⑴ 谁有六西格玛黄带培训心得
学到的是分析问题的思维方式，提升了大家解决问题的能力。通过培训的深入开展，专创造了六西格属玛文化氛围，学会了运用六西格玛方法进行关键因子的寻找和数据处理分析，形成了运用六西格玛方法解决实际问题的思路，增加解决类似问题的技术储备，有利于团队成员综合素质的全面提升。
⑵ 6西格玛管理、六西格玛项目持续开展，项目总结报告的编写包括哪些内容
为交流和承认成果，推进六西格玛项目的持续开展，项目团队应内基于项目立项表和项容目文档，对活动记录进行整理归纳，撰写成果报告书，要求文字精练，条理清楚，尽量选用图表表达。分析可包括以下内容:
1、界定。项目背景、项目目标、项目计划、项目团队、流程分析等。
2、测量。过程输出绩效的侧量、过程因素分析、过程因素测量、测量系统分析等。
3、分析。潜在失效模式与效应分析、关键过程因素与输出绩效的回归和相关分析、假设检验、方差分析等。
4、改进。试验设计、解决方案的确定和实施等。
5、控制。改进效果验证、收益评估(硬的和软的)，控制图与过程能力分析、标准化等。
6、经验教训、遗留问题和下一步打算等。
项目总结报告应报请业务负责人、财务主管、资深黑带(MBB)和倡导者审核。业务负责人从过程的角度，核实项目过程及效果的真实性；财务主管核实项目财务收益的计算方法和结果。6西格玛管理咨询资深黑带应对项目全过程进行全面的核实；而倡导者则更多地从公司文化和战略的宏观视角审核六西格玛项目的成果。
⑶ 六西格玛绿带培训的内容是什么
《六西格玛绿带经典课程》将按照D-M-A-I-C（Define（定义）、 Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制））项目改进路径来讲授六西格玛方法论及其工具方法，并结合实际案例研讨和现场试验来教学。
以下是六西格玛绿带培训的内容：
第一讲：6 Sigma概论
·6Sigma方法论诞生与发展
·6Sigma项目改进流程
·6Sigma项目课题甄选
第二讲：Define定义
·6Sigma项目定义
·VOC与CTQ分析
·SIPOC图析
·团队建设
第三讲：Measure测量
·数据与抽样
·点估计与区间估计
·测量系统分析
·事件、概率、概率分布
·过程能力分析
第四讲：Analyze分析
·Process mapping流程变量分析
·FMEA潜在失效模式及效应分析
·图形工具
·假设检验(方差、均值、比例)
·相关性分析(含散点图)
第五讲：Improve改善
·回归分析
·实验设计概述
·2^K实验设计
·一般全因子设计
·响应曲面(RSM)设计介绍
第六讲：Control控制
·控制阶段思路说明
·控制图(SPC)
·控制计划
·项目移交与收益核算
·DMAIC总结
⑷ 六西格玛培训如何持续改进
1、6sigma的应用领域
6sigma培训咨询公司认为6sigma可以应用到所有需要改进重复性业务流程的行业，并不仅限于制造性流程或者服务性流程等。天行健咨询总结了它曾应用过的范围很广泛，包括金融服务、制造、矿业、卫生保健、医药、原子能、航空、电信等领域，数不胜数。
它是一种“持续改进”策略，对许多成功组织的经营方式产生了巨大冲击。通用电气的前首席执行官曾说，6sigma是“通用电气发动的最重要举措”。该策略如此成功，实施5年来，它平均每年创下10多亿美元的回报，它已在通用电气的文化中扎根。
2、6sigma文化/持续改进文化
6sigma培训咨询公司发现有时候，人们还把6sigma作为一种文化，当然，该提法常出自具体探讨环境。使用6sigma方法进行流程绩效管理的组织会有如下新表现:
①根据事实进行决策；
②从根源上解决问题，而非治标不治本；
③让员工有权参与创造和创新；
④倾听并回应客户--包括内部客户和外部客户；
⑤无论做什么事，总是积极寻求提高业绩标准；
⑥拔除“这里做不了”的头脑障碍；
⑦提倡打击效率低下的官僚主义。
其实，这些都是形成某种持续改进工作文化的基础。人们头脑中盘旋的问题催生出企业文化。六西格玛管理咨询公司举例来说，在强调安全的文化中，人们总会自问:“怎么做才安全?”或者“怎么做才更安全?”当员工提出新问题“我怎么能做得更好?”，持续改进的文化便形成了。
“6sigma是一项具体策略--帮助企业把核心业务流程变得最有效率、最富效能的策略。”项目小组确认目前状况，明晰理想状况应该为何，然后找出符合逻辑的最佳途径来实现想要的结果。
3、项目层面的六西格玛
20世纪早期，沃尔特•休哈特投入大量工作开发科学流程以获取认知。他的模型源于认为认知起止于实验数据，但终点数据和起点数据并不相同。当休哈特发现制造过程中控制质量的三大步骤后，便把自身法则运用到实践中:
①制定规格；
②生产；
③检验(质检)。
他还看出制定规格、生产和检验这个顺序恰恰和提出假设、进行实验、测试假设的顺序吻合。三大步骤形成了一个动态流程，使休哈特用以获取认知。
休哈特和戴明博士改造了模型，使其应用到改进工作中。改造后的模型最初叫做“PDCA循环”，后来被戴明改为“休哈特--戴明PDSA循环”。
①计划--制订计划，目的是检测、实验、研究和变革，以实现改进；
②执行--实施计划；
③检查/研究--检查或研究行动的结果，以得到关键认知；
④处理--为继续工作而采取的措施，得跟以前不同，否则就是放弃工作。
6sigma培训咨询公司分析了PDSA或PDCA循环具有逻辑性，它给学习和改进提供了一个简单四步法，至今都在流程改进(包括基准评价和试点研究)中应用。
⑸ 参加六西格玛绿带培训可以学到什么
参加六西格玛绿带培训，可以学习到以下知识：
1、熟悉质量对于企业的含意；
2、熟悉六西格玛方法论的发展背景及其能够为企业带来什么；
3、熟悉六西格玛项目改善课题的甄选流程与标准，熟悉项目课题的描述方法；
4、理解六西格玛方法论之DMAIC改进路径及各阶段核心输出；
5、理解统计方法在DMAIC改进流程中的应用，包括：SPC、MSA、DOE、ANOVA、假设检定、相关与回归等；
6、能够独立带领团队实施项目改善。
天行健咨询公司的《六西格玛绿带经典课程》就是按照D-M-A-I-C（Define（定义）、 Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制））项目改进路径来讲授六西格玛方法论及其工具方法，并结合实际案例研讨和现场试验来教学。
【成果鉴定】
培训后经考核合格学员将颁发天行健咨询权威《六西格玛绿带(SSGB)培训证书》。
【培训模式】
培训过程中，我们摒弃单调枯燥的理论讲解，更加侧重于应用和实战。老师将采用讲授法、问答法、案例研讨与分组讨论等多样方式相结合的教学模式。
【课程特色】
1、小班授课：互动性强，一对一针对性指导。
2、结果导向：真实案例贯穿始终，注重理论与实践的结合；
3、教学相长：关注学员项目管理技能的培养；透过案例分析、实战演练、小组研讨分享经验和知识。
⑹ 参加6sigma学习后的心得怎么写
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如何写好心得体会和读书笔记 这种是活动记录而不是心得总结.基本来说用处不大.我基本看了每一个参加活动的写的心得体会,有自己内容的不超过30%,心得不再多而在于你感悟或理解了哪点.原来写的一篇写心得的心得.我们在读书听培训演讲后写的心得体会和读书笔记是个人知识管理中的一个重要内容,它帮助我们将显性的知识转换为隐形的知识以指导我们更好的去实践.博学之后是审问和慎思,而心得正好兼顾了审问和慎思的双重功能.写心得是很好的知识的吸收和转换的过程.对于写心得如何达到应有的效果,需要从以下几个方面进行综合考虑和实践.审问之 写心得最没有效果的就是将培训的内容或书上的内容原封不动的照搬或摘录过来.要写好心得首先要做的就是用自己的理解的话语重新来叙述你学到的内容,通过这种复述可以加深对你看到或听到知识的理解.复述完成后就要考虑整个内容上是否有不清楚地方,如果存在不清楚的地方还需要重新回过头来搞清楚和明白.我们在平时培训中的发问也需要基于这个思路,对于演讲者讲的内容要通过提问题的方式进行细化和明晰,对于我们关注的课程即使演讲者再出色,我们也应该能够提出自己关注的问题来.慎思之 审问的过程往往是在培训过程中或读书的过程中顺带完成的,而慎思的过程则需要花费更多更多的时间.慎思的重点是我们新学到的内容要和我们的原来的知识结合起来,要和我们过去的实践结合起来,只有这样显性的知识才能够转换为隐性的知识.同时慎思的过程一定是一个批判吸收的过程,知识的实践一定不能脱离了实践,环境和我们自身的各种特点.慎思的过程就是要搞清楚哪些是适合自己的知识,哪些虽然适合他人但是不一定适合自己.而这个过程正好是明辩之的过程,吸收知识的过程一定是辨证的和批判的.写作模式 心得的写作模式没有固定的方法,只要达到了有所思,有所悟,就算达到了目的.写心得的过程正好也是我们归纳整理已有知识的一个过程,只有把自己的知识体系整理清楚了,后面的实践和知识应用才可能灵活.1.我听到或读书读到了什么内容?2.这句话用你理解的方式进行复述.3.原来是否有该观点类似的知识.4.原来是否有基于该观点的相关实践.5.该知识或观点好的方面或待需要进一步论证方面.6.该观点对自己后续工作和生活的指导意义.
⑺ 麻烦提供一份六西格玛绿带培训心得给我
不喜欢这种问题，自己没有心得吗？拒绝回答。
⑻ 谁来分享下参加六西格玛绿带或黑带培训的心得及收获
参加六西格玛绿带或黑带培训的心得及收获
做six sigma BB 一职fulltime算下来三年了，三年一路，虽谈不上突飞猛进，但也兢兢业业，一直在努力改变，改变自己，改变所在公司文化环境，虽说不上有多大作为，但略微谈谈感受，做做总结。六西格玛工程，为何加上工程二字，无非认为六西格玛和其他的工程设计一样，是有严谨的科学设计体系，才能够用好这个工具。就比较基础的DMAIC来说，里面包含了概念分析阶段的VOC,SIPOC,CE Matrix等，也包含了大量的数据分析工具，诸如ANOVA, F-test， DOE，MSA， SPC等数理统计工具。加上DMAIC针对的问题一般是工程类问题或者流程类问题，因此也必须要求Fulltime BB具备一定的流程管理和工程背景知识，才能够做到有的放矢，能够快速的帮助其他工程师定义，测量，分析和改进，以及控制结果。
当然，DMAIC不是six sigma的全部，或者说只是其中比较基础的一部分，最近在诸多大公司在逐步推展的DFSS，也应说是六西格玛工程的一个大的分支了，IDOV四个环节包含内容甚多，从概念系统的管理，到如何整合流程展开DFSS，都有诸多条理和脉络需要逐一梳理。里面又进一步进行细分，诸如DFM,DFA,DFR等，对六西格玛工程提出了更多具体和细化的内容和目标。 诸如谚语所言“要想打败她，先了解他。”对于六西格玛工程而言，这句话也就意味着基于六西格玛工程知识为基础，进一步去了解可靠性体系，制造体系，装配体系，才能做到基于现有内容去展开。上面谈到对六西格玛工程的理解，另外一点，六西格玛的展开不得不提的是，如何处理大部门关系。因为，最后的六西格玛落实，还是要回归到公司的最终过程执行者。
六西格玛的推行，对于大多数公司都是一个比较艰难和缓慢的过程。一般的宣贯，培训，项目实施的步骤，虽然牺牲了一定的效率，但是也给公司一定的缓冲时间。 对于绝大多数公司来说，BB在公司更像一个问题解决者，而不是一个过程变革者，这里最关键的，莫不是缺少高层领导的支持。而支持，则一如谚语所说，缺少有效的理解。而高层领导，却往往很难有决心去花一段完整的长达两周的时间去接受六西格玛管理的文化和理论，这也是为何GE成功，而大多数公司仍然处于修修补补的阶段的关键原因之一。说到这里，又再次想到ASQ对六西格玛的定义“六西格玛是一种以事实为基础，以数据为驱动，以减少变异和浪费的一套系统的方法论”，就定义则可以看到，这是一种严谨的，高效的方法论系统。当然，本身的复杂性，如何结合人性做到公司利益和个人利益的平衡，着实在考量着六西格玛的影响力，也在考量着诸多公司的决心，但愿“我辈岂是蓬蒿人”，长酒当歌，长道当行，路岂漫漫，我辈行远。
⑼ 六西格玛培训的意义是什么
教父里面有这样一段话：“花半秒钟就看清事物本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定是截然不同的命运”。人活着就是不断遇见问题和解决问题的过程。如果说六西格玛的意义，它能使掌握它的人更快的向前一种人靠拢。
我们工作和生活中经常面临者一个个路口，对于熟悉的路口，比如回家的路，可以借助经验和直觉迅速做出选择；现实问题纷繁复杂无限多样，其原因往往模糊不清，对策就不能确定。这种情况下我们只能凭借专业经验和运气去试错，经验丰富的人少出错，经验差的小白就只能碰壁，事倍功半。设想没有公路的古代，交通速度取决于你拥有的马匹的多少和强壮程度，六西格玛的价值就是修了一条高速公路，无论你开什么价位的车，都可以快速抵达目的地。一言以蔽之，开什么车和开车技术在高速面前已经显得不那么重要了。六西格玛的逻辑能够把一切问题模式化，相当于修了一条思维高速公路，六西格玛之前，一些非常复杂的技术问题靠经验丰富的专家来解决，而之后，小白拿着六西格玛工具，也可以照着DMAIC或者IDDOV的套路，也可以解决复杂问题，甚至解决的深度比不掌握六西格玛的专家更深。
我想这就是六西格玛的意义和价值。
张驰咨询认为，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。
在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）
张驰咨询提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）
⑽ 中小企业六西格玛培训现状如何
中小企业六西格玛培训现状:
1.质量管理基础薄弱
调查数据表明,目前我国中小制造企业有35%处在开展版全过权程质量管理阶段,还有5%中小企业处在更高层次的建立质量管理体系阶段,这两类企业数占到了中小制造企业总数的40%!
2.质量经济性要求更高
产品质量的改进需要成本投入,为了达到质量的提升,很多象GE一样的企业耗费数年时间,投入巨额资金,这对于基础薄弱的我国中小企业而言是无法行得通的.
天行健认为，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。
在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）
天行健提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）