訓者和變革推動者這四個角色。角色之間需要有機的聯系，要在不同的時期扮演不同的角色才能把一個eHR項目實施成功。
eHR實施顧問是多種角色的組合，具體而言是技術專家、領域顧問、教育培訓者和變革推動者這四個角色。角色之間需要有機的聯系，要在不同的時期扮演不同的角色才能把一個eHR項目實施成功。
一是技術專家。
eHR的實施首先是技術的實施。在實施過程中有各種各樣的技術問題需要實施顧問去面對：操作系統問題、網路環境困擾、應用程序沖突、eHR系統配置、輸入輸出報錯、性能瓶頸突破… 良好的技術能力將有助於雙方的溝通和彼此信任的氛圍的建立。
二是領域顧問。
「顧問」在中國的字典里是一個崇高的詞彙，它代表著專業、博學和智慧。既然是「實施顧問」，那就意味著對所在領域的專業、博學和智慧，優秀實施顧問必然是一個「智者」，他（她）必須具備對企業人力資本管理業務操作的咨詢和顧問能力，能夠發現問題並給企業提供解決問題的建議和操作的指導。
三是教育培訓者。
知識轉移是eHR實施重要的環節，而培訓是知識轉移最有效的途徑，各種方式的培訓（Kick-off、領域知識咨詢、流程梳理、先導培訓、高級培訓、操作培訓、項目簡報、文檔提供、客戶認證、結案陳述…）是eHR實施顧問每天都在執行的工作。
(圖一 eHR實施顧問是教育培訓者)
四是變革推動者。企業為什麼上eHR？很簡單，eHR代表著企業人力資本管理的未來，它帶給企業一個全新的管理思維和工作方式，eHR的導入過程實際上是一次人力資本管理變革的過程。
（圖二 eHR實施顧問推動企業人力資本管理變革）
無論是歷史、現在和未來，變革對所有人來說都是一次痛苦的挑戰，放棄習慣的思維和工作模式、放棄既有的利益、接受新的挑戰是每個參與者都必須面對的問題。eHR實施顧問必須憑借專業的精神、精湛的技術能力、優秀的溝通和培訓能力配合客戶推動這場企業人力資本管理的變革。從這個意義上講, eHR實施顧問是變革的直接發起者和推動者。
eHR實施顧問，一個專業和執著的群體，一個代表著平實務本、分享成功、創造卓越的職業。