① 储干的工作内容是什么
一、 制定目的
为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。
二、 适用范围
本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。
三、 术语界定：
储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的用于填补公司各级管理与技术职位空缺的在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。
四、 工作权责：本制度由人力资源总部制定、执行、修缮、解释。
五、 基本内容：
1、 培训。
1）各事业部人事部负责储干的入职培训与在职培训工作，编制储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。形成储干培训的《人员培训记录》、《年度培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。并按工号次序存放入职培训记录。
2）如培训合格，部门主管填妥入职培训记录，由各事业部人事部存档；如培训 不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职再培训或放弃。
2、晋升和降职。
i 由储干晋升为领班、班长或课长以上职位者，应先填写《人员增补申请表》并附该部最新组织架构图、书面考评报告，经其直属部门主管、事业部人事部及主管审核确认后，送人力资源总部复核并报总管理处、总裁核准。各部门主管应对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核，并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名。
ii 储干可因个人原因向公司提出晋升或降职请求，由用人部门各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部复核，由人力资源总部最终考核后报总管理处、总裁核准，其异动自总裁核准之日起生效。
iii 对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。
3、异动管理。
i. 异动储干填写《储干异动审批表》，详细写明异动原因并注明异动人员在公司内部的亲属关系。
ii. 员工之间异动由生产部各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部核准生效。
iii. 储干异动为职员须经人力资源总部考核合格后方能呈总管理处、总裁核准。考核内容分为专业知识、专业技能两个方面。考核结果以70%的分数额为合格。
iv. 储干异动须用人部门先填写《人员增补申请表》（须附上该部门最新组织架构图，并在图上用色笔标明需增补的岗位），经各阶主管初审，报送人力资源总部，待总管理处核准后，方可填写《职员工异动审批表》。
v. 异动手续完成后，异动储干的资料留人力资源总部存档；同时由人力资源总部知会异动当事人，通知异动当事人更换厂证并按时到新岗位报到。在没有接到正式通知之前，提前到新岗位工作者不予计发工资。
vi. 储干异动为间接员工或职员的试用期为2-3个月，试用期间给予计时工资，计时工资标准为2元/时-3元/时。各岗位的具体执行标准参照异动当事人前期月度平均工资，由人力资源总部审批、总管理处、总裁核准。
vii. 异动试用期满，考核不合格者，则予以调换岗位或降职使用。如不接受降职或调换岗位处理者，则准予办理离职手续。
2、 离职。
（1） 本公司各分厂、事业部辞退储干，必须经由公司总管理处批准。
（2） (续致信网上一页内容)对解雇离职的储干，各部门主管必须有详细文字资料，说明解雇的具体理由和事实，按离职程序逐层报批。
（3） 部门主管根据公司规定的辞退条件，实事求是地对储干的实际能力、表现或某些特定的事实，提出辞退建议，并填写“储干辞退建议及评审报告单”（简称“报告单”）。
（4） 部门经理接到“报告单”后，调查了解相关情况，进行条件审查，如果符合条例辞退条件，签署意见报上一级管理部门。
（5） 事业部人事部接到“报告单”后，必须找辞退职储干谈话，了解拟辞退储干的思想反应和意见，再根据实际情况确认是否需要辞退。如确认需辞退的，事业部负责人签署辞退意见，如属不应辞退的，与有关部门主管沟通后，协商安排工作。
（1） 对被辞退储干相关手续经办部门要将相关手续提交人办资源总部备案。
（2） 由部门主管通告被辞退储干办理辞退手续。
4、辞退
储干因工作能力不能胜任本职工作，或身体原因不能继续从事原来的工作，既没违反规章制度，也不愿离职的储干，公司有权劝其离厂，凡属解雇、劝退的储干，离公司后永不录用，自动离职、辞职的储干，自离职日期起半年后方可录用。
5、考核。
1） 考核时间为2个月，即在新进2个月内对其绩效过程与结果进行考核。
2） 生产部考核
a) 考核内容：工作成果、工作技能(该工序、工种应掌握技能，实掌握技能项数)、出勤（工作）时数、工作态度、学习创新，共计五项。
b) 考核形式：将各项考核项目配备分值，每项项目依绩效程度进行相应评分，各项综合评分即为本项考核成绩。
c) 考核执行：由各车间课长与经理根据储干日常工作的绩效，逐级执行考核。
d) 考核比例：占总考核的40%。
3） 总厂人事部考核
a) 考核内容：每周工作与学习中的心得体会、存在问题的检讨与分析、提供解决问题的
建议办法等写成书面述职报告，提交人事课/部。人事课/部从述职报告内容的深刻性、对问题发现与阐述、对问题的分析与解决等方面去综合评定述职报告。
b) 考核形式：考评以量化形式体现，各次考评的平均分数即为本项考核成绩。
c) 考核执行：由总厂人事部课长、经理逐级执行本项考核。
d) 考核比例：占总考核的30%。
4） 教育训练中心考核
a) 考核内容：储干参加的岗前培训，如厂纪厂规、企业文化、生产工艺流程、各类经营
管理知识等。
b) 考核形式：储干参加培训后进行书面测试，其各项考试的平均分数即为本项考核成绩。
c) 考核执行：由教育训练中心经理执行本项考核。
d) 考核比例：占总考核的30%。
6） 人资总部
a) 教育训练中心、总厂人事部、生产部将考评结果汇总至人资总部，人资总部对上述各
部门的考核结果进行统筹。
b) 人资总部对所有考核过程与结果进行全面监督。
c) 人资总部受理被考核对象的申诉。
5）考核沟通
a) 考核项目公开：为明确储干的绩效目标，对储干形成正确激励导向，考核考评内容
与形式对储干公开。
b) 考评面谈：总厂人事部（人事经理）、生产部课长/经理对储干评定后，应与储干逐个
进行绩效面谈（面谈地点选择不受干扰的地方，时间不小于20分钟/次），肯定其成绩与指出其不足，帮助储干提升绩效，考评成绩达成一致后经储干签名确认，如有分歧点亦需注明。
c) 考评复谈：考评成绩在D等以下的，应安排总厂厂长与人资总部复谈。
6）考核结果及运用
人资总部汇总最终考核结果，其分类如下：
类别 分值 等级 措施
A （91-100分） 优秀 理想状态，可考虑职务晋升。
B （81-90分） 良好 能满足要求，需进一步观察方可考虑其职务晋升
C （71-80分） 称职 基本满足要求，在继续保留在原岗位工作。
D （60~70分） 勉强称职 难以满足工作要求，连续两次被评为D段的则考虑调职或劝退。
E （60分以下） 不称职 不称职，调职或劝退。
注： 1、考核结果比例分配：不作要求，按实际考评结果考核即可。 2、考核结果运用：人资总部存档，作为任用、异动、调薪的依据。
7）考核申诉
a) 申诉：储干对考核结果存在分歧点或不满意，可向人资总部提出申诉。
b) 受理：人资总部安排人员进行受理，并作面谈记录。
c) 调查：人资总部就申诉事由进行调查，收集分歧双方的理由阐述。
d) 协调：人资总部召集分歧双方，协调双方达成一致。
e) 处理：人资总部提出处理意见（附调查报告），提交总管理处核准后，落实处理意见。
3、 薪酬福利。
② 对于公司储备干部的培训该从那几个方面做起，他们一个培训计划该如何做
从执行力、人力资源管理、沟通技巧这3个方面做起，培训要以分组讨论、实战演练、头脑风暴等多种形式交替进行，为储备干部提供全新的参训感受，以更好、更快、更直接地将培训所得进行消化和吸收，做到学以致用、快速成长。
③ 中国普通高等教育储干培养计划
南夏教育-2013年高考备战攻略-中国高等教育储干培养计划-普通本科第二学士学位教育
中国普通高等教育储干培养计划 《5年十大高校60个无人报考的高考专业》 稿件来源：中国教育在线 前 言 我们统计近5年（2007-2011年）十大高校的一本招生专业时发现，第一志愿第一专业“零报考”数量约达60个。 其中，中国人民大学、北京航空航天大学、北京理工大学等高校5年内均出现部分专业无人报考情况。专业跨度很大，且大多仅招1人，考生和家长“拿不准”不敢报考。相关高校招办表示，无人报考专业学生均靠调剂而来，部分就业率可达97%-98%。 统计分析·专业：5年总计十大高校60个专业“没人理” 本报统计近5年北京十大高校的招生专业发现，共计约60个第一志愿第一专业“零报考”。 十大高校中，人大是零报考专业最多的高校，共18个理科专业“无人问津”，北航有13个、北理工有7个无人报考的专业。而对外经贸大学理科无人报考专业也呈逐年递增的趋势，2011年增加到10个。 “劳动与社会保障”寂寞4年时间最长 根据梳理，无人报考的专业跨度都很大，从北理工的材料成型及控制工程等纯理工科专业，到对外经贸大学的小语种文科专业等，专业可谓五花八门。其中，人大的劳动与社会保障专业已连续4年文、理科均无人竞争报考，成为“坚持”无人报考时间最长的专业。
④ 储备干部培养制度与方法。
储备干部管理制度
一、制度概况：
1． 目的：遵循公司的用人观，建设一支诚信敬业、积极备实、勇于承担并且能够塑造优秀团队的高素质干部队伍，从而有效地支持公司的可持续发展，增强员工对企业的归属感，实现员工与企业的共同发展。
2． 适用范围：本制度主要适用于外招储备干部与内部提拔储备干部。
3． 制度优化说明：
3.1优化原因：完善公司人事管理制度，明确储备干部培养过程中各部门职责。
3.2优化内容：
3.2.1明确了储备选拔的操作流程；
3.2.2确定了储备干部培养流程；
3.2.3确定了储备干部培养重点；
3.2.4明确了各部门对储备干部的管理职责；
二、制度正文：
1.目的：
1.1目的：遵循公司的用人观，建设一支诚信敬业、积极备实、勇于承担并且能够塑造优秀团队的高素质干部队伍，从而有效地支持公司的可持续发展，增强员工对企业的归属感，实现员工与企业的共同发展。
2.定义：储备干部是公司根据发展战略有计划、有目的地进行储备的管理人才，其来源包括内部选拔和外部招聘。
3.适用范围：本制度主要适用于外招储备干部与内部提拔储备干部的培养。
4.原则：
4.1提前储备原则
根据公司的发展需要，提前坚管理岗位进行储备，以保障公司关键职位人才需求能够及时得到满足。因此，提前进行储备，以便集中资源对其进行储备培养与关注，加速其成长。
4.2德才兼备原则
公司强调查管理人员不但要具有职位胜任能力，更重要的还要具有良好的道德品质修养、强烈的责任心以及对本公司企业文化的高度认同。
4.3能力与业绩并重
业绩着眼的是当前的工作能力和工作成果，能力着眼的是其未来的发展潜力。两者结全进行考察，引导员工既关注当前业绩又注重能力提升。
4.4客观、公平、公正。
5.储备干部管理的职责分工
管理课
1. 了解公司的经营战略，及时规划所需管理岗位数量；
2. 及时发布储备人员招聘信息，收集应聘人员信息；
3. 对储备人员进行景调查；
4. 定期组织内部员工竞聘；
5. 负责会务干部的实习跟踪，培养流程落实；
6. 及时向公司高层反馈储备干部实习期间的表现；
7. 负责对储备干部的评估。
各部门
1. 根据储备干部实习内容，安排储备人员学习“师傅”；
2. 对在本部门实习的储备干部，定期与其交流，沟通；
3. 担任储备干部实习期间的指导老师。
6.储备干部管理具体的工作指引
培养模式
储备资格取消
培养方案实施
1. 确定培养期间在各部门的指导老师
2. 制定实习期间（培训日程安排表）
3. 分阶段进行培训实施与考核，考核合格可进入下一个阶段；
7.挂职锻炼
1.储备干部实习培训期结束后，进行成果汇报，由公司管理课及相关部门讨论储备人员发展方向，并选定部门进行实战培养；
2.挂职锻炼时安排部门副职，接受挂职部门主管、经理指导，协助挂职部门主管开展工作；
3.挂职锻炼与挂职部门共同对挂职锻炼人员进行考核评估；
4.挂职锻炼期间享受同岗位（正职）80%的工资待遇，如入职时核定工资高于此工资，则保留原待遇不变。
8.储备人员的工资核定
1.储备人员根据入职前的资历与工作经验，储备实习期间工资核定为 元/月；
2.特殊情况、特殊岗位除外。
9.本制度由管理课负责解释。
⑤ 储备干部 行动计划
众美崇尚雁的诚信、坚韧、团队、友爱和理性，在众美平台上共谱事业篇章的地内产精英就深具雁容的品质和风范。正如众美\\“雁行计划”中的雁阵所产生的升力与斗志，众美人正在跟随着众美的雁阵，共担、共创和共享、协作、包容、坚韧和信任，蓄势待发、乘风前行
雁行计划 . 归航行动——管理培训生
雁行计划 . 成长行动——基层主管、储备干部
⑥ 储备人才怎么管理，对储备人才怎么设置培训计划
1、向储备干部抄说明储备期的工作安排，由实习、试用、定岗、轮岗等步骤；
2、确定实习、试用、定岗、轮岗的工作要求，考核重点，员工绩效；
3、限期实施上述各项工作内容，对工作绩效进行审核并提出反馈意见和整改建议；
4、与各阶段直接领导进行沟通，确定好绩效要求，跟踪和发现不足，给予关心和建议；
5、开展专业和企业文化培训，让员工了解公司要求，顺便改造员工思想，尽快职业化这方面可以咨询引帆培训，他们做的很好；
6、在轮岗期间，进行工作试用，力资源部着重发现储备人才的心理、行为、性格特点，给予发展方向定位；
7、对定位好的员工进行岗位综合培训、重点是岗位说明书、岗位考核标准、流程、权限，在具体工作中提升员工各项能力，重点是决策能力、综合管理能力、自我管理能力、时间管理能力、项目管理能力等等；
8、给予任命，确定储备干部资格，参与部门事务决策、管理和绩效责任承担，给予压力和支持；
9、整个周期在一年或者两年，每个周期确定责任人，责任人承担培育责任，在绩效中给予确认；
10、对于不合适的，不管能力多强，一旦确认不合适，立即辞退，安排新的储备干部人选，周而复始之。