绿带培训内容

『壹』 在6sigma绿带培训当中,潜在失效模式与效应分析(FMEA)培训内容有哪些呢

潜在失效模式与效应分析(FMEA)培训内容：

一、名词解释

FMEA的全称是potential failure mode and effect criticality analysis,缩写时省略了潜在的(potential)和危害性(criticality)，但在理解FMEA时这两个词又非常重要。

1、失效(failure)

指产品丧失规定功能的状态，又可译为故障。失效与故障在含义上略有差别，失效是对不可修复产品(如灯泡、集成电路等)而言的；故障是指可修复产品(如电视机、发电机等)而言的。这里的失效含有这两种含义，即产品发生故障也称为失效。

2、失效模式(failure mode)

指产品失效的表现形式，如材料的弯曲、断裂、零件的变形、电器的短路、设备的安装不当等。

3、潜在失效模式(potential failure mode)

指可能发生，但不一定非得发生的失效模式，这是工程技术人员对设计、制造和装配中认识到或感觉到可能存在的隐患。

4、(潜在)失效后果(potential effect of failure）

是指一种潜在失效模式会给顾客带来的后果，这里所说的顾客，包括外部的各级采购方，使用产品的最终用 户；内部的顾客，则包括项目负责人，生产流程后续工序的作业部门和操作人员等。

5、后果分析(effect analysis)

指的是一种失效模式若发生会给顾客带来的危害性(criticality）有多大，在FMEA中的危害性包含有三层意思，并且都设法定量化，这三层意思是:

①一种失效模式所产生后果的严重度；

②一种失效模式的起因发生的频度；

③一种失效模式的起因不可探测的程度。

二、FMEA的内容

潜在FMEA作为一种可靠性分析技术，可以推动设计过程、制造过程或服务过程进行深层次的质量改进。是对过程中各个组成部分及连结的工作状态进行事先分析的一种方法，此种事先分析主要包括以下几项内容:

①查明过程中可能发生的各种潜在失效模式；

②评价每个失效模式可能产生的后果(对顾客)，以及其严重程度；

③评价每个失效模式的起因及其发生可能性大小；

④找出减少失效模式发生或失效发生条件的控制变量，由此确定一个失效模式可控制程度；

⑤建议采取措施预防危害度最大的一个或几个失效模式发生；

⑥书面总结分析结果。

FMEA是一项预防性技术，是事先的行为，而不是事后的行为，是进入实施前的最后一步，在军工、航空、核工业等高风险的领域里，新产品设计评审必须要含有FMEA报告、产品的制造或装配前先要通过FMEA报告的审查，操作人员的培训必须要读懂FMEA报告。事先花时间认真地做好FMEA可以低成本地对设计、制造、装配进行修改和充实，从而减轻事后修改的危机，减少或消除因设计缺陷而带来的更大损失，最大限度地保证产品的安全性。

时间性是成功实施FMEA的最重要因素之一，在产品正式定型之前和过程正式实施之前，将FMEA作为设计评审与工艺评审的有效工具有助于最大限度地预防缺陷，这与事后再采取补救措施相比，可节约人力、物力和时间。

『贰』 在精益六西格玛绿带培训中DMAIC流程概要是什么

精益六西格玛DMAIC流程概要：

1、定义

定义的目的就是让团队明确目标，增进他们对项目潜在价值的理解。你需要为你的企业确定:在定义阶段谁来负责哪一部分的工作。在任何情况下，都需要有人来确定;在一个给定的价值流中，存在的价值机会大约会有多少;检查进行评估所需的资源;制定一个关于怎样采用DMAIC来实施项目的计划。

定义工具：

与定义阶段相关的工具，主要是发挥“信息记录和存档”的功能。团队需要一个清楚的书面规章，这一规章包含项目商业案例、预期回报、团队成员资格和项目发起人等方面的内容。

定义关口审查：

定义阶段的最后一步，应该是一个(由黑带或绿带主待的)团队与指导团队(通常由部门经理、部门冠军、黑带大师组成，可能还包括流程负责人)之间的一次关口会议。在这一阶段，审查应该集中在以下几点:

①项目定义是如何改变或改进的(如果有改进和改变的话)；

②确认价值机会和所谓资源的依据是什么；

③团队实施测量阶段的计划。

2、测量

测量阶段的目的就是收集描述问题的性质和程度的数据。正因为如此，许多数据收集工具在这一阶段初次登场。随之收集到的数据，在以后的阶段中还要用这些工具来收集数据对改进进行确认。

测量工具：

用于测量的数据和流程工具的范围很广，包括:

①头脑风暴技巧，用于激发创造力；

②流程绘制工具，用于记录流程目前的运作情况；

③多种数据工具，用于收集和展示不同类型的数据。

测量关口审查：

也许在DMAIC流程中，再也没有什么其他阶段比测量阶段及其关口审查阶段更具变化了。原因很简单:团队所使用的顺序和工具并不是预先定好一成不变的。相反，团队必须应用他们的逻辑和知识来寻找他们自己的道路，并选择适合自己的工具，以面对他们特有的挑战。在测量关口审查过程中，审查人员也有自己的挑战:在团队决定收集哪些数据和这些数据引导他们走向何方时，要对他们进行跟踪。

3、分析

当到达分析阶段的时候，团队应当已经在测量阶段收集到了很多的数据和信息。此时的目标是使这些信息变得有意义，并归结出产生缺陷和流程延迟等等问题的因果关系。

在测量阶段结束时，团队应该己经对流程中发生的情况、哪些步骤与延误和质量问题等等联系最紧密有了比以前清楚得多的了解。在分析阶段，目标就是开发出能够帮助团队最有效利用时间进行改进的思路。通常，他们希望能够制定出一种对策，专门处理与客户需求和周期效率相关的问题的根本原因。因此，分析阶段的大部分工作，是探索投入变量与产出变量之间的关系。

应注意的是，分析工具经常用于分析历史数据，即已经存在的数据。因为你正在寻找能够帮助你决定问题的潜在原因的“线索”，所以利用现有数据仍然是合适的。历史数据是潜在“线索”的一个显而易见的来源。

有时，这些“线索”会让我们找到突破口。不过，你要很小心，因为历史数据可能会有许多问题，而且存在一些内在的弱点。当我们不能从历史数据中很容易地得出我们需要的信息时，或者当错误解读的风险太大时，我们就可以使用一些“强力工具”，比如:实验设计、用统计方法确定真正的因果关系。

分析工具审查：

分析关口继续强调各种联系这个主题:

①是什么原因决定了团队在改进阶段的目标?

②他们为什么关注这些原因?与测盆阶段得到的数据/结论有什么联系?

③团队还曾调查过什么其他的潜在原因?他们怎么知道这些不是真正的原因?

④他们有什么样的数据，说明所针对的原因与正在调查中的问题之间的联系?

⑤什么样的数据显示，改进已经确认的这个(或这些)原因，会对改进目标的测量指标产生期望中的影响(如:他们是怎么知道解决这些原因会缩短提前期的)?

4、改进

测量和分析阶段的大部分时间里，团队遇到了要进行创造性和广泛性思维的挑战，惟有如此，他们才能确定需要调查的潜在原因、收集什么样的数据、如何展示数据和如何解释其所传达的信息。而且，在改进阶段，团队还必须从广泛性思考转入到集中的、实际的思考上来:既然他们已经知道了原因是什么，那么，为了消除这些原因，他们在流程中可以做出什么样的具体改变?什么样的方法能取得期望的效果?

改进工具：

在与DMAIC相关的所有各套工具中，改进阶段的工具最能体现精益和6西格玛的结合。例如拉动系统、减少准备时间和全面生产维护是用于改进阶段的传统精益工具，用于消除流程工作延误和时间延迟。而“实验设计”和流程绘制这样的工具，则是从6西格玛/质量改进这一传统发展而来的。

改进关口审查：

可想而知，改进关口实际上是在继续进行测量关口阶段所遗留下来的清楚原因与行为之间的逻辑联系的工作，再加上新的实施阶段的工作内容:

①团队制定出了什么样的对策?

②他们是如何决定应该实施哪些任务的（如:用于各种选择的标准，用于搞清变更是否能达到了期望效果的试点测试)?

③他们是如何知道那些措施会影响到在测量阶段所确定的原因的?

④当对策首次应用于实际中时，会发生什么样的情况?团队做出了什么样的变更来对改进进行完善?

5、控制

控制阶段的目的就是确保所获得的收益能得到长久的保持，直到有新的知识和数据表明还有更好的操作流程方法。团队必须能够将他们所学到的东西转移给流程负责人，并确保每个工作于流程之中的人都受到使用新流程的培训。

控制工具：

用于控制的工具着眼于实施方面:如何记录下新的操作程序;定期收集哪些关于流程的数据以监控绩效，等等。在许多情况下，团队要使用一些在DMAIC早期就使用过的工具(如控制图)，但现在重点则由“原因调查”转移到“进行中的监控”。

控制关口审查：

控制关口是项目的正式收尾，也是流程负责人及其他关键成员能够搞清可以采取什么办法确保项目不会倒退、不会产生不可接受的绩效表现的地方。审查的四个关键要素包括:

①测量：应该跟踪哪些指标来对流程绩效进行评估?

②监控：谁来收集关于这些指标的数据?他们知道根据数据所显示出来的情况，该采取怎样的行动呢?

③持续性：已经采取什么措施来确保所有流程成员/操作人员都接受了有关新操作程序的培训，并确保每一个新成员都接受了同样的培训?

④知识总结：通过项目确定了什么样的最佳实践?这些最佳实践是怎样被记录存档的?团队还学到了什么?怎样在各个部门间分享这些信息?

『叁』 请问，六西格玛绿带证书如何才能拿到

六西格玛绿带证书有两种：

一种是中国质量协会颁发的， 一种是培训机构颁发的。

培训机构颁发的也有两种:

一种是六西培训绿带培训证书，另一种是六西格玛绿带资格证书。

每一种证书的含金量不一样，两种证书都是通过培训公司的系统培训，培训之后经过培训教师的对理论及项目的考核，考核达到合格，才能颁发六西格玛资格证书， 而不合格就只能颁发六西格玛培训证书。

六西格玛绿带培训对人员的要求：

一. 必须大专及大专文凭以上，在企业的质量工作三年以上，有一定的管理经验。

二. 必须是中专及中专以上文凭，在企业的质量工作五年以上，有一定的管理经验。

六西格玛绿带考核内容：

六西格玛绿带考核分为两种：理论考核和项目考核。

理论考核就是考培训时书本上的知识，在培训时间结束后，培训中心会组织一次理论考核，在考试合格时，就是颁发六西格玛培训证书。

项目考核就是等理论考核通过后，老师会要求学员选 定一个项目回企业实战，实施项目时，如果遇到困难，可以联系授课老师，让老师帮你一起完成项目，项目完成后，提交给老师，老师会根据你的项目实施的完美度给予评分，合格后，则会颁发六西格玛绿带资格证书。

拓展资料：

六西格玛绿带

六西格玛以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。“黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似“黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有“黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。

『肆』 谁有优思学院六西格玛绿带的培训内容谢谢了。

六西格玛绿带培训内容：
《六西格玛绿带培训》按照D-M-A-I-C（Define（定义）、回 Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改善）答、Control（控制））项目改进路径来讲授六西格玛方法论及其工具方法，并结合实际案例研讨和现场试验来教学。
【学习目标】
1、熟悉质量对于企业的含意
2、熟悉六西格玛方法论的发展背景及其能够为企业带来什么
3、熟悉六西格玛项目改善课题的甄选流程与标准，熟悉项目课题的描述方法
4、理解六西格玛方法论之DMAIC改进路径及各阶段核心输出
5、理解统计方法在DMAIC改进流程中的应用，包括：SPC、MSA、DOE、ANOVA、假设检定、相关与回归等
6、能够独立带领团队实施项目改善

『伍』 六西格玛培训咨询，关于六西格玛绿带培训的内容

六西格玛绿带培训时间一般为5天，也有10天的课程。以下是天行健六西格玛绿带培训课程内容：

【课程背景】
六西格玛绿带培训是六西格玛改善项目实施的主导者，是六西格玛方法论在企业推进的中坚力量，也是六西格玛改善文化的传播者。

本课程面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，系统阐述精益六西格玛管理的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例。重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具。经考核合格学员颁发《六西格玛绿带(SSGB)培训证书》

本课程旨在使学员通过专业化培训，掌握实施六西格玛改进项目所必需的六西格玛工作方法及工具，从而有能力成为六西格玛的实践者。

【课程对象】
企业中高层管理者，研发、工艺、品质、设备、制造、行政等部门骨干人员，负责改善及革新项目的骨干人员及对本课程有兴趣的人士。

【培训收益】
通过培训，学员能够掌握绿带具备的以下技能：
1.系统全面的了解六西格玛DMAIC方法论
2.理解并能灵活运用相关流程分析工具：DOE、SPC、MSA、FMEA、QFD、MINITAB
3.能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目
4.熟悉六西格玛项目各阶段所用工用在MINITAB中的灵活运用
5.与六西格玛黑带协作共同确定改进项目，并具体实施
6.领导团队完成改进项目
7.有效使用六西格玛方法与工具
8.控制和管理每日产品和服务的质量
9.获得改进项目和控制流程的实战知识

【学习目标】
1、熟悉质量对于企业的含意
2、熟悉六西格玛方法论的发展背景及其能够为企业带来什么
3、熟悉六西格玛项目改善课题的甄选流程与标准，熟悉项目课题的描述方法
4、理解六西格玛方法论之DMAIC改进路径及各阶段核心输出
5、理解统计方法在DMAIC改进流程中的应用，包括：SPC、MSA、DOE、ANOVA、假设检定、相关与回归等
6、能够独立带领团队实施项目改善

【课程特色】
1、小班授课：互动性强，一对一针对性指导。
2、结果导向：真实案例贯穿始终，注重理论与实践的结合；
3、教学相长：关注学员项目管理技能的培养；透过案例分析、实战演练、小组研讨分享经验和知识。

注：同一企业报名5人以上或提前20天缴费报名，可享受9折优惠！同一企业报名5人以上可独立开班。

【成果鉴定】
培训后经考核合格学员将颁发天行健咨询权威《六西格玛绿带(SSGB)培训证书》。

【课程大纲】
第一讲：6Sigma概论
·6Sigma方法论诞生与发展
·6Sigma项目改进流程
·6Sigma项目课题甄选

第二讲：Define定义
·6Sigma项目定义
·VOC与CTQ分析
·SIPOC图析
·团队建设

第三讲：Measure测量
·数据与抽样
·点估计与区间估计
·测量系统分析
·事件、概率、概率分布
·过程能力分析

第四讲：Analyze分析
·Processmapping流程变量分析
·FMEA潜在失效模式及效应分析
·图形工具
·假设检验(方差、均值、比例)
·相关性分析(含散点图)

第五讲：Improve改善
·回归分析
·实验设计概述
·2^K实验设计
·一般全因子设计
·响应曲面(RSM)设计介绍

第六讲：Control控制
·控制阶段思路说明
·控制图(SPC)
·控制计划
·项目移交与收益核算
·DMAIC总结

【培训模式】
培训过程中，我们摒弃单调枯燥的理论讲解，更加侧重于应用和实战。老师将采用讲授法、问答法、案例研讨与分组讨论等多样方式相结合的教学模式。

【讲师介绍】
李国武老师
现任天行健咨询机构项目总监，美国质量协会(ASQ)资深会员。拥有5年的精益生产与六西格玛项目实践经历，超过7年的六西格玛管理和精益六西格玛管理咨询经历，指导30余家知名企业构建六西格玛管理体系与实施精益六西格玛改善，并为百家企业提供精益六西格玛管理与六西格玛设计(DFSS)相关课程培训，培养精益六西格玛绿带超过1000位，精益六西格玛黑带500余位，以深厚的理论功底和丰富的精益六西格玛项目实施、辅导和培训经验，加上极强的项目管理技能和沟通能力，赢得客户肯定。

『陆』 六西格玛绿带培训在组织中的要求有哪些

六西格玛绿带培训在组织中比较普遍的专业要求
1.增加绿带的培训和增加在工作日必须完成的项目，但是请记住：从你的项目中所得到的产能和收益将使你的后面的生活更容易。你是更愿意每天灭火还是在火灾发生前预防火灾的发生呢
2. 并不是绿带团队里的每个人都认同6 sigma改善程序的。对于人们来说，改变通常是很难接受的。在塑造团队和项目成果方面，你的领导力会起到至关重要的作用。
3.推迟你的六西格玛绿带项目到明天，在节点检讨前将会留给你很多的工作来完成。正因为你的项目需要复活和对你来说的关键你的黑带不会自动把你的项目排在优先的次序。提前计划和控制住你的项目计划。
4.通过数据管理是防御性的管理，“本能反映”在商业中将不再被重视。绿带项目帮助雇员看见希望。
5.如果你在过去没有处理过财务方面事务，你的绿带项目是个机会来学习基本方程，量化项目效益和说管理语言。
6.六西格玛绿带不必知道如何使用每个工具。然而他们应该知道工具的存在且从黑带那里寻求帮助。
7.六西格玛绿带将负责他们项目的数据手收集过程并验证测量系统。
8.绿带应该期望工作和改进他们团队简化技能。
9.六西格玛绿带应该能计算他们过程数据集平均值和标准偏差。
10.六西格玛绿带应该能计算他们项目过程短期和长期西格玛值。
11.绿带被选出来是因为他们业务上专业，而不是因为是质量专家或者是统计天才。
12.绿带将知道用一个软件包，比如Minitab或JMP来进行基本统计测试。
13.绿带将能为他们项目制订章程和建立SIPOC模型。
14.六西格玛绿带将知道如何创建一个因果和效应（鱼骨）图来找出过程缺陷的可能原因。
15.绿带将能和他们团队产生头脑风暴的能力。
16.绿带可以用高清和更容易理解的可视形式呈现的表格表示制程的改善，使得他们的老板和同事信服。
17.绿带可以为六西格玛获得帮助通过预防不良，这些不良为老板和同时带来如此多的头痛事。
18.绿带可以帮助克服同伴在合作中带来的阻力，带领团队用数据解决问题。
19.如果最高管理者乐意提供必要的资源，绿带就只需要启动一个项目。
20.绿带应具有良好的沟通计划，这个计划应该在每次会上检讨来确保项目的正确信息进行并通知到利益相关方。
绿带是受雇于一个组织，曾受过6 sigma改善方法培训的并且带领一个以制程改善为其兼职工作的员工。尽管绿带不需要像黑带和黑带大师们那样知道很多（知识），他们也需要知道很多，这些内容对绿带需要知道事情是有帮助。

『柒』 六西格玛绿带和黑带培训有什么区别

关于六西格玛绿带和黑带培训的区别：

绿带一般为兼职，可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。

黑带一般为专职，需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议和指导，辅导绿带、黄带、及各领域业务专家，使用六西格玛工具与方法，学习使项目结合经营目标，提供项目管理，协调和指导团队。

六西格玛绿带、黑带等词来源：

黑带一词来源于跆拳道。跆拳道有着严格的技术水平等级制度和晋级升段考核要求。腰带的颜色代表着练习者的水平。从低到高依次为白带（10级）、白黄带（9级）、黄带（8级）、黄绿带（7级）、绿带（6级）、绿蓝带（5级）、蓝带（4级）、蓝红带（3级）、红带（2级）、红黑带（1级或一品、二品、三品）、黑带（一段至九段）。

六西格玛专业人士的级别一般只有黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB），个别企业为了普及六西格玛知识，又设置了黄带（YB）。

六西格玛绿带培训和六西格玛黑带培训的区别？网络搜索到如下解释，整理出来分享给各位：

回答一：
1、黑带是专门搞六西格玛管理的。他们一年要搞几个专题项目。同时可能要搞几个专题项目。而绿带不是专门搞六西格玛，而是在本工作岗位上负责一个六西格玛专题项目。

2、黑带脱产搞六西格玛工作两年后就回到原来单位，或者被提升搞管理工作。绿带因为在岗位上搞六西格玛管理的专题项目，不存在工作调动。

3、有的单位规定，当领导必须通过绿带的培训，考试合格。做成功六西格玛管理的专题项目。但是，不一定要当黑带。

4、搞六西格玛专题项目的时候，黑带要辅导绿带，一个黑带可能要辅导几个绿带。

5、黑带培训的内容比绿带多。黑带培训是带着六西格玛专题项目去接受培训的。上一周理论课，回去工作三周。再回来上一周课，再回去工作三周……这样一共四周理论和一共四个月。要通过两个专题项目，才能注册成黑带。绿带培训时间短，主要根据专题项目需要进行培训的。

以上供参考。如有不对，请指正

回答二：

绿带（GB-Green Belt）：六西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。

黑带（BB- Black Belt）：六西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。

他们负有以下职责：

领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目；

向团队成员提供适用的工具与方法的培训；

识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；

向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识；

向倡导 者和管理层报告6西格玛项目的进展；

将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；

为绿带提供项目指导。

回答三：

针对个人学习六西格玛绿带和六西格玛黑带的人员来说，绿带和黑带学习深度不一样，绿带适合零基础学习，黑带分10天和20天的培训，10天的适合有绿带基础者，可直接升级为黑带；20天的适合零基础，有一定的工作经验；

六西格玛绿带和六西格玛黑带人员工作流程：

以通用电气为例：其 6 Sigma黑带的工作流程可描述为DMAIC：界定（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。

界定（define）：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终点。定义使用绘制地图和流程图来改进流程。

测量（measure）：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集计划。通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果发现不足。

分析（analysis）：为改进分析收集数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因。确认运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则。确认资源的变化。

改进（improve）：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。使用技术和培训创新改革方案。开发和展开执行计划。

控制（control）：控制改进，保持新的水准。预防重走“老路”。监视计划的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。

通过 6 Sigma的工作可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。

张驰咨询六西格玛绿带和六西格玛黑带培训公开课每月固定开班，同时提供企业内训和咨询。

『捌』 六西格玛绿带培训的目的和好处是什么

六西格玛培训目的：如今六西格玛绿带/黑带是企业管理人员学习的大热门课题，许多企业都要求在职品质、生产以及技术人员具备一定的6sigma绿带/6sigma黑带的资格。所以接下来谈谈学习六西格玛绿带培训后的好处吧！

绿带，又称GB，是相对黑带项目而言，范围略小一些的项目团队负责人，有些绿带也作为黑带项目团队的主要成员，协助黑带领导项目。绿带要接受六西格玛技术培训，只是要培训内容的深度和广度上比黑带要少一些。绿带的作用是把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去。在六西格玛管理中，绿带的人数相对黑带要多一些，他既是项目团队中最基本的力量，同时也是项目的领导者和先行人。绿带不但要带领自己的核心成员来完成项目的阶段目标和具体任务，更要时时刻刻学习在前，在核心成员遇到困难时对其进行指导共同探讨，实现目标。所以，绿带在项目中的重要性不言而喻，是项目能否成功的关键因素。

下面我们一起来看个有关绿带的例子，感受一下绿带有多重要！六西格玛绿带培训后的好处？
一个名为SG的制造公司，在不到30年的时间里，从只有两个人负责制造零部件起步，成长为拥有500名全职员工、年营业额3亿美元的大公司。他们在这行业的名声响亮，但近来质量问题和交期延误的问题，使得SG与几个最大的签约客户间有些不愉快。公司的老板习德只是抱着试试看的想法找到的顾问公司，寻求改善。习德按照顾问的要求，把主要生产线的骨干召集到一起接受顾问公司的培训。顾问公司希望从培训中进一步了解生产线运行状况。一些骨干都怕说出来会受到领导批评，就没人谈起。性情直爽的米歇尔却不在乎，因为她觉得新的方法能改变生产线的状况。在顾问老师的指引下，米歇尔从小到生产线卫生、工具的摆放，大到哪些工序会耽误时间影响生产等问题一一提出。习德发现生产线有诸多问题，而且要是这些问题都解决了，会使自己的公司竞争力大幅度地提升。所以并没有责怪米歇尔，反而频频点头。其他人看到习德并没有生气，都开始把自己发现的问题说了出来。这些问题也就被选定为项目进行改进。米歇尔当仁不让的成为了项目绿带之一，她的项目倡导者则是此厂的厂长乔治。乔治是进厂三十年的老员工了，工作年限和年龄也决定了他是名保守的人，他并不认为这种不更换设备的改善能起到效果。但是，乔治也不是顽固的人，他同样希望厂子能好起来。因此，他找习德和顾问老师谈了谈。一是说明自己的意思，二是寻求项目更好的解决方法。谈话结束后，乔治也决定尝试这种新的方法。米歇尔的项目是关于工序流程改进的，工作了十年多的经验让她更快的进入角色。通过培训和自学，她明确了改善的目标和方向。利用六西格玛的方法，画出流程图，找出瓶颈环节，分清瓶颈的主次……一步一步，带领着自己的团队朝着正确的方向迈进。乔治看到米歇尔的努力和项目的阶段成果，使其怀疑渐渐地消除。他更加配合米歇尔的工作，只要是与项目相关的，正确的，必要的工作，他都给开了绿灯，项目进展的更为顺利。最后，米歇尔的项目不仅提前完成，而且还得到了比预计更好的效果和更高的收益。

这个例子，从正面说明了绿带在项目中的重要作用，米歇尔不仅仅带领自己的团队前进，而且她的行动也改变了倡导者的看法。所以每个项目不仅仅是项目倡导者要明白努力的方向、方法和目标，绿带更要认识到项目的重要性并要有积极实施的热情。米歇尔就是这样的一个优秀的绿带，她处处为了公司着想，敢于面对问题，并积极的学习各种工具方法来解决问题。正是由于她的这种执着、坚信的态度，才保证了项目最终的成功，同时也为以后的项目开展做出了榜样。

我们集团公司要想成功推行六西格玛，也离不开象米歇尔这样的绿带。正如公司启动大会上，赵明远董事长所指示的那样：所有参与者对待项目，对待六西格玛，一定要有热情、有激情、有爱好、有欲望、这样才会有好的成果。也就是说，项目的每一个参与者，尤其是绿带，首先要对项目有积极的态度，只有端正的工作态度，正确的工作方法，才能使工作更好，更快的完成。集团公司在首期项目绿带的选择方面，也是非常慎重的，逐个讨论、研究，选出的绿带都是该部门或者该专业领域的骨干、精英或是培养对象，领导对每一名绿带都充满着信心，并给予大力的支持。我们也坚信在集团公司首期项目实施中，一定会涌现出一大批像米歇尔那样对待工作一丝不苟，有热情，有干劲，积极踏实的绿带，带领着项目核心成员更好地实施项目，真正践行六西格玛方法与思想，让六西格玛管理在东北特钢生根发芽，茁壮成长！

六西格玛绿带培训后的好处说了那么多，最终还是需要根据自身职业的需求，6sigma其实也并非很多管理人员看的，暂时用不上或者没涉及到6sigma，6sigma是一套管理思维，学习的精髓也是利用这样的管理思维模式去解决问题。

『玖』 六西格玛绿带必须培训才能通过么

您说的是六西格玛绿带(SSGB)认证考试是吧，要经过培训并提供培训证明，自己学也会比版较吃力权.....。

六西格玛绿带(SSGB)认证必须符合以下三个条件

1、至少3年的工作经验。学历可折算成工作经验以减免认证之工作年限，中专或大专证书(大学或技术学院)可减免1年，学士学位可减免2年，硕士或博士学位可减免3年。

2、参与六西格玛绿带课程培训（课时在35小时以上），并提供培训证明。

3、至少成功完成2个六西格玛项目，并提交2份《六西格玛项目陈述表》予以佐证。从事六西格玛项目推进工作2年以上的申请者，至少成功完成1个六西格玛项目。

六西格玛绿带(SSGB)知识体系

知识体系以书面形式介绍了六西格玛绿带应该掌握的知识内容及其认知程度，这些信息对于工作中的六西格玛绿带和正在准备认证考试的同志们提供了指南。

『拾』 六西格玛绿带培训重点有哪些内容

因此，绿带需要复能够使用所有精制益六西格玛工具和具备在必要时独立领导专业项目的实施能力。这一个为期十天的基础培训课程，为学员提供在与跨专业团队合作过程中所必需的重要支持性培训，包括确立和权衡问题，分析根本原因，实施改进措施并在新的层次进行调控的能力训练，并帮助他们为实施精益六西格玛突破作好准备。 清晰地定义问题之所在并确立改进目标；以计量方法明确问题的影响范围和性质；快速归纳导致问题发生的可能原因；分析问题并找到根本原因，并开发并实施有效的补救方法；在改进的新的层次建立调控机制。