❶ 常用的培训评价方法有哪些与其相对应的评价合格标准又是什么
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。[1]
考核指标的SMART原则
S：（Specific） ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：（Relevant） ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
事业单位的绩效考核方法
以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响；
其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小；
第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：
（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；
（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；
（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；
其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。[2]
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分；
B、25～30日之间完成，得10分；
C、30日以后完成，得0分；
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如没有100%完成，得0分；
5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
❷ 培训的量化、跟踪如何进行
抄做好企业员工培训量袭化管理建议：
1．工时定额化。对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效，研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作，并规定出完成每一个单位操作的时间，制定出劳动时间定额。
2．分工合理化。对工人进行科学的选择、培训和晋升，选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。
3．程序标准化。制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。
4．酬金差额化。把工人工作任务完成情况与工人工资收入相联系，实行具有激励性的计件工资制度，对完成和超额完成定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。
5．管理职能化。管理和劳动分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。
❸ 量化分析培训需要学编程吗
千万不要误入歧途，Qmacd量化学习社区的同济桥博士说过，量化分析培训的重内点应该是了解容市场的运行规律与交易的核心逻辑。我原来也一直以为只有会编程会写代码的人才能做量化投资，但是学习了桥博士量化分析课程后，才发现桥博士把这些代码解释给我听，听完马上就能上手，自己用自己做，非常适合实操。
❹ 培训老师的工作如何量化
通过课时，结合接收培训者的提高程度来衡量。
授课时间是基础，接受培训的人所得到的提高是效果，不好衡量授课效果的可以通过课后问卷反馈，受培训者的满意度来衡量。
❺ 如何量化人事部部门效益
考核不能一味地追求量化，尤其是职能管理工作。因为盲目的设置量化指标回，指标虽然量化了答，可是考核的内容却已经偏离了该职能所应该发挥的作用。举例来说，对人力资源部的培训工作进行考核，量化指标可以设置为“人均培训课时”，这是量化的指标，而且很容易获得考核数据，但是培训工作关注的就只是课时吗？对于培训工作应该重点关注的是培训课程的设置是否符合受训人员的需求？培训后受训人员的技能或能力是否得到了提升？这些方面很难量化，却是可以通过调查的方式加以衡量的，因此也是可以考核的
❻ 如何量化企业员工培训效果
企业员工培训要看效果，谭小芳老师认为，只有通过后期的跟踪才能体现出来。
❼ 民办非学历教育培训机构申办条件有哪些希望有量化评分表！
申办条件
一．举办者
1、 举办者由具有中华人民共和国国籍、有政治权利和完全民事行为能力，并在中国境内定居的公民担任。
2、 举办者如果是社会组织必须在拟办教育机构属地具备法人资格。
二、董事会或理事会
由举办者或者其代表、校长、教职工代表等五人以上（单数）人员组成，其中三分之一以上的董事或理事应当具有五年以上教育教学经验。设董事长或理事长一人（国家机关工作人员不得担任民办教育机构的董事会、理事会或者其他形式决策机构的成员）。
三、办学场地
1、办学场所应当符合规定的教学、安全、消防等标准。
2、建筑面积：培训中心面积不少于180平方米，培训学校面积不少于300平方米。
3、属于租赁场所其租赁关系应稳定可靠，与办学年限相符，租赁期不少于一年。
四、经费要求
应有可靠、稳定的教育教学和各项工作经费来源，必须具有与办学类别、办学规和教学要求相适应的自有资金，培训中心注册资金不少于5万元，培训学校注册资金不少于15万元。
五、教学设施
有3间以上面积不少于25平方米的教室、办公室以及与设置专业相适应的教学设施。教学仪器设备总价值不少于3万元，并有相应的所有权证明材料。
六、师资条件
1、校长：必须具有中华人民共和国国籍，在中国境内定居的公民，并具备中专以上学 历（或中级职务职称），具有5年以上教育教学经验，有一定的组织能力，年龄不超过65岁。
2、教师：具备国家规定的任教资格和与所设专业相适应的学历要求。
3、会计：具有中专以上财会专业学历（专兼职均可）。
4、备有教职工花名册。
七、管理人员
专职管理人员（包括校长）不得少于2人。
申办所需材 料
一、申请筹设民办非学历教育培训机构（非学历高等教育培训除外），举办者应当向教育部门提交下列材料：
（一）申办报告，内容应当主要包括：举办者、培养目标、办学规模、办学层次、办学形式、办学条件、内部管理体制、经费筹措与管理使用等；
（二）举办者的姓名、住址或者名称、地址；
（三）资产来源、资金数额及有效证明文件，并载明产权；
（四）属捐赠性质的校产须提交捐赠协议，载明捐赠人的姓名、所捐资产的数额、用途和管理方法及相关有效证明文件。
二、申请正式设立民办非学历教育培训机构，举办者应当向教育部门提交下列材料：
1、申办报告
内容包括：举办者、培养目标、办学规模、办学层次、办学形式、办学条件、内部管理体制、经费来源与管理使用等。
2、办学申请登记表
到教育局成教科领取《福州市民办学校办学申请登记表》，使用蓝黑墨水填写，字迹工整，不得涂改，一式三份。
3、办学人员证件
举办者、法人代表、校长、管理人员和教职工的身份证、学历证书、职称证书等相关证件的复印件。
4、章程（章程范本由教育局成教科提供）
章程一式四份（附软盘）。
5、办学场所材料
（1）办学场所的所有权证明或租赁合同书（租赁期不少于一年）；
（2）消防安全验收合格意见书；
（3）学校平面图。
6、设备清单
标明单价和总价值（附上相关证明或发票）。
7、资金证明
（1）培训中心提供不少于5万元人民币、培训学校提供不少于15万元人民币的办学经费的验资报告；
（2）其它资产经费来源的证明材料。
8、规章制度和安全卫生材料
（1）学校人事管理制度
（2）学校教学管理制度
（3）教师管理制度
（4）学生管理制度
（5）财务管理制度
（6）安全卫生管理规章制度和组织机构
（7）特、重大安全事故应急处理预案
9、捐赠协议
属于捐赠性质的校产须提交捐赠协议，载明捐赠人的姓名、所捐资产的数额用途和管理方法及相关证明。
办理程序
一、举办者向教育局提出申请筹设民办学校，提交筹设民办学校相关材料，领取由教育局提供的《福州市民办学校办学申请登记表》一式三份并详细填写表内所有内容。
二、连江县教育局组织有关人员进行初审（现场察看、查阅筹设相关材料）并在三十日内以书面形式作出是否同意筹设的决定。
三、举办者向教育局报送正式设立申请材料。
四、连江县教育局组织民办学校设置委员会成员对申办机构进行实地考察评议，并向连江县民办学校审批委员会提出评议意见。
五、对符合办学要求、安全条件的申办学校，正式发文批准设立，按规定颁发《中华人民共和国民办学校办学许可证》。
六、举办者在收到办学批文和《中华人民共和国民办学校办学许可证》后，在一个月内民政部门办理教育类非企业单位登记手续、到质量技术监督部门申请机构代码、到物价部门办理《收费许可证》。
办理时限
举办者申请筹设民办非学历教育培训机构，自受理之日起三十日内以书面形式作出是否同意决定。
举办者申请正式设立民办非学历教育培训机构，自受理之日起三个月内以书面形式作出是否批准的决定。
❽ 培训目标如何量化 想做一个管理评审报告，想知道培训工作的目标如何量化
绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4个标尺：数量、质量、成本、时间
设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；
质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；
成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；
时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3个步骤：量化、细化、流程化
能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。
2个答案：结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？
行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？
企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。
例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。
提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。 首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。
其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。
1个原则：SMART原则
SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。
❾ 企业员工培训如何进行量化管理求答案
培训计划很大程度就是一个量化的过程，它是将培训需求量化的一种体现。相信大家在掌握了全面、准确的培训需求后，制定培训计划是一件比较简单的事情。培训项目、培训课程、参加人员名单
什么是量化管理?量化管理作为一种重要的管理工具，不同于精细化管理。量化管理的主要特征是将管理的资源、过程及影响因素数字化，由此产生管理的一系列规定和特征。那么将此概念延伸到培训业务领域，我们就可以得到很多启发。下面我们从培训的各个环节去看如何实现量化管理：第一、在培训需求调研的环节。在这个环节如何做到量化管理呢?从哪些方面入手?培训需求调研，目前业界最为普遍的做法是这几类：观察法、问卷法、访谈法、测验法、记录报告、自我评价法、文献调研法等。就目前的水平来说，我们要全面、准确的得到培训需求，必须采用其中一种或者几种方法相结合。我要和大家探讨的不是方法的问题，而是对于已经得到的培训需求怎么样去量化它。我这几年的经验是这样的，当我们做完了相关的调查，拿到手里的就是一些诸如此类的信息：XXX希望参加XXX课程，XX部门希望派出自己的员工参加XXX课程。我们手里掌握着这些信息，怎么样去量化它?总不能简单的把这些信息拼凑起来就算一份培训需求报告吧?如果是这样，你肯定被你的领导骂死。关于这个问题，人力资源总监的建议是：
1、将最原始的资料一条一条用Excel表格列清楚：部门、员工、希望参加课程、课程分类。每行就一条信息，也就是说，一个员工希望参加N门课程，就需要占用N行;
2、将相类似的课程统一名称。因为同一个课程，不同的人的叫法不一样，那我们就需要将它统一，以利于后面的统计;
3、将这些动作完成后，你就可以采用自动筛选或者分类汇总等工具随心所欲的得到你想要的信息和数据了。比如你想得到希望参加某个课程的人数，那么只要一个简单的自动筛选动作就可以达到目的了。所以如果对电子表格不熟悉的朋友一定抓紧时间弥补自己的缺憾。
4、得到了自己希望的信息和数据后，就可以着手起草年度/季度培训需求报告了，一经领导批准，你的年度/季度培训计划就差不多出炉了。
第二、在制定培训计划的环节。培训计划很大程度就是一个量化的过程，它是将培训需求量化的一种体现。相信大家在掌握了全面、准确的培训需求后，制定培训计划是一件比较简单的事情。培训项目、培训课程、参加人员名单、课时、讲师、经费、评估方式等信息都考虑全面周到了就不会有大问题了。最后紧盯两个数据：年度平均培训时数以及培训项目实施率。
第三、在培训实施环节。这个环节和量化管理关系并不是很大，只要按照培训组织实施流程按部就班的实施，就可以顺利进行了。
3、行为层面：考察学员培训后在工作中的行为方式是否有所改进，我想这个很大程度是依赖于部门领导的配合的。我们可以在培训后一段时间，例如一个月后，对学员领导进行访谈，考察学员的行为方式是否有所改进。那么量化管理怎么体现呢?我想这块需要和绩效管理相结合了，可以具体考察其哪些方面，是根据课程的目标设定来确定的。
结果层面：这一层跟第三层一样，一定要部门配合，毕竟他们才是直接上司，培训课程中的方法能否运用，也依赖于管理者和公司制度。
❿ 培训费用用什么指标进行考核比较好量化合理
这个和你公司的整体战略有关，看总体在人员的培养发展上会拿出营业收入的专多少属；另外与部门也有关，当然你说的那些可以做参考。比如我知道的某跨国公司每年要拿出4%的收入作为员工培养的费用，再根据人数和部门功能划分下去，所以下来还是很多钱的。当然如果培训在每个人身上的投入高于员工收入也是有问题的。咱们中国人很实际，你还不如把一部分给员工涨了工资呢，哈哈。
供你参考。