培训计划周报

① 工程建设项目管理制度

1．决策阶段的管理，DM-DevelopmentManagement(尚投有统一的中文术语，可译为项目前期的开发管理专)

2．实施阶属段的管理，即项目管理PM--ProjectManagement；

3．使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)的管理，即设施管理FM--FacmtyManagement。国际设施管理协会(IFMA)所确定的设施管理的含义，它包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念尚有差异。

(1)培训计划周报扩展阅读

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。一般包括如下内容：

1．确定项目实施的组织；

2．确定和落实建设地点；

3．确定建设任务和建设原则；

4．确定和落实项目建设的资金；

5．确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

设计方项目管理的目标和任务

设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

② 关于六西格玛培训项目周报的做法

关于六西格玛项目周报的做法

六西格玛的核心特点之一是关注流程，通过对流程进行研究，找出影响流程的关键因素，并对其进行最佳化和控制，从而解决改进流程，提高运营绩效。

六西格玛项目自身的改善过程也可以看作是一个流程，因此，在六西格玛培训中，黑带需要掌握的技能除了问题解决手法、统计、MINITAB之外，项目管理也是黑带必需要掌握的关键技能。通过科学、系统的项目管理流程，培养黑带的领导能力，促使团队成员真正参与到六西格玛项目中去，从而塑造企业的六西格玛文化。这也是通用电气等跨国企业把黑带当作未来领导人培养的最佳途径的原因所在。

精益六西格玛咨询项目沟通的重要性

所谓“项目”是一项独特的任务，用来实现特定的结果，可能需要各种资源，同时还有着时间的限制。

典型的六西格玛项目的周期是4-6个月，其间黑带需要带领团队来解决相关问题从而达到项目目标，注意，绝对不是让黑带一个人来做一个项目!

同时，在项目实施过程当中，可能会遇到一系列不确定因素，例如，项目团队人员变更、没有预见的技术障碍、没有充足的资源等，这些问题都需要大家共同来解决。

因此，必要的沟通协调是必不可少的。只有通过沟通协调，才能够及时的让利益相关方（内外部客户、项目成果受益方、倡导者和六西格玛管理部门等）及时了解项目进展状况、当前存在的主要问题和风险以及后续的工作安排、应对措施等，从而能够合理修订项目工作计划和资源安排，保证项目顺利进行并达成目标。

六西格玛项目沟通的核武器——项目周报

有的项目的整个过程都是混乱无序的，最终项目做得一塌糊涂。甚至有的项目在结案汇报时领导告诉黑带”项目整个方向都错了”，造成领导对结果不满意，黑带也觉得受了委屈。整个团队都觉得面子上无光，这便是没有重视沟通渠道的建立，而造成的恶果。

虽然六西格玛项目有中期和结案评审两次机会来沟通项目的情况，但我们不能抱着把问题放到评审会上的心态来开展项目，因为，随着时间的推移，团队成员都会逐渐丧失对该项目的兴趣。潜能开发大师Anthony·Robbins说过，假如你每星期检讨一次，那你每年就会有52次改错的机会；因此，项目周报是六西格玛项目沟通的核武器。

精益六西格玛咨询通过项目周报可以使重要的利益相关方及时了解项目的状态，有助于项目的进展和问题的解决。

项目周报最重要的作用就是使项目利益相关方很清晰的明白项目的进展状况是否顺利？是否会达到预期效果？存在的主要问题是什么？如何解决等，以及是否需要高层来参与协调解决等。

对于项目经理来讲，通过项目周报的形式，可以对每周的工作做一个总结，并合理安排下周的工作计划。

对于项目倡导者和六西格玛管理部门来讲，大家平时的工作都非常忙，没有一套系统化的沟通渠道，靠领导有空时把黑带叫到办公室来询问项目情况的方式来管理项目，则确实是贻笑大方了，况且一旦领导没空，则项目的质量无法保证，也与六西格玛关注过程的原则背道而驰。

对于企业的知识管理来讲，通过项目周报可以记录整个项目（启动到收尾）的实施过程，它涵盖了项目各阶段的任务分解及存在的各种问题（解决的或未解决的）、项目计划的执行过程、项目的人力资源配置、团队的工作安排、项目的风险及应对措施、项目的成果等，为以后的项目实施也提供了重要的参考价值！

精益六西格玛咨询项目经理往往抵触项目周报，本身工作就很忙了，认为填写项目周报是浪费时间和精力，这恰恰从另一方面证明项目的实施没有计划性，因此不能进行总结归纳和问题的分析。或者问题不在你的能力解决范围内，而又没有及时沟通，导致项目倡导者不了解项目状况，造成一切顺利的假象，导致项目不及预期甚至于项目的失败！