医疗案例分析培训计划

㈠ PDCA的案例

一、案例1

如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次，员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾？有没有作假的行为？

有。怎么避免作假的行为？检查。 现在有三种检查方式，哪种检查方式最好？

1、第一种 定期定时检查

2、第二种 定期定次数不定时检查

3、第三种 不定时不定次数检查

哪一种最好？

第三种最好。

为什么？

以前检查过的，一个月检查三次，最后一次25号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来？也不知道检查多少次。

巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异，须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时，

须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头，以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术

如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置。

处置有两项：

第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；

第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生

一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。

这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。

源头管理就是一直追到头，查找原因。

质量管理中的PDCA/SDCA循环

PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。

每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。

PDCA循环其实是一个持续改善的工具。

二、案例2

有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗？学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。

做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？

PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。

在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。

P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，

我们做一件事情想一想怎么做？出了问题怎么办？算不算计划?那么做了计划以后让谁去实施？

让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。这里就是P、C比较重要，作为一个管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有？我今天有检查了没有？有，说明你这个干部就已经合格了。

如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检查？谁来计划？

PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”

PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环。

我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环，每一个部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA。

“怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢，有什么心得？”

答案：“只有一个心得，每天做PDCA。

怎么每天做PDCA？每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么？今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要计划什么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人在哪里？都想好了以后就布置工作，让他们去做。

布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查什么地方呢？假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题，我就去盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。

每天做PDCA，还要求部下做，要求每一个科长，每一个经理做。给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？

每天不能重复，重复你就没有进步了。

所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？

同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。

三、案例3

工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。

在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！”

不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感

怎么策动？

1、以5W2H方式系统化教育

也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。

2、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚

当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。

3、配合人员与单位须充分教育

训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。

4、工作实施

主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据。

四、案例4

检查：利用周例会检讨“四不放过”

当时有一个会议记录：检讨。

莫经理：上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。

焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。

朱副理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级；

对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。

C类：外被剥断芯线—改用微型刀；

这就是利用周例会来检讨不放过问题记录表。

五，案例5

有一个制造部刘经理，来公司半年了，干不了什么活，嘴巴说的头头是道，做计划都做的很好，一做事情就做不好，前面老板老是给他机会，也不见成果。这次公司不给他机会，总经理找他谈，第一句话就告诉他：

刘经理，业绩为王，在企业你知道的，你做不出业绩，说的再好听都没有用哦，你已经过来半年了，没有什么业绩，我也很替你着急哦，你说怎么办吧？我觉得我也很难受。我是总经理，是你上司。你说我怎么办？而且，老板对你也很有看法，我对你也很有看法，为什么你老不出业绩？

结果刘经理就请了一周假，找工作去了，找到工作就辞职了。

这就有两个办法，要么他就说：那好，你说我做不出业绩我做给你看，发奋了。要不然他就吓走了，这也是个办法。所以不妨去试试这些办法。

在企业里面，真的是业绩为王。有个老板说了一句话，说他以前刚到一家台资企业做销售的时候，他的上司告诉他，兄弟啊，你只要做出业绩来，就可以在企业里面横着走，像螃蟹一样。

换句话说，没有业绩，竖着走都没人理你，业绩为王。做不出业绩，你在一个企业是很难受的，干脆走了算了。

裁员后，整个公司反而管理更顺畅了，因为那些“零人”跟那些“负人”都走掉了，剩下都是“正人”。

一个企业100个员工里面，大概有10%～20%的员工是企业的“负人”，换句话说他在撇企业的油；有20%～30%的人是零的，就是他也不干活，就在那里混的；还有20%～30%，是做的活正好够养活自己的，只有另外20%～30%的员工，才是企业真正创造价值的员工。

我们提拔干部的时候一定要慎重，否则，就会把一个优秀员工被毁掉；

你把一个优秀员工提升成组长，过了一段时间发现他不合适，再把他降成员工，他马上就会走，因为中国人都是讲面子的。

㈡ 激励员工的方法 越详细越好

激励员工的方法有榜样激励、目标激励、授权激励、尊重激励、信任激励。

1、榜样激励

为员工树立一根行为标杆。"表不正，不可求直影。"要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

领导是员工们的模仿对象，激励别人之前，先要激励自己。要让下属高效，自己不能低效，塑造起自己精明强干的形象，做到一马当先，在员工当中树立起榜样人物。

5、信任激励

领导与员工之间应该要肝胆相照。信任是启动积极性的引擎，是激励诱导他人意志行为的一种重要途径，而管理就是要激励诱导他人的意志行为。用人不疑是驭人的基本方法，对业务骨干更要充分信赖，切断自己怀疑下属的后路。

(2)医疗案例分析培训计划扩展阅读

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

企业要制定出一套完善的绩效考核制度，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用，绩效考核可以调动员工的工作积极性，更有利于企业的发展，这对一个企业来说是一项很重要的工作。

㈢ 培训学习意见和建议怎么写

培训学习意见和建议：

1、本次培训的课程总体内容丰富，课堂氛围好。大家都有学习的热情，每次的课前小互动环境既放松了情绪又缓解了压力。课前小互动是值得推崇的培训环节，也能够让学员们认员。我们的培训老师也是热情高涨，毫无保留的将自己所学所得与我们学员分享，让我们共同进步。

2、做为一名职能部门的员工，感觉培训课程内容多倾向于卖场销售的一线人员，有些课程内容与本职工作相关偏远，应该在培训时有针对性。可以课前了解员工的培训需求，然后制定培训计划并实施。这样可以更大程度的满足员求知的需求，集中力量分人员、分岗位培训。

3、提前下发课件教程资料，以免员工在听课过程中只注意笔记而乎略听课，这样可以帮助记笔记慢，文化基础弱的学员更好掌握学习的重点。对于一些课程需要加入实际案例进行分析。以身边事、身边人、具体事来帮助学员加深课程的理解，深入浅出，引导学员听透所授课的内容。

4、课程的选择上也可以加上实操性的东西。如：陈列、色彩搭配课就可以配上教具。让学员实际动手操作。这样可以增加课程的互动性，更有益于学员对抽象概念的具体理解。如果我们能从重多培训讲师中，确定一部分优秀的讲师固定授课会比讲师轮流授课效果好。

5、授课也是需要一定授课技巧，授课人有内涵，能将课件的内容充分的表达和传递给学员，增强培训授课的效果。建议可以让学员投票选出一部分比较喜欢的讲师，色后固定授课老师另外，也给我们的学员提出一点建议。

6、那就把每次的培训心得留存一份，以便日后翻看时可以看到自己的成长历程，看到自己在学习中的优点与不足。以上是我个人的一点建议，如有不妥之处敬请见谅。也希望我们大家在培训中学有所成，共同进步。

㈣ 50分急救。。。求一人力资源管理的案例分析

案例1：某建筑公司的人力需求预测
在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测
某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示
表 公司过去12年工人数量
年份 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930

结果，预测值与实际情况相当吻合。
至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。
案例2：亚实公司聪明对待离职员工
“终生交往”让人才流而不失
对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。
为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。公司规定在每个员工离职前必须做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原因，如果是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。值得一提的是，公司还十分关心他们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。
公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。
公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响。”公司人力资源部部长强调了这一观点。同时指出：聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。
对于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而亚实公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。
鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。对于其中的奥妙，公司刘总一语道破天机：“公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效公司。”
案例3：网星公司的员工保持策略
有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提
网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。
据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。
网星公司决定聘请人力资源管理咨询公司，组成一个专门小组，来解决这个问题。
工作第一步是确定研究对象。经过仔细研讨，将公司所有部门的管理人员、市场人员和工程师作为研究的对象。
其次是确立研究目标。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。这种保持策略的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司雇员流打的主要原因，针对这些原因，寻找可能 的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流和讨论，确定最后的分步实施计划。
在分析网星公司经理人员和工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事记录。为此，工作组决定对流失原因进定量和定性调查。
调查分为两个阶段。
第一阶段为问卷试调查，主要是调查员工的满意度。调查采用匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。问卷内容主要包括三个部分：1基本信息；2工作满意度；3流失意图和产生辞职想法的原因等。工作小组采用随机抽样，抽取200名员工作为调查对象，最后共收回有效问卷180份。
根据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工程师辞职的主要原因。
虽然通过问卷 调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要原因，但还无法了解围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。
为此工作组决定时行第二阶段的工作。
第二阶段主要是举行了由公司管理人员、市场人员和工程师参加的小组讨论。不仅可以提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究人员从深层次上获得对目标群体的认识。如可以了解数字背手隐藏着的人们内心深处的想法，捕捉不同特征的人在思想认识上的差异等。
从讨论的结果来看，一般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职想法的具体原因上虽然没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升和管理制度。
结合员工流失原因，工作小组就减少员工的流打问题，提出自己的主要设想，见表1-2所示
表1-2 导致员工可能流失的原因和可能的解决途径
工作要素 导致员工可能流失的原因 可能的解决途径
薪酬 本行业薪酬普遍偏低
公司内部收入分配不公平
员工收入与贡献不挂钩是高级管理人中央委员高级工程师离职的主要原因 开展薪酬调查，关注市场薪酬水平健全员工绩效考核系统
借鉴国外同行的经验，考虑员工持股方案
工作晋升 晋升机会少，感觉前程暗淡
公司业务发展太慢，所能提供的职位偏少
公司管理人员只升不降 工作丰富化
工作轮换
内部提升为主
如有可能扩大公司的业务
实行竞争机制，做到能者上，庸者下
为员工做职业生涯设计，规划他们的未来
管理制度 部门间隔阂大，协作少
上下级沟通不畅，方式单调管理不明，职责不清管理层的决策缓慢 打破部门界限，加强交流
增加上下能沟通渠道，如召开座谈会，设立建议箱，电子邮件等。增加一些联谊活动，联络员工感情，重新明确管理者的职责权限。
工作成就感 个人预期目标和公司发展目标差距较大
研究人员接触新知识机会少工作缺乏挑战性 开展员工调查
提供技术培训或进修机会
赋予研究开发人员的新任务，开发前沿性的产品

工作小组就这些改进方法，又接连找了5批管理人员和研发人员进行座谈，深受他们的欢迎。绝大部分员工表示，如果公司以后能够朝这方面努力改进，他们将选择继续留在公司而不再“跳槽”。

案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划
对相关的人力资源管理工作作出全面的安排
通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的发展，通联集团1997年开始走多元化经营之道，到2002年，先后开发出的主要新产品有洗衣机、微波炉等。
为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源部制定了2003年度人力资源管理计划如下。
通联集团2003年度人力资源管理计划
一、职务设置与人员配置计划
根据公司2003年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部.具体职务设置与人员配置如下：
1、决策层（5人）
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。
2、行政部（8人）
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
3、财务部（4人）
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。
4、人力资源部（4人）
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。
5、销售一部（19人）
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。
6、销售二部（13人）
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。
7、开发一部（19人）
开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
8、开发二部（19人）
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
9、产品部（5人）
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。
二、人员招聘计划
1、招聘需求
根据2003年职务设置与人员配置计划，公司管理层人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。
2、招聘方式
开发组长：社会招聘和学校招聘
开发工程师：学校招聘
销售代表：社会招聘
3、招聘策略
学校招聘主要通过参加应届毕业生洽淡会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式。
社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。
招聘人事政策
（1）本科生：
A待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；
B、考上研究生后协议书自动解除；
C、试用期三个月；
D、签定三年劳动合同；
（2）研究生
A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助；
B、考上博士后协议书自动解除；
C、试用期三个月；
D、公司资助员工攻读在职博士；
E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；
F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。
4、风险预测
（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。
（2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
三、选择方式调整计划
1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。
在2003年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效果。
四、绩效考评政策调整计划
1995年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整。
（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；
（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；
（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。
（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。
五、培训政策调整计划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1994年已经开始进行，管理培训和技能培训从2003年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做以下调整。
（1）加强岗前培训；
（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司同有的管理模式、管理思路进行培训；
（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。
六、人力资源预算
1、招聘费用预算
（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次，每次费用300元，预算2400元；
（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；
（3）宣传材料费：2000元；
（4）报纸广告费：6000元。
2培训费用
1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。
3、社会保障金
1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。
人力资源部
2005/01/05

㈤ 谁帮忙分享一个电信行业推行六西格玛培训的项目改善咨询案例

电信行业推行六西格玛咨询的项目改善案例

【项目背景】

国内、国际电信业日益加剧的竞争态势，对国内电信运营商的服务内容、服务方式、服务质量、经营管理以及服务意识，都提出了严峻的挑战。国内电信运营商必须改变过去那种“等着顾客送上门”的被动服务，建立新的以客户为中心的经营模式和服务体系。

呼叫中心作为各大电信运营商之间服务竞争的利器，在短短几年里表现出强劲的发展势头，中国呼叫中心产业总体市场规模在近几年呈现高速增长的趋势。呼叫中心每天都在与客户进行着成千上万次的接触交流，这是电信运营商与客户“沟通” 最为密切的一个渠道。然而近年来运营商不断扩充产品与服务种类，使得客户或者对新产品与新服务视而不见，或者就是不到几个月就改用价格更优惠的产品，形成不稳定的客户群。

而顾客满意度作为一种态度变量，其测量需要考虑诸多因素，它涉及到识别顾客、找出顾客的关注点、了解顾客、调查顾客的过程。而这些不断变化的顾客群特征无疑对顾客满意度的准确测量造成困难。

现在中国企业面临的挑战

1.顾客的忠诚度和保持

2.顾客对周期时间的要求越来越短

3.不断下降的价格的压力：低成本

4.更低的资本投入

5.产能的提升

【项目目标】

1、将顾客满意度视为一个六西格玛（6sigma）改进的DMAIC流程，根据顾客满意度的调查和分析给出满意度提高的改进思路。

2、对于较高水平的顾客满意度进行控制，并进一步探讨提高顾客忠诚度的方法和措施。

【项目过程】

张驰咨询对某电信运营商呼叫中心的顾客满意度测评项目的实施，将顾客满意度视为一个六西格玛（6sigma）改进的D（定义）M（测量）A（分析）I（改进）C（控制）流程，进行有益的探索：

对现有的顾客群和顾客关注点进行识别和定义；

采用不同的调查方法和有针对性的问卷设计进行顾客满意度的测量；

运用统计分析技术对满意度测量结果进行分析；

根据满意度的调查和分析给出满意度提高的改进思路；

最后对于较高水平的顾客满意度进行控制，并进一步探讨提高顾客忠诚度的方法和措施。

1、定义阶段

①识别关键顾客 ②设计问卷

2、测量阶段

此次满意度测评采用电话随机抽样的方法，根据该呼叫中心提供的历史运营数据和话务记录，确定进行满意度测评的抽样方案计划。

3、分析阶段

将调查的数据作分类整理，以便于进行统计分析。对于不完整的测评问卷予以删除。测评分析应该从把握顾客的总体特征开始，即采用描述性统计方法来描述总体数据的特征，从整体上把握顾客满意度，为后面更具体和综合的分析奠定基础。分别对服务态度、业务能力和服务保障性三个属性的总体统计特征进行分析，并借助直方图来直观描述数据特征，包括集中趋势和离散趋势。

4、改进阶段

对于企业而言，并不是只要笼统的追求客户满意度，更重要的是识别和关注价值客户，因为价值客户才是主要为公司贡献利润的客户。因而顾客满意度的改进应该从优化配置企业资源，充分发挥关键满意因素对于提升顾客满意度得到杠杆效应，才能达到事半功倍的效果。

5、控制阶段

在六西格玛（6sigma）管理的控制阶段，可以使用控制图实现对企业服务绩效的诊断和控制。以各个时间点为横轴，根据计量值控制图对顾客满意度做出控制图进行分析。通过控制图中各点的分布情况，可以分析顾客满意度随时间变化的特征，关注满意度曲线的变动，为企业提供改进依据。

目前，电信运营商之间从品牌到价格的竞争如火如荼，不断出现的新产品、新服务，以及网与网之间转换的障碍降低，为顾客提供了充足的服务选择空间，也导致更为复杂的客户关系和很不稳定的顾客忠诚度。因此应该增加进行满意度调查的频率，及时了解客户需求，调整企业服务策略，提供针对性的服务，积累和提升顾客忠诚度。

6、结论与展望

通过对某电信运营商呼叫中心顾客满意度测评项目，探讨了采用六西格玛（6sigma）管理的理念和DMAIC流程进行满意度测评的方法和思想，实现提高顾客满意度的目标。强调用六西格玛项目流程进行完整、动态的顾客满意度测评，并进行满意度改进和在更高满意度水平下的不断保持。其中统计方法和技术在识别关键客户、客户的关键要求以及确定企业改进的关键因素等方面，发挥了重要的作用。张驰咨询认为，企业应该重视价值客户的识别，关注客户的关键满意因素，将有限的企业资源和精力投入到最能产生企业利润的关键客户身上，以增强企业竞争力，实现企业利润的最大化。

【项目收益】

1、将资源和精力投入到高价值客户的关键满意因素，其投资回报率可达50%。

2、重视价值客户的识别，关注客户的关键满意因素，将有限的企业资源和精力投入到最能产生企业利润的关键客户身上，以增强企业竞争力，实现企业利润的最大化。

【学员学习六西格玛（6sigma）的一些体会】

“提高网络性能监控的及时性、准确性和稳定性”六西格玛项目只有短短不到四个月的时间。时间虽短，但“关注客户”、“聚焦过程”、“用数据说话”等六西格玛（6sigma）理念已逐渐影响到我们的思维方式和工作模式。参与本次六西格玛（6sigma）项目，不仅使我们有机会了解6西格玛的理论，尝试运用六西格玛的工具和方法解决生产实际问题，更重要的是能体会和培养科学管理的精神。

【一旦你明白这句简单的格言——“波动是糟糕的”——之后，你就是一个60%的六西格玛（6sigma）专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。】

对我而言，最深的领悟就是最后这句话，对如何在企业中推行六西格玛也有了新的理解！

张驰咨询16年来专注机械行业，辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。

提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）

1.六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。

2.张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。

3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。

㈥ java培训都有哪些课程

第一阶段：面向对象，异常，数组，常用类，集合，IO流，多线程，反射。
第二阶段：mysql数据库、JDBC、HTML CSS、XML、Tomat服务器、网银转账系统开发
第三阶段:JavaScript编程语言、树型组件项目 、HTML5 CSS3、Servlet3.0、Jsp
第四介段：二手车电商竞拍平台、Ajax、jQuery、MVC架构模式、DRP资源分销计划项目
第五阶段：SpringMVC+Spring+Mybatis、SSM、SCM供应链管理系统业务介绍
第六阶段: Oracle数据库、互联网支付后台、CRM客户关系管理系统、WebServices服务器、HttpClient、SVN
第七阶段：某电商平台、Maven、Linux、Redis、Nginx、数据库集群、负载均衡、页面静态化、分布式应用、交通项目业务介绍。

㈦ 关于人力资源管理方面的案例分析

要应聘人数至少1000人，
合理规划应该是，本年度可以加班加点赶工或者是派遣出去让别的公司代劳。招聘不能急于一时，特别是有经验的人，不但要培训，还要适应公司环境和业务流程，所以应该慢慢招揽培养。

㈧ 人力资源的八大职能的定义

人力资源管理的定义是什么呢，很多人虽然了解人力资源管理这个职业，可是对什么是人力资源管理并没有一个正确的认识。下面，就让我们一起来看看三才对人力资源管理概念的介绍吧，看看究竟什么是人力资源管理吧。

什么是人力资源管理?三才

告诉我们，宏观意义上的人力资源管理是指政府对社会人力资源的开发和管理过程。我们通常所说的人力资源管理涉及的是微观的，即企业的人力资源管理，是指企业内部对人的管理。

长期以来，人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所未能解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。人作为组织中一个有价值的资源.这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系研究的学者所接受。但是.学者们都从各自研究的领域解释人力资派管理，结果人力资源管理的定义反而变得模枷不清，难以形成一个为大多数人所接受的定义。

那么，究竟什么是人力资源管理呢?人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿从而有效地利用人力资源。

看完了上述三才培训机构有关人力资源管理的概念之后，想必我们对什么是人力资源管理有了一个全面而科学的认识了吧。如果我们有报考人力资源管理师的想法，建议我们选择一家正规的人力资源师培训机构去参加正规的培训与学习，才是顺利拿证的保障。

㈨ 结合实例，论述工作分析在人力资源管理的意义和作用

工作分析在人力资源管理中的意义和作用：
(一)人力资源规划
人力资源规划强调基于组织战略确定人力资源需求的数量、质量和结构。当战略转移时,组织内部会出现职位更替、工作职责变化或人员需求变化。通过工作分析可以准确地掌握这些变化并进行分析,进而明确职位设置,确定职位职责与任职者要求等要素。
(二)人员招聘
工作分析的成果文件对职位应具备的知识、技能、能力、个性品质等方面做了详细的规定,有利于组织在招聘时做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。比如在制定招聘广告时,应该结合职位说明书所提供的工作职责以及任职资格等信息,制定出清晰、明确的招聘广告,使应聘者对工作有一个简要但比较准确的了解；在进行简历筛选时,应该以职位说明书上面所要求的任职资格为依据,去判断应聘者是否在学历、专业、经验等方面符合要求；在进行人员甄选时,更应该时刻结合职位说明书对工作提出的各项要求,对应聘者进行全方位的考查。
(三)人力资源培训与开发
工作分析的成果文件如工作描述和工作规范等规定了具体职位的工作性质、内容和要求,这些信息可以为员工职位培训提供信息支持和指导。
首先,通过将员工实际情况与职位说明书所规定的职位要求进行对比,可以找出二者间的差距,进而确定是否需要对员工进行培训以及在哪些方面进行培训；其次,可以结合职位说明书的要求,制定合理的培训目标,并由此制定出合理的培训课程;最后,在培训实施的过程中,还应该以职位说明书为依据,时刻对培训进程进行监控,保证培训方向及质量。
(四)绩效管理
在绩效管理体系中,对于不同职位的绩效考核方法的选择,考核指标的设定,考核指标权重的划分,考核周期的选择以及考核主体的选择,都与职位的性质有直接的联系,因此,工作分析是绩效管理体系设计的基础。
(五)工作评价
工作评价以工作分析为基础,根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息,对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估,从而确定企业内职位的相对价值排序。
(六)薪酬管理
建立薪酬体系要以工作评价为基础,而如前所述,工作评价又是以工作分析为基础,因此,工作分析通过支持工作评价来间接地支持薪酬体系的设计。通过工作分析与工作评价,可以优化企业内部的薪酬结构,提高薪酬体系的内部公平性和科学性。
(七)员工职业生涯规划
通过工作分析,能根据各职位的不同特点将其进行划分,形成不同工作类别或工作族,为建立任职资格体系提供基础。任职资格体系可以明确每个职位等级所需的业绩标准与知识能力标准,从而建立起科学并具有激励性的职业上升途径,实现员工的职业生涯规划。

㈩ 岗位培训四步骤

一次步骤当然是根据他们的要求来的，因为他们都是一些有要求的