评价者培训的内容主要包括

Ⅰ 员工岗前培训，岗位职责。受训者自我评价，应该评价啥啊

范文一篇
在海尔集团，员工在职训练是主管人员应执行的日常管理工作的重要组成部分，所以在实际的运作中，即采取日常管理与培训管理组织并行的方法。具体说来，可分为计划、实施、结果、检讨三部分。也就是所谓的“plan”、“do”、“see”的过程。
一、在职培训的主要内容
(一)关于在职培训计划
1.首先要员工提出这一期的“自我学习计划”和“重点发展计划”。
2.由主管检讨每个员工的训练要点。
3.以单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。
(二)在职培训的实施
1.依据员工的个人培训发展计划和部门工作计划安排工作。
2.在日常工作中，对工作和培训实行自我控制。
3.随时激励员工进步，并做指导。
(三)在职培训的检查评估
1.员工结合自身情况进行自我在职培训反省。
2.根据计划和培训标准，对每个员工取得的成绩及其进步进行检查和评估。
3.员工个别谈话，了解员工在知识、技能和态度方面尚存的差距，为下一周期的在职培训提供参照。
二、在职培训计划的拟订
(一)拟订计划时特别注意事项
1.激发员工积极工作的热情，并在工作中检省自身的局限。
2.要解决工作中的问题，该学习些什么?要发展，应该学什么?启发什么?换句话说，要员工确实了解自己用功的重点。
3.帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境。
(二)确定在职培训的重点
实施在职训练，作为主管人员必须首先把握好“要指导些什么”。为此必须做好下列几件事情：
1.掌握员工担任的工作，并将其逐条逐件列出来。
2.完成工作所需要的标准知识和技能的内容与程度，并逐一写出来。这是主管人员指导员工培训的基准。
3.结合前面的基准，将员工现在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检讨。同时假定要他从事高一层的工作时，他欠缺的是什么，问题在哪里，也就是找出需要进行培训和指导的地方。
4.上述需要培训的项目中，有些可以靠在职训练加以指导，有些却必须参加外面的脱产培训才能获得较大的效果。因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。
5.根据“需要培训”的问题，在个别谈话时，要首先争取员工的合作与理解。将服务单位的业务目标向员工说清楚，明确指出该员工所应该承担的具体工作及需要达到的程度。在此基础上与员工逐项对照检讨是否已经达到要求，或是否可以做得更好。同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。
6.至此，准备阶段的员工谈话已告完成。接下来是个别深入交谈，目的是明确员工所选定的工作目标、自我训练计划和在职训练计划。
7.确定在职训练计划时特别要注意的是，拟定的计划一定要适合员工的能力水准。这个能力水准不能仅以员工受教育的程度为依据，同时要重点考虑员工进入企业时间长短的差异，一般来说，大约可以分为三个阶段：
①进入公司2－3年，无法独立完成工作的阶段。这时需要对每个员工加强了解，发现其专长和弱点，根据其专长安排合适的工作。同时拟订在职培养计划时要争取做到从主管或同事辅助员工工作到员工自己独立工作的转变。
②进入公司5－6年，能独挡一面进行工作的阶段。处于这一阶段的员工肩负着企业的主要工作任务，因此对其在职培养的计划拟订一定要重点考虑其如何改进工作、提升工作成效上。但在工作量与在职培养计划两者之间需要作出很好的协调。
③工作老手或候补中层管理者的阶段。处于这一阶段的员工，仅局限于胜任工作方面的在职培训已经无法满足其需要，因此要着重安排其为胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培养内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理所需。
三、在职培训的实施方法
(一)实施在职培训应注意事项
1.主管人员应该意识到“日常管理就是训练”，与员工接触时不要忘记“站在教育和指导的五场接触”，有时要进行必要的示范。
2.对员工要充分信任，并且将失误视为培训过程中难免出现的问题。
3.在职训练就是日常管理，不是搞运动，而是日积月累的行为。
4.作为主管必须明白，员工在日常工作的具体实践中，运用知识与技能达到目标的过程，也就是其成长的过程。员工自己也应明白这一点。同时主管人员要视学员的进步程度及时给予赞赏，激励员工继续努力。
(二)直接指导的原则性做法
1.以身作则。“身教胜于言教”是自古名训。主管人员在日常工作上所表现的行动、态度以及方法，有很强烈的教育力和影响力。不论是有意或是无意，主管人员的一举一动，都会成为员工学习的榜样。所以主管人员必须先具备可以做为员工榜样的标准工作方法。主管人员对员工的成长，要做定期的观察与指导，因此需要利用下列的自问自答方式来加以检讨：
·这个人的工作表现进步了吗?
·有没有自我改善行动?
·对改善工作的方法和机会敏感吗?
·与同事的相处情形还好吗?
2.掌握深具效果的培养方法。
步骤一：让他们做学习的准备。
步骤二：说明工作，让他们了解。
步骤三：让他们做。
步骤四：评点结果。
这是一种常用的教学方法，应用在实际的在职培训中效果同样很好，但需要注意与员工的实际情况相结合。
3.对员工在工作上所犯的小过错不要杠加责难。每个人都会有过失，“老虎也有打盹的时候”。特别是刚刚进入企业的员工，对企业的一些工作程序和规章制度以及具体的工作还不够熟悉，而员工本人有希望能够做好，一旦出现小的失误，只要能够引起注意就达到了目的。如果主管人员着意批评，就会挫伤员工的积极性，更不利于员工的培养。
4.创造宽松的空间。过分严格会导致员工失去自由发挥的空间，也会泯灭员工的创造能力。因此，主管人员要特别注意不要要求员工完全按照自己的一套工作，以给员工更大的发挥空间。对于主管本人来说也是学习的好机会。
5.经常进行过程跟进。有很多管理者给员工高度的自由，只到最后才过问工作的结果。这对于较成熟的员工来说不失为一种好方法，但对于一般员工来说还是要采取经常性进行过程跟进更能确保最终效果。“授权好，但跟进更好”。在在职培训过程中主管人员要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。 文章来源：0s.net.cn
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四、在职训练的评估方法
到了阶段性在职培训计划结束时，主管人员当然要检讨这一期在职训练的结果。检讨方法如下：
(一)在职培训评估注意事项
1.要让员工进行自我评价，根据员工的工作自我评价帮助员工进行自我重新认识，通过发现和肯定自己的进步.使员工增加信心，从而能够迎接更加艰巨的工作挑战，并增进继续在工作中展开在职培训的勇气。
2.在职培训的评估要以计划中制订的培训基准为标准，并以实际工作成效为依据。
3.要注意经常在培训计划过程中展开评估，而不要到培训计划结束后才进行一次性评估。
4.对培训评估的结果要充分重视，从中发现员工在职培训中存在的问题。并为下一步的在职培训提供依据。
(二)在职培训评估的评估方法
1.让受训人员根据计划自我检讨受训期间取得的业务成果。员工对计划期间的成果做大胆而真实的自我评价，依据计划的在职培训基准核对自己哪些已经实现，哪些没有实现。每一项都要做到具体量化或标准化，并具体分析没有实现的原因。总结出计划期间自我培养的经验和不足，在此基础上填写有关的在职培训鉴定表格，上交辅导自己在职培训的主管人员。
2.主管人员与受训人员进行面谈，共同分析受训期间员工的长进和仍然存在的问题。主管人员准备好评价在职培训员工的资料与员工进行个别谈话，谈话期间要让员工充分陈述培训期间的体会、收获和不足，并据此为员工填写培训评语，征询员工本人的意见，同时提出下一步整改的意见供员工参考。
3.填写在职培训评价报告，留作员工个人发展的参考资料。同时根据受训人员仍然存在的不足开展下一轮在职培训，或安排其他的培训项目。

Ⅱ 柯氏模式的评估内容

反应评估(Reaction)：评估被培训者的满意程度；
反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。 学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；
学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 行为评估(Behavior)：考察被培训者的知识运用程度；
行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。 成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。 投资报酬率评估(ROI)。
也有人在这个基础上发展了第五级。尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样：顶多是把白痴变成了低能儿。
那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。

Ⅲ 评价者培训的内容主要包括

培训规划的主要内容
第一层：确定培训项目
一是明确培训需求的优先次序，二内是明确培训群体的规模，三是容确定培训群体的培训目标
第二层：开发培训内容
包括培训什么，培训过程中要经过哪些环节，做什么练习。
第三层：培训实施过程设计
包括培训进度表，选择教学方式，将培训环境尽量保持与工作环境一致。
第四层：选择评估手段
包括如何衡量培训成败，如何评估中间效果，如何评估训者的培训效果，如何考察在工作中的运营情况。
第五层：筹备培训资源
这层需要如下内容：需要什么资源人、财、物、时间、空间
第六层：培训成本的预算
这需要确定培训的经费来源、经费的分配与使用、进行培训成本—收益计算、制定培训预算计划、培训费用的控制及成本降低

Ⅳ <<怎样理解以学生为本>>对培训者的教学评价

以学生为本”就是把学生作为学校教育和管理的根本，就是时时处处把学生的切身利益放在学校改革和发展的首位，就是从学生的立场和角度出发去开展工作。一般来说，教育是以关心、关怀、关爱学生的健康成长为目的的，这就决定它不仅仅是知识的讲解传授过程，更多的是文化传承、思想交流、情感沟通的过程。以学生为本更确切的说应该是以学生的发展为本。以学生发展为本就是在教学过程中注重培养学生的学习方法、学习技能，注重学生获取知识的过程而不是获得知识的结果，让学生学会学习，掌握科学的学习方法，着眼长远，培养学生各方面的能力，让学生的潜能得到最大发挥。我同意这种观点，就是以学生发展为本，是指注重每一个学生全面发展与个性差异相统一的个性需求，从而把学生个性的健康成长作为课程实施的着眼点和目标。而不是说在教育教学活动中我们教师一切以学生为中心一昧地迎合甚至讨好学生。所以在教学过程中始终发挥教师的主导作用，学生的主体作用，二者相辅相成。教师在教学的过程中起主导作用。因为教师经过专门训练，对于所教育的知识具有一定的权威性，对于课程经过专门的培训，知道自己任教的课程需要掌握到什么样的程度。在教育过程中先进行仔细去分析，了解学生学习中已有的水平，在学习中将会有哪些困难等都做到心中有数。因为从事过多年的教学，对于内容的处理，已经把握做到心中有数。教师是成人，很多事情考虑问题都比学生全面，学生表现出来的不成熟性等也决定了教师的主导作用。教师的主导作用表现在对教学活动的领导、组织、指导和检查。在课堂教学中老师在课前对一节的内容，以及要达成什么样的目标要做到心中有数。对学生的情况要进行详细的了解，以及可能存在的问题进行分析。合理组织教学使学生能更好理解教学的内容，对于学生中存在的问题要进行相应的指导，为了巩固教学那样还要布置学生作业，并进行检查。同时还要充分发挥评价的激励功能和检查指导功能。学生在教学过程中是主体。所谓以学生为本，我想，强调的应该是要重视学生。而不是教师与学生之间的课堂上的关系的问题。教学应该把两方面的作用有机地结合起来。如果只看到了学生的主体作用，忽视了教师的主导作用，会影响教学效果。而且如果一味顺从学生的主体地位，一切都以学生说了算，这其实是抹杀了学生的主体地位，是对学生不负责任的表现。学生还是未成年人，很多看法还是片面的，如果不充分发挥教师的主导作用，势必要多走很多弯路。学生的很多行为还需要规范，良好的学习习惯还没有养成。这都需要老师的指导。需要老师的指导，但是又不能一切都以老师说了算，尽可能站在学生的角度来思考问题，时刻都不要忘了学生是独特的个体。教师的教学就是为了学生服务，在教学中眼里始终有学生。 我在课堂中更多的使用小组合作的方式，我认为这是发挥学生主体作用的一个重要的方式。学生英语除了老师必要的讲解之外，更重要的是学生的练习。两人或四人活动给学生提供了教学相长的平台，也给老师提供了因材施教的机会。 尊重学生的想法，更多的倾听学生的声音。经常找学生谈心，了解他们的内心活动，帮助学生认识错误的想法。 对待学困生尽可能给他们提供帮助的机会，让他们自己找能合得来的伙伴，在学习上共同进步。 在课堂上不仅教授英语，更多是培养学生的行为习惯。 在这些方面尽可能做到以学生为本，培养学生的能力。今后还要多学习，多读书，不断加强自己的专业素养，提高教学技能，为学生的发展铺路搭桥。

Ⅳ 绩效评价者培训的时机包括哪些

对于绩效表现不理想的员工，除了要惩罚之外，管理者还要对他们进行绩效辅导。要想让绩效辅导发挥出最大的效果，不仅要讲究辅导方法，还需要抓住时机。

做任何事情都要讲究天时、地利、人和。这其中的天时、地利、人和，其实就是正确的时机。在正确的时机做事，往往起到事半功倍的效果。

举个例子，男生对女生表白，要想成功，时机很重要。女生刚和前任分手，如果男生却在此时表白，失败的可能性很大。而如果选在女生走出失恋的阴影，准备重新开始新的生活时再去告白，成功的几率可能会大很多。

在实际绩效辅导工作中，多数管理者注重采用恰当的辅导方式，但是，却忽视了绩效辅导时机的重要性。比如，一些管理者在员工刚刚接受完训诫或惩罚，就立即开展绩效辅导工作。很明显，这个时机不对。因为员工刚接受完惩罚，情绪正值低落，他们提不起精神接受辅导，而且，员工还有可能因为惩罚对管理者充满怨气，不愿接受辅导。不管哪种原因，在这个时机对员工进行绩效辅导，都不会产生好的效果。

还有一些管理者，在绩效考核结束后的一个月甚至更长时间，才找员工面谈，指出员工的问题，并进行辅导。而这个时候，员工很可能已经忘记了自己之前出现过的问题，也想不起导致这一问题产生的原因。这种迟到的绩效辅导，效果就会大打折扣。

一般来说，绩效辅导工作最好的时机有四种：

Ø 当发现员工存在问题需要你帮助时；

Ø 当员工主动征询你的意见时；

Ø 当你发现一个可以改进绩效的方法时；

Ø 当员工通过培训，刚学习了新技能时。

绩效辅导不只是在绩效考核结束后才能进行，而是应该穿插在整个绩效的管理过程中。员工在工作过程中，难免会遇到各种各样的问题，这些问题是不分时间、不分场合都会出现的。这时候管理者就要及时提供绩效辅导，帮助他们及时解决问题。

一般来说，绩效辅导工作分为主动和被动两种情况。有时候要管理者主动提供辅导，而有时候管理者要沉得住气，静候员工寻求帮助。

如果员工是在绩效实施过程中遇到问题，管理者一定要沉得住气，千万不要贸然“插手”。贸然“插手”，很有可能让员工认为管理者“多管闲事”或者 “显摆自己”。这时，最好的办法就是等员工“主动上门”求助。此外，如果员工通过培训刚学习一门新的技能，但在工作中不知道如何运用时，管理者也需要沉得住气。这样一方面可以留给员工更多的思考时间，另一方面等他们主动求助，可以加深他们对新知识的理解。

那什么时候管理者要主动提供帮助呢？如果发现员工工作中出现较大的问题，这个问题会直接影响到员工绩效甚至是整个团队的利益，那么管理者就要主动提供帮助。在提供帮助时，切不可直截了当地指出问题，可以通过提问引导员工思考，如“这样做是不是会存在一些问题”“你有没有发现其实这样做很累”等。当员工认识到问题时，管理者就可以进行深入的辅导。此外，如果管理者发现一个很好的绩效辅导方法时，也可以主动将这种方法分享给员工，帮助员工提高绩效。

中国有句古话说：识时务者为俊杰。做任何事情，把握时机才是最关键的。所以，掌握绩效辅导方法的同时，也要懂得抓住绩效辅导的时机，让绩效辅导能够发挥出应有的效果。

Ⅵ 岗位培训四步骤

一次步骤当然是根据他们的要求来的，因为他们都是一些有要求的

Ⅶ 为什么要进行评价者培训

1. 评价者培训有利于最大限度的缩小考评误差，特别是评价者心里误差，从而保证评价公平公正有序的进行。

2. 评价者培训有利于考评者了解绩效评价的目的、作用和原则，了解各岗位绩效评价的内容构成。

3. 评价者培训有利于统一考评者的评价标准。评价标准的统一能够使各评价者在评价过程中整齐划一，有效的避免评价标准不明确或理解不同所带来的误差

4. 评价者培训有利于评价者掌握进行评价操作的方法和评价沟通技巧，识别和预防评价中的误差
   

Ⅷ 简答题 绩效考核培训中，对考核者的培训应包含哪些内容

您好，智慧365小编为您解答：
一般来说，在绩效考核培训中，通常会包含以下几点内容，分别是：
1、什么是绩效考核？
绩效考核又称为员工考核或者人事考核。绩效考核是指对员工过去一段时间的工作表现或者完成某一任务后所做出的贡献或成果的而一个评估，并对其所具有的潜力发展能力做出判断，以了解其将来在执行业务的适应性及前瞻性，作为调整薪资及考虑晋升、奖惩的依据。
2、为什么要做绩效考核？
①公司年度的工作方针为指导；②来自公司各层面员工的需求；③是公司制度化工作的重要组成部分。
3、考核的原则是什么？
①谁负责谁评价、谁执行评价谁原则；②有效原则：评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力；③实用原则：评价制度应切实可行，易于操作；④科学原则：评价制度应科学有据。形成体系。
4、由谁来考核谁？
首先考评分为三个层次：①自我考评，直属上级，次上级；②其次公司的职务类型，事务职：行政事务，财务会计、出纳、行政主管、人事主管；技能职：研发组长、组员。
5、考什么？
考核项目
6、怎么考？

Ⅸ 员工培训管理办法一般包括几个部分

1．培训目的
2．培训对象的确定
3．培训计划与管理
4．培训方式的确定
5．培训内容
6．培训讲师
7．培训教材、培训设施设备
8．培训经费、培训档案
9．培训纪律
10．培训项目实施
11．进行培训效果评估，总结
12．奖励