『壹』 培训成本概念
一、培训成本的含义
培训成本是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各项活动的各种费用。
直接培训成本是指在培训组织实施过程之中，直接用于培训者与受训者的一切费用的总和。如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发、购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。
间接培训成本是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用的总和。如培训项目设计费用，培训项目的管理费用，培训对象受训期间工资福利，以及培训项目的评估费用等。
二、培训成本的构成
在西方人力资源会计中，员工培训成本被定义为人力资源的开发成本，它是指企业为了使新聘用的人员熟悉企业、达到具体岗位所要求的业务水平，或者为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时所发生的一切费用。企业人力资源开发成本的支出，有助于员工知识的增长、技能的提高，因此，从本质上来看，人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资，它是真正意义上的人力资源投资。
人力资源的开发成本主要包括人员定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。
(一)人员定向成本
定向成本也称为岗前培训成本，它是企业对上岗前的员工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育培训时所支出的费用。它包括培训者和受训者的工资、教育管理费、学习资料费、教育设备的折旧费等。
(二)在职培训成本
在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所支出的费用。它包括培训人员和受训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费、让受训人员参加业余学习的图书资料费、学费等。
在职培训往往会涉及机会成本问题，它是指由于开展在职培训而使有关部门或人员受到影响导致工作效率下降，从而给企业带来的损失。如有关人员离开原来岗位所造成的损失、由于受训人员的低效率或误操作给整条生产线，乃至对整个生产过程的产量和质量造成的影响等。
(三)脱产培训成本
脱产培训成本是企业根据生产工作的需要，对在职员工进行脱产培训时所支出的费用。脱产培训根据实际情况，可以采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或者企业自己组织培训等多种形式。
根据所采取的培训方式，脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资、培训资料费、专设培训机构的管理费等；外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费，接受培训学员的工资、差旅费、补贴、住宿费、资料费等。
培训成本与参与培训的人员在企业中所担任的职务、所接受培训的层次、培训单位等有密切的关系。
三、掌握培训成本信息的意义
掌握培训成本的相关信息，具有以下重要意义和作用：
1．可以了解培训总成本的构成，直接成本与间接成本的情况；
2．有利于对不同的培训项目成本进行对比分析，做出正确的选择；
3．有助于合理确定培训项目在设计、实施、评估和管理上资金的分配比例；
4．用于分析比较不同小组员工的培训资金分配情况；
5．便于进行成本控制，进行成本一收益的对比分析。
总之，要切实保证企业培训的需要，把钱花在刀刃上，在培训计划实施前，企业必须全面掌握培训成本相关信息，才能做好员工培训费用预算的编制工作，为企业培训工作的开展提供资金上的有力支持，从物质上保证培训计划的贯彻执行，不断提高员工培训的实际效果和经济效益。
『贰』 求助：《成本的构成》培训如何进行
祝贺你接到了一个艰巨的任务！
柴油机生产，成本是工业制造企业最完整的一个系统，过程长、环节多、面广，如何给工段的非财务人员讲明白（还要有兴趣、说你讲得好），确实很困难。当然，条理、思路、着眼点、符合实际，也不是就不能进行。提供范文是没有用的，提供一些思路给你，祝你成功！
1、一定结合工厂实际。
2、如果有人不理解车间成本（制造成本）、工厂成本（完全成本），盈亏平衡点可以简单讲一下。（比如，我遇到一个厂，说我们车间的成本这么节约、这么低，怎么厂里还要亏，说管理部门这样那样的坏话，你们厂领导让讲，会不会有类似矛盾）。
3、少讲会计专业术语。
4、分几个环节，各环节讲重点、举典型。如直接成本环节中的设计成本、原材料成本（采购因素、设计因素、符合设计的制造质量、废品减少等）。最好，你能把你厂产品成本流程与因素图比较完整的画出来。怎样分环节，讲因素，得到节约的结果，只有你自己思考了。
5、少讲那些涉及到人，而车间又控制不了的因素。涉及到这些内容，讲清该因素的责任部门就行，带过。那些车间工段能够控制的，多讲。
6、或者，你可以从整机中选择一个简单、重要的部件、涉及车间较完整的部件从设计、原材料采购、下料、到生产过程结束，进行剖析。当然，不知你对生产流程、工艺是否熟悉。
仅属抛砖引玉。
『叁』 成本核算培训：如何提高BOM的准确率
BOM数据是研发部门输出，几乎所有职能部门使用，所有的应用部门发现问题及时反馈，BOM准确率需要整个公司全员参与，发现问题、分析问题、解决问题，通过问题管理透明实现数据的闭环管理，最终实现解决问题的目的，促进公司研发、采购、生产经营管理各项任务的顺利完成与各项管理成本的降低。
从传统的最简单的电话、邮件、到公司内部流转的各类报表、各种形式的文件等，都对实现问题透明发挥了重要作用，每个岗位的员工都应熟练运用这些工具，达到沟通信息、互通有无、求同存异。这些传统的信息交流方式对解决公司生产过程中出现的问题的作用是举足轻重的。如图3所示。
随着形势的发展，传统的信息沟通、问题透明的方式已远远不能满足公司要求。面对公司生产的快节奏，新问题新矛盾以新的形态不断涌现，如何实现信息共享，达到问题透明的高效率，是各公司都要面临的问题。
个别OEM为了提高问题的反馈及处理的高效率上线了问题管理系统（IMS），影响开发进度的情况，以精细化管理的思想来设计出一套问题管理系统，对问题进行记录，分配，核查，评定，验收等，大大减少了管理中的混乱情况，实现了计划管理，时间管理，绩效管理，流程管理，成本管理，发展管理等全面的管理系统。公司内全员参与，员工认为在生产经营中出现的问题都可以记录系统中，科室主管对问题类型、重要性、影响范围进行确认，部门对问题确认，最终形成公司级别的问题反馈清单。指导公司生产经营改进；针对BOM数据问题，有条件的公司可以通过IMS反馈、解决。
也可以在BOM系统中的知识管理模块进行反馈解决，也可以用传统的电话、邮件进行反馈解决。如上述几种反馈方式不同，但反馈流程如图3所示，应该是全员参与，实现闭环管理。
『肆』 企业培训的成本收益分析
这个要看部门，比如说销售部门，这次培训的费用是30000，培训过后，参与培训的销售人员产出的价回值比培训前提高了答50%，那么提高的50%的价值，就是收益。
在比如说行政部门，同样费用是30000，参加培训后，行政部门人员的工作效率提高了50%，那么这50%就是收益。
『伍』 组件生产车间如何降低成本培训总结
第一种方法是倡导节约文化，杜绝浪费
首先，要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。
其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。
第三，要从细节入手，节约要体现在点滴之中，通过精细化管理，用制度把利润挤出来。人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又是最扣门的企业，如丰田，在全世界无分公司，北京一个小胡同里，办公室只有260平方米，没有会议室，合同都是在胡同口的马路上签的，当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租，
第四，采购环节的节约。控制采购成本，应科学地设置和压缩才行。主要方法有，加强库存成本控制；化整为零，大批量采购；建立采购成本分析制度；采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施；建立供应商选择制度；堵住采购中的“回扣”漏洞等。
第五，通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约；建立原材料用量定额标准；建立人工耗用量定额标准；控制生产费用；实施节约奖惩制度等。
第六，营销方面的节约。营销费用是一块可以消减的“肥肉”，要对营销成本进行预算、分析与决策，控制不必要的营销成本支出，让广告投入的每一分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用。
第七，管理中的节约。包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中；后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和正确地做事，提高工作效率。
『陆』 培训总结怎么写啊我是培训软件的
计算机信息系统集成项目经理培训总结（3） 项目的时间管理 项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。其中有几个主要的工具技术是PDM（前导图法－活动排序方法）、CDM（关键路径法－制定进度计划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。 项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法（赶工），就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法（并行工作），就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。 项目的成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。 项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理（EVM），它综合了范围、时间和成本数据。 项目的质量管理 项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。 PDCA循环（计划、实施、检查和处理）是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区（质量提高、质量规划和质量控制）是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：（1）建立对改进需求和改进机会的认识；（2）设置改进目标；（3）组织到达目标（建立一个质量委员会）；（4）提供培训；（5）开展项目以解决问题；（6）报道改进；（7）给予认可；（8）传达结果；（9）保持分数；（10）通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。 质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。 项目的人力资源管理 项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。
『柒』 工程质量成本培训学习小结
工程质量成本培训学习小结（提纲）
1、学习情况概述、学习任务的完成情况和学习成绩（多写）
2、学习认识、学习纪律等
3、问题、改进方向（少写）
『捌』 求一份生产成本控制和预算管理培训心得，谢谢
全面预算心管理学习得体会 7月27日上午，集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。 通过参加全面预算管理体系视频培训会议，受益良多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。 我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。 1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。 2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。 3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算 流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。 4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。 5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。
『玖』 培训总结怎么写啊我是培训软件的
计算机信息系统集成项目经理培训总结（3）
项目的时间管理
项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。其中有几个主要的工具技术是PDM（前导图法－活动排序方法）、CDM（关键路径法－制定进度计划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。
项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法（赶工），就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法（并行工作），就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。
项目的成本管理
项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。
项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理（EVM），它综合了范围、时间和成本数据。
项目的质量管理
项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。
PDCA循环（计划、实施、检查和处理）是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区（质量提高、质量规划和质量控制）是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：（1）建立对改进需求和改进机会的认识；（2）设置改进目标；（3）组织到达目标（建立一个质量委员会）；（4）提供培训；（5）开展项目以解决问题；（6）报道改进；（7）给予认可；（8）传达结果；（9）保持分数；（10）通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。
质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。
项目的人力资源管理
项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。