㈠ 访谈调研培训需求 如何提问
一、生产中心主任***的反馈信息（此处隐去具体姓名）
在管理方面提升：员工年纪比较大，都是40岁左右，员工比较欠缺的是职业素养，责任心，道德需要提升，员工思想理念需要提升
目前品质不够理想的原因：设备老化/原材料不稳定（主要供应商多）/操作不够规范
生产中心：缺乏计划性/人才储备不足/操作人员职业道德，素养，企业文化/中层管理人员能力和思维有很大的提升空间
二、技术中心主任***的反馈信息（此处隐去具体姓名）
员工素养：人员整体素质偏低，缺乏做事方法流程（案例）比如一个项目如何从计划到完成的整个过程下面的人有时会不知道怎么去计划
主要原因：计划上专业比较欠缺，管理人员做了计划其他人不参与，积极性不高，解决问题没有系统性的方法方式
根本原因：能力问题/态度问题/意识问题
责任配合方面：比如质量上面检测出来有问题去调查生产人员不怎么配合配，觉得是特意去找他们麻烦，甚至会觉得和他们没有关系
绩效考核是否合理：2011年开始做，要完善的地方有很多，目标的设立，年度比较清晰，月度目标不是很合理
推行阻碍：衡量每个人价值岗位不一样，岗位价值评估未做好，没有系统，没有与管理层员工讲清楚绩效背后的意义，流程不清晰，之前很多都是口头话
三、生产部的反馈信息
管理中遇到问题：之前养成的习惯很难改变，缺乏管理方式方法，不知道怎么管理，自己也不想改变！
四、***的反馈信息（此处隐去具体姓名）
工作氛围还可以，效率不高
主要原因：意识上占70%，能力上占30%
推诿质量问题：稳定性很差，没有一个确定数据，没有数据还谈什么管理！这里充分说明管理层能力和意识偏弱，质保部目前开展工作有难度
培训需求：主要从效率上提升，比如会议流程，如何开好会议，（案例：开会时间把控欠缺，没有主题，不够聚焦，同样的问题重复做）品质会议，公司干部会议，生产会议效益都非常低开会没有重点，结果，目标不够清晰
执行力方面：责任没有一对，时间不明确，下面的人对绩效考核很不理解，觉得公司是在间接的扣员工工资
五、***经理的反馈信息（此处隐去具体姓名）
企业存在问题：年纪大的比较多，文化层次较低，企业要导入一些方式方法比较难，员工稍微多做点事情就需要加工资，否则就不做，推诿责任比较严重，首先是领导没有管理意识，10多年没有系统的培训学习过，关键是如何把脑子洗干净。
培训需求：基层主要培养意识，心态，责任心，执行力。管理层主要培养管理的方法方式，执行力，责任心
目前想找个试点都找不到，大家都不愿意承担责任，员工没有危机意识。
六、***部长的反馈信息（此处隐去具体姓名）
基层责任心不强，对目标实施的意识方法不能领会，职业化素养缺失。
可以看出，本次访谈的被访者至少有六位，且牵涉到了客户公司的不少核心部门的关键干系人。按道理，客户愿意如此配合地召集相关核心学员作为被访者接受访谈，对培训供应商而言，应该是非常难得的、可以深度探究企业问题与培训需求的大好机会；但很可惜，输出这样一份报告无疑是对这次机会的极大浪费。
单从这份报告的内容来看，我认为主要存在以下三个方面的问题。
一、访谈目标不明确，被访者的内容陈述（也可能是访谈者的概括提炼）杂乱无章
二、被访者所谈及的问题更多地是在“归因于外”，极少关注自身问题
三、被访者的内容陈述（也可能是访谈者的概括提炼）中，“结论性”措辞偏多，对“客观事实或现象”的描述偏少
那么，应该如何有效设计并开展培训需求的访谈工作呢？基于该“访谈实录”所暴露出的一些问题，我的相关思路和建议有以下三点。
首先，一定要有明确的访谈目标。
对于一次访谈调研而言，其可能的目标是多种多样的，例如：帮助企业进行年度培训计划制定？为某一已确定时间范围及受训人员的特定培训项目选定培训形式或匹配具体课题？为解决企业某一大方向上的难题（如管理层技能奇缺、采购与生产管控不力、难以应对激烈的市场竞争等）而追根溯源寻找根因？还是仅仅是某培训课题的一次课前知识点调研（目的是为了明确课程重点、采集课程案例并管理学员期望）……种种可能不一而足。
无论是对培训公司（或培训师）还是对客户，深入企业进行“一对一”访谈都是一件需要耗费双方时间、精力和经济成本的大事情。所以，事前明确并就访谈目标与客户方达成共识是访谈者不可缺失的一项重要工作；而且，我的建议是，最好能将访谈调研目标以书面文字形式明确呈现。
其次，访谈者要具备结构化访谈思路与引导式访谈技巧。
为什么访谈信息杂乱无章？为什么被访者总是“归因于外”？为什么被访者习惯说出结论性话语（而且通常还是“发牢骚”型的偏多）？当然，这一方面可能与客户企业的整体文化氛围或被访者自身的职级或素质有关，但另一方面必定也与访谈者的访谈思路不够明晰、访谈技巧不够到位有关。
具体而言，访谈思路的结构化是指：基于前期访谈目标，我们要事先设计出明确的访谈提纲，以确保访谈能沿着既定的主题方向有序展开。这首先能让我们对访谈内容有全局观并对访谈结果有适当预期，其次也不至于被善谈的被访者“反访谈”、从而避免双方的谈话离题万里。至于访谈技巧，基本原则是要能够让被访者充分发言并说出真话实话；大家可以借鉴一些引导式教练技术或沟通技能，此处不再赘述。
最后，访谈结束后的访谈报告也很重要。
可以肯定，类似于前文所列示的报告形式肯定是不符合要求的。撰写访谈报告的目的无非是这样两个方面：一是应该为后续培训方案的制定提供宝贵的一手参考信息，二是有可能还能帮助客户公司的决策者或培训负责人发现一些之前很隐蔽的组织层面或员工层面的问题（这一项不是必须的，要看双方如何定义本次访谈的意义和价值）。
既如此，我们就需要对访谈报告的很多细节予以足够关注，例如：如果要提供给客户公司高层的话，报告内容一定要屏蔽掉被访者的个人信息（这一点访谈前最好知会给被访者；被访者有安全感了，才可能提供更客观的信息反馈），而代之以概括统计类信息和数据（或匿名形式）呈现。还有，报告内容要符合调研分析的基本要求，要“言之有物”且“言之有理”，要能够为后续培训方案的制定或公司决策提供有价值的参考信息或专业见解。同时，访谈报告的质量也是培训供应商（或培训师）专业度与敬业精神的极佳体现。
㈡ 如何对访问员进行培训和监督
按照不同的标准，访问可分为不同的类型。按照与访问对象的接触方式分为直接访问与电话访问等。其中，最常见的是按访问前是否拟定详细的标准化的访谈提纲，将访问分为结构性访问和非结构性访问。
结构性访问 访问者在访问前，制定好详细的标准化的访谈提纲，对被访者进行访问。特点是：获得的资料便于比较和进行量化处理，能减少交谈中的主观成分，避免被访者含糊的回答或偏离访谈提纲的谈话。在进行结构性访问时，所有的访问员都要遵循事先制定好的访谈提纲，按照一定的顺序提出问题，不能随意偏离访谈提纲。制定访谈提纲是进行结构性访问的一项重要工作。研究人员将需要询问的问题及其可能出现的答案筛选排列，分类编码，制成统一的访问调查表。访谈提纲中可以包括少量的开放性问题（见问卷），以及供当场使用的较为复杂的量表和图表。
非结构性访问 访问者不依照某种统一的访问调查表，而是围绕研究的问题与被访者进行自由交谈。特点是：交谈自然，可以深入了解多方面的情况。它常用于探索性研究。与结构性访问相比，它对访问员的要求较高，访问耗费的时间较多，访问员与被访者之间的社会互动对访问调查的结果的影响更为显著。进行非结构性访问的关键在于有效地控制谈话，准确地作好访谈记录。访问员要在保持融洽的交谈气氛的前提下主动地引导交谈，随时纠正偏离研究主题或冗长的谈话。
原则和要求
①必须严格挑选与训练访问员，应选用与被访者社会特征接近的人员担任访问员。访问员必须具备一定的社交能力，对调查的目的、内容、访问的程序和要求以及被访者的基本情况有相当的了解。
②访问时，访问员应带上必要的物品，如个人身份证明、有关组织或团体的介绍信、被访者的名单和住址，记录工具等。访问员的服饰打扮应大众化。
③访问开始时，访问员应向被访者说明访问的目的和意义，保证不损害被访者的声誉和利益。④交谈时，访问员的言行举止要自然，平易近人，使用通俗易懂的语言，对询问的问题保持中立的立场，注意观察被访者的非言语行为。
㈢ 如何陌生拜访客户及面谈技巧培训课件
人生有许多个第一次，可我相信没有那个职业能象销售员那样，每天都在经历着第一次，因为不断的拜访新客户，是销售员业绩提升的生命力所在。那么第一次拜访客户要做到哪几点，才能尽快签单呢？ 首先，在拜访之前要准备好名片，产品资料，合同，如果你的产品不是很大，最好能带上样品。专程去拜访客户，名片最好带最能让人记住你，愿意长期保存的名片。比如：你或者你公司的个性名片。产品资料一定要简洁明了，如专业性较强，或者资料很多不能简化，你最好准备不超过两分钟的口头介绍，一定要能做到专业又吸引人。合同最好是空白的，便于当场签约。根据客户的具体情况不同，来决定是不是需要电话预约。如果你的客户是政府公务员，是大公司的经理或着是老板级的人物，你最好要电话预约。如果是个人或着是门店，我觉得是最好直接上门。 其次，拜访的时间如果确定了，一定不能迟到。最好能提前几分钟到达，在没进去之前，在熟悉熟悉资料，会面时最好提前两分钟进入客户的办公室。如果是没有预约的客户，在选择时间时，最好在上班后半小时或下班一小时之前。最忌讳快下班时去拜访。 第三点，在进入客户的办公室之后，一定要尽可能的坐的和客户近一点，如有可能尽量坐和客户一样高的沙发或者椅子。我发现很多的销售员朋友，在进门后，虽然有好几张沙发，却象受了什么委屈似的，坐的离茶几或者办公桌远远的，这样不但不利于谈业务，而且在气势上你就先输一步，就是能作成业务，价格上也要吃亏。经心理学研究，在商业谈判中，最好是在自己的地盘谈，如不可能，在他的地盘一定要尽量和他平起平坐，最好的距离是1.5米，这样他比较容易接受你。也比较容易交流。 第四点，简明扼要直入主题，不要怀疑客户的理解力。很多业务员把产品说的够明白了，却还一个劲的介绍产品，始终不敢问客户要不要签约。最好的处理方法，就是拿出合同说：我想你会对我们的合作满意的，让我们签合同吧！然后在合同上签上你的名字。心理学证明，拒绝比提出请求更难。所以销售员朋友一定要敢于提出请求。当然，如果被拒绝，你可以说：那你再考虑考虑，改天在谈。为今后再谈留下伏笔。 第五点，第一次拜访一定要掌握好时间，不能太短也不能太长。当你已经完成了所要达到的目的，无论是谈成功还是失败，最好不要超过一小时，最短不要少于15分钟。话不能一次全说尽，要留有谈话的余地，也不要无话可说。在谈话过程中，不要大话空话太多，也不要去谈个人的隐私，更不要开无谓的玩笑。在兴头上，礼貌的告辞是第一次拜访客户最精明的做法。 通过上面五点，我概要讲了第一次拜访客户应注意的问题，当然都是自己的经验之谈，希望对朋友们有所帮助。不足之处请朋友们指正。
第一，严格遵守时间，既不能迟到，也不能让客户感觉你的时间多到除了接待他（她）你就没有别的事情可做了。第二，要看在什么约见在地方，如果是很正式的商务场合，你必须以正装出席（注意千万不要穿白袜子）。如果是其他比较休闲的场所，你不妨也不要太拘束，如果大家都很休闲，只有你很正统，那么会显得格格不入的。第三，如果会见的是女士，那么在握手的时候，请你伸出一只右手就好了，千万不要像做汉堡包似的，把人家的手加在中间，那样是极其不礼貌的，在就坐之后，也不要一味的盯着人家的脸目不转睛的看。第四，最好先让客户说话，因为这样可以找出他（她）的需求点，以便为你接下来的销售做好铺垫，在聆听客户说话时，一定要点头微笑，就算有些观点你并不十分认同也不要当时马上进行反驳。第五，站、坐、走都要有注意保持庄重，尤其是在就坐以后，是你和客户接触最长的一段时间，不要翘二郎腿，也不要我腿晃来晃去的。第六，不要过分的装扮，比如把头发梳成又光又亮的大背头，喷很多古龙水等等。只要你的着装符合场合，行为庄重即可，如果做到上述几点，相信你将和客户有一个比较成功的会面。祝你顺利。
㈣ 用访谈法组织一次关于某项培训质量的访谈，并对结果进行分析。
找几个朋友来分别扮演采访人和受访人的角色。一问一答模拟情景，并对其过程作下详细记录。然后整理一下。
㈤ 在进行培训需求信息收集时，使用的面谈法包括哪些具体的操作方法
面谈法
1、曾有很多咨询专家讨论面谈应具备的条件，美国专家卡尔博士举出了面谈时需具备的四个条件，具有一定的权威性。
1）充分的准备工作。
一般应对面谈的职工有大致的了解，特别是对他可能提的要求应有心理上的准备。同时，管理者自身应有良好的仪表、冷静的心理，并应根据情况安排较适宜的面谈地点方式。地点最好隐蔽、无人打扰，并应保证充裕的时间。还应保持良好的礼节，最好将随身的手机关掉。
2）良好的态度。
无论此时管理者处于什么样的情绪状态，在表情和态度上都必须是友善的、和蔼的，决不应有什么官架子或拉长脸孔把心事放在脸上。
3）忌先入为主。
切不要以先入为主的观念来看待对方，应保持平和的心态准备与对方面谈。
4）大胆鼓励，获取真象。
肯定的接纳对方的想法及言论，以促使对方能打开心扉说真话。
2、面谈分类。
面谈的原因很多，大致归纳如下：
1）实施人事考核前，该部门管理者会先和下属面谈，以了解下属的问题和要求。
2）实施人事考核前，让其它部门的管理者对员工进行个别的面谈，以聆听员不敢对直属上司谈论的烦恼或期望，以便作为人事变动的依据。也可以聘请专门的咨询顾问对员工进行面谈，将内容记录在案，并申报人事部门。
3）公司出于对某管理者成绩的考核，可能派专人与该管理者的下属进行面谈，了解管理者的情况，特别是他在部属心目中的形象。
4）管理者计划目标时，上司可能会与下属谈论计划的可行性，并共同检查计划的结果。
5）员工出于自身的需要，而主动申请与直接负责人或指定的某负责人面谈，此法可更随机地满足员工的需求。
㈥ 如何对高层管理人员(分公司总经理）进行培训需求访谈
中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，管理水平相对较落后，那做为企业的培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长学习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门，在花了大量的时间，做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。
人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及员工）—搜集数据—数据分析—针对性的解决方案—费用预算—高层审批—培训实施—效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。
制造型企业培训需求调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。
对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。
对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。
对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明，是采用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。
在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。
在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。
另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步，要从公司内部的岗位体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向；第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计，包括如轮岗计划、分层级晋升课程体系设计等；第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象；第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下，培训部要在上年的年底进行上述工作，确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。
部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位，每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才，我们在确定关键岗位时，重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小；二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训，但却没有明确的培养方向，最后，人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。如某公司在2006年招聘了近70名应届大学生，在经过三个多月的培训后，分往各部门，但在不到半年的时间内，除了分往销售的外，在总部的几十名大学生基本上全都离职了，其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。
在制造型企业，对于普通作业员工，培训的重点则主要在于岗位技能的训练，对于比较规范并有一定培训基础的公司，在做培训需求分析时，培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可，如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2小时，由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有建立起健全的普通作业员工培训体系的公司，则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解，同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查（以访谈、测试为主），并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上，找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后，找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重点。
总而言之，培训需求调查的重点概括起来就是一句话，在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需求来做好培训工作，而其中最为重要的一点便是沟通，与公司的最高层、与各部门的经理及主管甚至基层员工进行沟通，达成上下一致的培训需求后，下年度的培训才能真正做得扎实。以上是作者在培训工作中的一些实践经验及个人体会，限于水平，不足之处，请各位同行多多指点。
更多的企业内训资料：
㈦ 访谈法谈培训质量是什么意思
培训质量的访谈：就是通过参加了培训后，学到了什么东西。如（思想方向、专业技能、得到体会、有何想法），是通过对受培训者谈话后才得知的一方内容。
㈧ 用访谈法组织一次关于某项培训质量的访谈，并对结果进行分析
贡嘎实验中学教学平台使用培训
2010年我们学校有幸成为自治区首批数字化进课堂的试点学校之一，学校为了更好地利用数字化教学平台提高教学质量对在校任课教师进行了教学平台使用的培训。培训共七天。期间1、邀请地区教育体育局、本县教育体育局的有关领领导给本校教师有关讲解当前的教育形式，数字化教学的重要性，如何实现数字化等相关内容。2、我校信息办的成员对所有教师是使用教学平台的操作方法。3、任课教师自己在课堂操作，训练。4、由本校校办、信息办、教务处、教研室成员以听课的形式检查各任课教师使用教学平台的使用情况，并选出优秀者，给予奖励。针对这一校内培训的效果以访谈的形式监测培训效果，为下一步的培训提供依据。
访谈时间：2011年11月26日下午
访谈地点：教研室
访谈对象：巴卓 次央 扎罗 索卓
访谈实况：
1、教学平台使用培训结束了，各位在本次培训中收获如何？
巴卓：收获不少。
次央：至少学会了使用教学平台。
扎罗：理论联系实际挺好的。
索卓：计算机的操作方面有了很大的提高。
2、邀请的地区和县级领导专家的讲座对各位的工作帮助大吗？
巴卓：专家口才很棒，我们语文老师应该学习。
次央：还是很有帮助。
扎罗：学到一些理论知识理论。
索卓：了解当前教育的现状，多我们有一种鞭策的作用。
3、和校外培训比起来有何不同？
巴卓：边学习边工作有点累。
次央：时间安排上有些仓促。
扎罗：大家的重视度不一样。在外只能靠自觉，在校内都在学，考勤有那么严格收获更大。
索卓：闻到了竞争谔谔味道。
4、对本次培训的组织上有何看法？
巴卓：有理论讲座，有实地操作训练挺好的。
次央：后面的以听课形式检查的也不错。
扎罗：还可以。
索卓：自己训练的时间有点短。
5、对数字化进课堂有何看法？
巴卓：改变了过去僵硬的课堂局面，能活跃课堂气氛，提高学生兴趣。
次央：咱学生基础差，知识面，见世面不广，数字化刚好能直观生动地通过课件展示给学生很不错。
扎罗：我觉得不是所有科目都适合运用平台。
索卓：对教师本身也是一种提高。
6、如果今后在校内开展培训希望开展什么样的培训？
巴卓：平常看书时间不多，希望邀请一些本地教育专家进行讲座。
次央：对，我也觉得讲座形式挺好的。
扎罗：和兄弟学校之间合作开展一些经验交流培训的话更好。
索卓：多开展课件制作培训。
总结：通过此次访谈我发现大家还是很欢迎这样的培训，都渴望自己进步提高，能更好的素质教书育人，培养更多的人才。
㈨ 访问员的挑选和培训要注意哪些事项
访问员的挑选和培训注意事项：
①必须严格挑选与训练访问员，应选用与被访者社会特征接近的人员担任访问员。访问员必须具备一定的社交能力，对调查的目的、内容、访问的程序和要求以及被访者的基本情况有相当的了解。
②访问时，访问员应带上必要的物品，如个人身份证明、有关组织或团体的介绍信、被访者的名单和住址，记录工具等。访问员的服饰打扮应大众化。
③访问开始时，访问员应向被访者说明访问的目的和意义，保证不损害被访者的声誉和利益。
④交谈时，访问员的言行举止要自然，平易近人，使用通俗易懂的语言，对询问的问题保持中立的立场，注意观察被访者的非言语行为。
简介访问员：
访问员是社会调查中以交谈方式搜集资料的一种角色，又称访谈调查员。与其他方法相比，访问的最大特点是通过交谈获取资料，可以作为搜集研究所需资料的主要方法，也可以作为辅助方法去验证或补充其他方法获得的资料。它适用于研究较复杂的问题，或对问题进行深入的探索。当研究对象的构成成分较复杂时，访问能较快地了解不同人员的情况。