1. 战略是由企业高层驱动的理性和结构化计划这句话正确吗
还要有一定的高度，由高层制定的理性和结构化的职工工作计划显然不是战略，还要是宏观的，有一定高度广度，比如企业营销战略就是就企业营销这个具有一定高度广度的方面执行的战略
2. 我公司人才培养计划：1优秀毕业生管理培训2内部招聘培训3中高层管理人员继续教育，请给出评价，注意事项，
很好的培养计划，最好是把内部培养放在第一位，同时招聘上不要紧局限在毕业生，需要面对社会招聘。
3. 案例：如何设计一次有效的企业高管培训
案例背景：第一天：集团副总分享人力资源部与其个人总结的领导力要素与模型；请跨国餐饮公司主管分享领导力经验；第二天：集团副总继续分享领导力在企业中的应用；请跨国日化公司主管分享领导力经验；第三天：上午进行学员关于领导力经验案例分享；下午董事长参会并做讲话：上市公司，国内零售业领先企业，近期准备为高管团队进行领导力培训。培训原计划为三天，大致安排如下：案例沟通：首先与客户人力资源总监电话交流，了解培训背景与董事长意图，并预约主管领导面谈；与集团主管人力资源副总、集团人力资源总监、集团培训总监面谈交流，交流内容与过程如下：①了解企业战略；②了解高管背景；③倾听高管显性与隐性需求；④设计与企业战略、高管思维与需求对接的培训结构；⑤选择与结构相对应培训形式、内容；⑥探索高管对于结构、形式与内容的理解与认同程度；⑦确认培训实施重要细节；⑧获得高管最后确认、认同及支持。整体优化建议：第一天上午董事长开场布题并做学习动员：如何通过领导力塑造提升企业整体绩效？催化师介绍三天的学习安排整体介绍；专家输入：跨国企业高管分享、专业领导力培训公司输入、企业内部高管输入；第一轮催化与分享：企业领导力要素抽取；头脑风暴：领导力如何应用并解决企业实际问题；第二轮催化：领导力优化案例抽取分小组呈现准备呈现与点评30-60-90计划；减少内部高管分享时间，增加半天高水准的领导力外部培训输入；整体培训调整为行动学习模式：最终方案修订：因为客户原来的培训日程已经发出，老师已经邀请，所以白天日程无法更改。只能做局部优化。客户表示，以后高管培训设计时要先听取专业顾问对日程与老师的建议，然后再安排日程与选择适合的老师；由培训总监在培训开始前介绍三天完整日程，突出培训与研讨的关系，强调董事长将听取各组学习汇报，引起学生重视；突出三个里程碑介绍：第一个里程碑：完成领导力关键词抽取；第二个里程碑：完成领导力解决的六个案例抽取；第三个里程碑：各小组完成汇报呈现内容，向董事长汇报，听取点评；第一天晚上增加世界咖啡环节：研讨集团领导力关键词与模型；第二天晚上增加世界咖啡环节：研讨通过领略力要素与模型可以解决的实际问题；第三天下午由各小组先汇报，董事长总结；最终日程局部完善：最终培训会务局部完善：最终讲师加强方案：选择有经验的催化师组织两个晚上的讨论；案例效果评估完成了领导力关键词提取头脑风暴：①重视企业团队参与分享信任的文化；②明确企业战略与目标；③重视执行力建设；④重视制度、流程与信息系统建设；⑤重视有组织的学习与创新；⑥重视领导者群体的修养与素质建设；完成了领导力案例与关键词的对比分析，符合度近100%；完成领导力塑造最大挑战头脑风暴：因为时间原因，没有完成世界咖啡研讨环节，将1-5个问题的解决方案做为作业由学员课后提交；第1组：如何建立参与、分享的高素质领导团队？第2组：如何有效发挥高层领导在领导力建设的表率作用？第3组：如何确保决策的执行、跟踪与落实到位？第4组：如何提高组织学习与创新能力？第5组：如何建全公司管理体系、流程与信息系统？因为客户培训日程临时受外部影响有所调整，所以最终实现了：案例总结：企业高管培训成功要素有哪些？①培训前进行专业的内容流程设计与准备；②明确企业最高领导在培训中三个作用：发布命题、听取汇报与决策；③培训过程要精简知识输入，重视分享、研讨、互动等环节，强化质疑、反思与行动计划；④引入专业催化师组织研讨；⑤企业高层学习，组织实施不易，回报价值巨大；
4. 经济不景气 高管培训砍不砍
一个阳光明媚的早上，赞德医药公司的人力资源高级副总裁凯伦回到她的母校，计划与一位院长洽谈自己公司的高管定制培训项目。可是，原本兴冲冲的她在路上看了首席运营官兼执行副总裁戴夫为她修改过的预算申请后，心情一下跌落至冰点。原来，戴夫将她的高管培训预算砍掉了75％还多。凯伦打电话问戴夫是不是弄错了，没想到戴夫的回答一点也不客气，他认为那种高管培训课程没有实用价值，况且眼下公司正面临衰退，没有时间和财力再去折腾这些项目了。
吃惊之余，凯伦觉得戴夫削减这项预算太过缺乏远见。自从收购了普瑞米公司，赞德公司的规模扩大了三分之一，但从未着手对两家公司的人员进行整合。凯伦认为，如果有针对性地设计一个定制化课程，让赞德和普瑞米双方都派人参加，势必会推动企业整合。再者，这样的内部培训还能助推首席执行官杰克的“三管齐下”战略——通过并购增强公司业务，在赞德各业务单元间建立更密切的联系，并创建一个更为统一的全球战略。
但是，戴夫告诉凯伦，除非她能将这项新计划的投资回报进行量化，并让他和杰克明明白白看到这项计划给公司增加的利润，否则他不会给凯伦这笔预算。戴夫虽然没把大门完全关死，但凯伦也只有一线机会将门顶开。她思忖再三，觉得有必要先搞清楚戴夫的想法，然后再争取他的支持。
凯伦找到了卡洛斯，公司医疗设备部门的负责人，他和凯伦一直保持着良好的工作关系，而且最关键的是，他和戴夫有过15年的共事经验。凯伦认为卡洛斯可以帮她找到突破口来说服戴夫。不料想，她从卡洛斯那里了解到的信息并不让她乐观。卡洛斯告诉凯伦，戴夫是一个只相信数据的人。凯伦虽然可以收集到一些量化的指标，比如参与者满意度等等，可是显然戴夫要的不是这个。卡洛斯还提醒凯伦，如果想要到钱，就必须让杰克和戴夫看到她的预算符合他们对公司的总体规划，并且要做好准备与公司其他部门争夺有限的资源。凯伦颇受刺激，她反对将预算申请与部门间的争斗联系起来，因为她认为公司每个部门都能从人力资源的预算中受益，培训可以提高每个部门的绩效。不过，这次谈话也让凯伦稍感欣慰，毕竟卡洛斯本人对她的定制培训计划还是持肯定态度的。
凯伦不想认输，因为她坚信为高管们定制课程有助于他们的领导力发展，以及公司业绩的提升。凯伦希望该项目最终能为赞德企业大学的建立打下基石。
见过卡洛斯后，凯伦她将自己关在办公室，希望能做出份计划来回应戴夫，可是此刻她脑中全是问题——越来越多的问题。如果戴夫不愿意让步，是否有必要将各部门的头儿卷入这件事情？她能否运用拉式战略，让这些高管们自己要求更多的培训机会？他们愿意支持她吗？还是会像卡洛斯警告的那样，把她看成争夺有限资源的对手？还有，把他们扯进来就能够说服戴夫吗？会不会让他觉得她在做最后挣扎，到头来反而弄巧成拙？凯伦的思绪跳跃式地前进着。她开始考虑卡洛斯提到的备选方案。此时她是否应该放弃她的定制培训计划？
凯伦是否该推进高管培训项目呢，她又该如何做呢？
张国维
葛兰素史克（中国）投资有限公司副总裁兼人力资源总监
人力资源部为组织提供的应当是适应业务发展需求的解决方案——‘孔’，而非打孔的工具——‘钻头’。”
本案例所描述的情形在我身边尤为常见。我的一些人力资源同行往往会抱怨，当公司经营陷入困境时，自己提交的预算（尤其是培训预算）总是最先被砍掉的。这使得他们一致认为，公司高管层仅仅是在口头上承认人力资源管理的重要性，而到了关键时刻就会“见利忘义”。
人力资源部的预算削减原因与其他部门有共同之处（比如公司面临运营危机等），但也有不同之处，比如：
1.思维方式的问题。事实上，人力资源部十分愿意成为公司高管层和业务部门的“战略伙伴”，但是由于思维方式不同，它们很难找到共同语言或达成默契。公司高管层的思维方式是从经营战略到组织结构，再到配套的系统和工具。而人力资源工作人员往往擅长于不同的人力资源职能系统、工具的开发和应用，他们的思维方式是从系统工具到组织结构，然后再与企业战略联系起来。这两种反向的思维方式必然导致双方“话不投机”。举个生活中的例子，提供“打孔”服务的小广告中仅需标明打孔的价格和联系电话即可，完全没必要说明自己使用的是什么打孔工具或钻头。因为打广告者清楚，客户需要的服务是为其房屋打孔，他们并不在乎工具或钻头。同理，公司业务部门需要人力资源部为其业务带来增加值，或提供解决问题的方案，而非人力资源系统或培训项目本身。
2.缺乏产品意识，注重投入过程而非结果。一般而言，人力资源部具有对组织实施管理和为组织提供服务两大职能。然而很多时候，人力资源部往往会淡化服务职能，而将其与管理职能混淆在一起，致使其服务缺乏“产品”意识。当人力资源部根本不愁卖不出自己的“产品”时，它们便忽略了客户的真正需求，具体表现为注重投入和过程，而非结果。案例中的凯伦关注的就是高管培训计划的投入，如选择著名的商学院或顾问公司等，她个人的最终目的是把这个项目当成建立赞德企业大学的基石；但是她忽视了“结果”——即培训将为赞德公司的业务带来多少短期或长期的价值。即使凯伦手中掌握了学员的满意度评估，那也仅仅是对教育计划的“投入”以及“过程”的衡量，根本无法说明其“价值”和“成效”究竟有多大。如果赞德公司人力资源部的培训项目是由业务部门直接付费，且可以自由选择是否购买，那就会迫使凯伦产生较强的服务意识，并始终关注业务部门的实际需求。很多公司都曾经轰轰烈烈地成立过各自的“企业大学”，但当企业遇到资金压力，要求这些大学对外经营收费后，它们便纷纷打烊、所剩无几了。显然，这种“计划体制”下配给的产品一旦变为市场化产品，便会出现很强的不适应症。现在凯伦便是遇到了客户不愿意“买单”的情况。
3.自身的信誉与高层的高度信任。预算审批是企业的一项重要授权。被授权方能取得多少授权，取决于其自身的专业能力、以往积累的信誉及其与上级之间的信任程度。在本案例中，问题的关键似乎在于凯伦能否拿出可以证明其培训计划价值的“数据”，以再次“夺回”预算。然而我认为表面的“数学”问题，实质上反映出的却是凯伦自身的信誉以及戴夫对她的信任问题。戴夫要求凯伦以数据说话，或许就是因为他知道凯伦很难拿出具有说服力的证据。实际上，并不是所有的培训项目（尤其是新项目）都可以拿出衡量其结果的评估数据的，因为新项目需要历史数据作为比较衡量的基础。戴夫在没有数据的情况下能否批准凯伦提出的预算（是否购买“服务”），完全取决于其对凯伦以及高管培训计划的信任程度。
作为凯伦的同行，我十分理解她的处境与感受。虽然没有能够马上解决问题的锦囊妙计，但我还是希望能够分享一些我个人的建议。假如我是凯伦，我会暂时将高管培训计划的预算问题放下（即放下手中的“钻头”），并且采取以下行动：
第一，尝试着真正理解公司目前所面临的各种挑战，明白什么是让戴夫“最头痛”的3个问题。
第二，将戴夫 “最头痛”的3个问题转换成人力资源管理的问题，用自己的专业知识和资源来制订解决方案和行动计划。
第三，与不同的业务部门讨论自己的解决方案和行动计划，并加以完善，然后提交给戴夫。以“我理解你的问题，并愿意提供解决方案”为主题与戴夫约个时间进行讨论。我相信在讨论中，凯伦一定会见到戴夫微笑的面孔。
记住，无论人力资源部的“钻头”有多好，高管层和业务部门始终更为关注它们需要的“孔”。因此无论什么时候，人力资源部都应当通过“孔”的质量来体现“钻头”的品质。
5. 培训计划需寻求获得高级管理层的支持吗
培训计划年年做，年年计划效果如何，恐怕没有太多的人去认真地考虑这个问题。那么如何做好年度培训计划，并获得好的效果？我们可以从以下几个方面去思考和实践：
方法/步骤
清楚培训目的
企业要做培训是多数老板认同的事情，然而企业为什么要做培训？也许多数老板并不是很清楚。但是作为一个人力资源的专员，你必须清楚培训的目的。企业培训是属
于成人教育，他不同于学校教育。学校是一时的付出也许是一生才有回报。然而，企业却不一样，企业不是慈善机构，企业的付出必须在预期内得到回报。企业培训
的目的是通过培训提升员工的整体素质，提高员工的工作能力，从而提升企业的业绩，降低企业的成本，增加企业的利润，增强企业竞争力，让企业活得更长、更
好！
了解培训对象
因为培训是针对人而不是针对事。不同的人有不一样的学习方式，不同的人对培训有不一样的看法，所以企业要想做好培训，必须先了解培训对象，有的人喜欢学理
论，有的人喜欢学实战；有的人希望在内部学习，有的人希望到外部学习；有的人希望学专业知识，有的人希望学社会常识。如果人力资源部的工作人员对企业职员
的兴趣、爱好、性格、专业、学历、职位、岗位不了解，盲目地安排他们学习，参加培训，那么如此培训是达不到企业想要的效果。
分析培训需求
企业的培训必须遵循两大要点：一是企业的需求，二是学员的需求。当人力资源清楚了培训目的，了解了培训对象，再结合两者需求制度出来的培训计划就更有适用性
了。企业培训是战略的需要，如企业文化、企业使命、管理制度、经营理念、服务宗旨、团队精神等，这些是属于战略层面的培训。员工培训是战术的需要，如忠
诚、敬业、好学、负责、感恩、守信等，这些是属于战术层面的培训。因此，企业培训需要分层次，分岗位，分阶段，分内容进行。而绝不能市场上有什么培训，就
让员工参加什么培训，这是很不明智的选择。最好的培训不一定是企业最适合的培训，企业一定要根据自身的需求进行选择。
确定培训方式
现在企业的培训方式有多种多样，企业要根据不同岗位，不同人员确定不一样的培训方式。老板一般是外部学习，参加公开课，MBA总
裁班等，管理人员或员工一般是内部学习培训。当然，这也要根据企业的大小而定。如果是大企业可以安排高管人员外部学习，那么小企业内部培训效果更好。因为
企业小，高管人员在外面接触的机会多了，反而更容易跳槽。内部请老师培训既不需要支付高额的培训费用，培训的人才又安全。所以企业内训更受中小型企业欢
迎。
落实培训内容
企业培训到底培训什么，企业需要根据培训需求落实培训内容，培训既不能盲目跟风，市场流行什么就培训什么，也不能好高骛远，天天喊口号，而落不到实处。培训
内容一定要根据员工工作的需要，行业的需要，企业的需要，专业的需要进行不同岗位划分。老板是战略培训，经理是管理培训，基层是操作培训。培训要让每个学
员所学的知识在各自的岗位上充分发挥作用。企业千万别错位培训，对着一群员工天天谈战略。人人都做老板了，谁来做事啊！
选择培训老师
一家企业的培训效果好不好，老师起关键作用。如果老师好，那么枯燥无味的课程听起来也会津津有味；如果老师不行，那么内容设计再漂亮也达不到培训的效果。因
此企业培训的培训师选择一定要慎重。有的老师虽然理论丰富，但是操作经验太少，他们给基层操作员讲课，只会离题万里。而有的老师知识面太窄，虽然讲课技巧
很好，但是巧妇难为无米之饮。如果他们对着一群高管人员讲课，那么只会漏洞百出。所以企业选择讲师前需要对讲师进行全面了解，曾经我写过一篇文章《企业选
择讲师的十个要点》可供人力资源专员参考。
安排培训时间
安排培训时间也是需要人力资源认真考虑的事情。因为行业不一样，企业不一样，产品不一样，所以员工的工作时间安排不一样，有的企业上半很紧，下半年很清闲。
而有的企业恰恰相反，他们是上半年很清闲，下半年很紧张，所以人力资源的工作人员必须了解企业性质，进行很好的人员搭配，尽量不要让员工学习与工作发生冲
突。否则，既达不到学习的效果，反而误了工期，造成企业的双重损失。为什么管理人员和员工尽量做企业内训，因为这样不会对工作靠成太大的影响，企业内训既
解决了培训效果问题，又解决了时间安排问题，所以内训方式会越来越受企业欢迎。
预算培训费用
作为一个人力资源的专员，你不能只制定培训计划，不做培训费用的预算。否则，你超额的培训费用，企业不愿意支付，你怎么实施培训？培训费用的支付不仅仅是考
虑讲师费，同时需要考虑教材、交通、接待、场地、设备等费用。因此，企业的培训预算一定要根据企业的大小进行核算，当然也跟企业老板对培训的重视程度有关
系。如果老板重视培训，那么他会舍得投资；如果老板不重视培训，那么你培训计划做得再好也没有用，他一句话就把你挡回去了，“现在企业资金紧张，这些培训
暂时就放一放吧！”。
推销培训计划
这是人力资源非常苦恼的事情，他们明明知道企业需要培训，也知道如何做好培训，可老板就是不同意，不重视。每次提到培训他就不支持。一旦企业有问题又责怪人
力资源的人不负责任。对于这个问题，人力资源的工作人员怎么办呢？你们如何把详细的培训计划推销给老板呢？要知道，培训计划没有得到老板的支持，即使你方
案做得再漂亮也是一张废纸啊！记住，老板不关注过程，他们只需要结果。所以人力资源的工作人员向老板推销培训计划时，不要讲太多的过程，他们听起来很烦，
你只需要告诉老板，企业培训好的员工将会给企业带来什么结果就行。你只要让老板相信付出就会有回报，当然再多的付出他也愿意。
公布培训信息
如果培训计划得到了老板的支持和审批，那么人力资源部就需要把这个信息公布出来。其实，这也是企业留住人才的一个好方法之一。因为一年快要结束了，很多人都
在为来年作打算，有的人想进修，有的人想跳槽。如果员工看到企业的培训信息，发现有的培训刚好满足了他们的求知欲望，成长需求，说不定员工就会打消辞职的
念头。所以企业年度培训计划既可以作为今年的绩效奖励，又可能作为明年的工作激励，从而达成双重效益。既满足了企业的愿望，又达成了员工的心愿。
6. 中高层培训营取名
肩并肩计划、手拉手计划、攀登计划、编绳计划、合力计划、团结就是力量计划
7. 为什么ERP项目的前期培训要以中高层管理人
ERP项目是一个关于“人”的项目，一定是人的培养在先，ERP管理工具的使用在后。工具再好，如果人不会用，有什么意义呢？
针对ERP项目，这里要强调一个重要观念，就是全员培训。
有人说，“毕竟将来只有少数人会用到ERP系统，为什么大家都要培训呢？”这种想法无疑是错误的。
《ERP：Making It Happen》是 关于ERP实施的一本书，是美国人近30年ERP实施经验的总结。书作者在强调全员培训重要性的时候，举了一个例子，说是有一个生产工人，在企业干了20 多年了，在经济景气的时候，他的工作地点周围的在制品特别多。如果经济不景气，身边的在制品就会越来越少，很快他就会失业。
如果企业有了ERP系统，通过有效地计划和排产，降低了在制品的数量，这位工人如果不知道这是ERP的功劳，就一定会以为又要失业了。为了慢点失 业，他一定会磨洋工，本来一天可以干完的活，会慢慢地干上两天甚至三天。受这位工人的影响，同事们也会开始学他的样，于是大家都开始磨洋工，这种结果肯定 不是企业想要的。
解决办法是什么？就是告诉他们，在制品的减少不是因为经济不景气，而是因为实施了ERP系统的缘故。同时一定要告诉他们，在制品减少了，不但不会导致失业，大家还会因为公司效益的提高而拿到更多的奖金，鼓励大家好好干。
企业通过实施ERP，在日常工作的很多方面都会需要改变，有管理制度的，也有工作流程的。因为真正执行这些制度和流程的， 是那些不会用到ERP系统的大多数员工，所以为了让这些改变落到实处，就必须要让大家理解ERP的管理方式，而不是把大家蒙在鼓里，依靠行政命令强制执 行，毕竟大家都是有血有肉的人，不是只会执行指令的机器人。
8. 如果我想做企业高管，应该如何规划自己的人生
可以去尝试高管职业，下面材料给你参考：
1、人生需要深度
俗话说“技不压身”讲的就是每个在职场打拼的人总要能有一项自身能拿的出手的技能，并在这个技能中不断的提升和打磨，只有到了发展的天花板高度时才能产生外溢的效益去进行宽度的拓展。但在宽度拓展中，往往是需要借助外部力量进行综合信息的分析和指引来完成，单单靠自身的知识宽度是无法进行有效的判断和决策。
2、职场应有宽度
进一步拓展自身职业路径，可以通过纵向关联化的延展方式进行有效的突破，所谓“纵向关联化”其核心的意义就是守住自身优势的同时，寻找与其相关领域进行拓展。那问题来了，如何才能找到自身相关延展的领域呢？在咨询过程中，我借助行业细分及行业价值链的管理咨询理论知识，进行剖析和解读。
首先，抓住客户最具优势的校外培训行业，在该行业中可以根据培训内容区分成：艺术类培训、学业类培训、性格养成类培训等，同时也可以根据培训对象的年龄划分成：学前阶段培训、小学阶段培训、中学阶段培训等。对于该客户精深的专业技能领域就是“中学阶段学业类培训”，明晰了这个核心后，其“纵向”的要点也就凸显出来。
其次，在纵向核心中，找到适合自己特点的“关联化”，我通过挖掘客户供职过程中的优势，并结合其自身在教育培训行业多年的从业经验，给出了“依托英语课外辅导资源进行培训课程的拓展，将客户群体从幼儿父母交流培训、到初高中生英语辅导、再到高考志愿填报等，提供全年龄段课程辅导”的职业定位方案。
最后，给出要实现这样的“纵向关联化”突破，除了英语辅导培训外，其他课程都需要重新进行专业门类的学习，例如心理咨询师、PET父母效能训练师、高考志愿填报辅导师等，这部分的技能需要重新学习，并在学习过程中寻找到切合的实践机会，并不断提升。
通过我的咨询分析和解读，客户非常认同拓展的方向，就如同她在后续评价中所说，“这次的职业规划给她打开了另一扇门，让她又接触到一个新的世界，通过拓展的学习后感觉是自己很庆幸接触到有关沟通方面的培训，自己确实需要提升特别是在面对学生和家长的沟通方面”。
职场的宽度我们不能随意拓展，而是要有针对性的进行“纵向关联化”的延展，只有抓住了“纵向”的核心，才能在“关联化”方向上给出适宜、且能落地的延展，职场的宽度脉络才能逐渐的清晰。
9. 公司管理层（中层管理,做后备干部培养）培训起什么名字好啊
鹰一生的寿命可以有70年，但他在40岁的时候必须经历一次蜕变才会使他继续生存，而蜕变的过程是非常痛苦的，其实人也是一样，每一次的培训或学习都是蜕变。而这种行为一般都叫做重生。剩下的你可以自己组合名字了