继任计划培训

『壹』 管理咨询公司如何帮助企业进行人才梯队建设

您好，人才梯队建设1、建立人才资源库。为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库。
2、制定人才继任计划。人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为。继任人选来自两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。
3、打造人才梯队资源库。人才梯队资源库分为关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。而关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1：3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1：3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。
4、候选人甄选。候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受系统培养。
5、继任者培养。建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。
6、完善人才培养体系。根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。
7、对继任候选人进行培训需求分析。一是在进行培训需求分析时，要以人才梯队的目标岗位要求为标准而进行分析，同时也要对组织需求和个人需求、及其他需求进行分析。二是进入资源库的人才之前进行了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。
企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。
希望对您有帮助，如果还有什么问题可以联系我们

『贰』 什么是继任计划

企业接班来人计划（Succession Planning）自 企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划， 是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才， 并对这些高潜能人才进行开发的过程。 高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。 企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力 资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。

『叁』 如何实施企业人才继任计划

人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

人才继任计划的实施流程

第一步 成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会

人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。

第二步 确定企业关键岗位层级图

根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。

需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。

第三步 人才盘点与发展力评估

关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。

对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容：

1、个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等）

2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。

3、胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。

4、结论：员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。

通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制订针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。

第四步 制定并实施继任者发展计划

通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者发展计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。企业要建立继任者个人培训与发展档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照企业既定的成长和发展路线稳步前行。

『肆』 谁是下一个候选人——企业继任计划的定位及实施经验分享

为企业选择关键岗位的候选人，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。本论坛就企业应如何建立有效的继任计划？如何通过内部造血来获得源源不断的成长动力？在实施继任计划中又有哪些经验与教训与大家分享。 陈云雀 雀巢（中国）有限公司 人力资源及培训总监 雀巢（中国）有限公司人力资源及培训总监。1993年加入台湾雀巢，于2001年年底来到北京担任人力资源及培训主管。与她的团队一起，建立了一个高绩效的组织战略，创造了卓越的业绩，并实现了稳定的持续增长。在加入雀巢，陈云雀在一家总部设在台北的美国公司担任人力资源总监。 人才的管理和企业继任计划的定位，就是着眼于创造人的优势以及组织的优势。必须要看企业的目标规划是什么，以及人力资源长期策略是什么。 下面我想跟大家分享有关雀巢人才管理和管理层发展的策略。雀巢的人力资源策略总体有三个部分，第一是从人的层面看，把人才看成公司资产，极为重视人才。第二是从绩效的层面看，高度认同人才所创造出来的绩效，包括个人绩效、团队绩效和整个大中华区的绩效。第三是从企业文化的层面看，重视企业文化对员工行为的影响。 HR发挥什么作用？ HR若要配合组织前进，就要与组织、业务时刻在一起，这样在讨论诸如组织的系统结构、人才规划等议题时，才能具备话语权。HR要对如何做才能配合组织发展有明确的思路。 我们所谈的绩效涵盖了组织和员工绩效两个范畴，从根本上说就是要创造一个能够鼓励高绩效的团队、整合员工整体绩效的机制，激励和奖励表现好的员工。对于绩效而言，激励型的领导力是一个重要因素，是受到鼓励的，激励型的领导力能够创造好的工作环境，提升绩效的动力，增加员工的参与度。 人员发展对雀巢来说有一个重要的特点，就是希望团队能够有全球化的工作经验，因为雀巢的组织里面目前还有很多不同国籍的外籍人士，因此需要对不同的思维习惯有所了解，鼓励互相学习和信息交换。 在企业文化方面，除了遵守法律法规外，我们针对HR的部分从以下几个角度来看。第一，HR的整合，人力资源组织在大中华区的整合，各地域、各主要功能模块、各业务单元HR团队之间的整合。第二，HR的百分之百的执行力，以及持续不断地改进。第三，持续发展的HR团队，不管是薪酬方面、招募方面，还是人才培育发展方面，各个主要的功能模块团队都能够跨区域，雀巢在大中华区市场中采取的方法是HR团队定期做信息交换和经验交流，大家分享最佳模式。 为什么要做人才评估与企业继任计划？ 就是要找到、吸收和发展人才，使公司更好地实施和促进业务及人才计划。我们对HR主管进行培训时，第一个要求就是要去了解我们的业务在做什么。身为HR，需要知道公司未来三到五年产品创新的规划，我们要知道公司将会有什么样的业务发展，将会引进什么样新的产品，因为这些会构成对我们未来人才需求的框架。现在就需要为未来做准备，这是HR对自己的要求。 人才是公司的共有资源。在雀巢，我们认为每一个员工都是共有资源，惟有把所有员工当作共有的资源，才会尽心帮他在最合适的时间找到一个最适合他的职位。当我们常常认为员工达不到期望工作水准的时候，可能是我们没有把他放在正确的职位上，或者是没有给予应有的培训支持。当我们这样思维的时候，就会透过我们管理的过程去了解组织怎么样才能让每一个员工个体发挥自己的潜能。对人才的管理不是简单讨论说这个员工表现好还是不好，而要基于事实，所以一定要有一些人才管理的工具。基于事实的资料可以作为客观评估员工绩效及发展潜力的依据。选人的目的是找到最合适的人，而不是最好的人，让员工找到最合适的位置。我们会建议员工在合适的位置上工作3到5年，目的是希望员工在这个位置上有一个累积的过程。 每一个直线经理都要负责其下属员工的发展。员工发展的责任是HR和直线经理共同的责任。雀巢对每一个管理者设定目标的时候，都要把人才发展当作管理者必须完成的目标之一。选对人、安排对职位，最终是希望发展员工最大的潜能，这是人才管理的一个目标。 HR和直线经理怎样分工和负责呢？ 我们每年都有绩效考核，要找出这些人才，就要依据绩效考核等资料进行讨论。这些人才基本的资料包括其长期的绩效表现。我们是看过去三年的贡献，甚至是三到五年的贡献，只根据过去一年的绩效来判断这个员工对公司的绩效是不准确也不合理的。 除了看绩效表现，还要看员工的最大发展潜能。员工进公司大概一到两年后，主管会评估他的发展潜能。我们会去做一个判断，以这个员工现在的优秀表现，他在现有组织框架中最高可以做到哪个职位，我们会收集这方面的资料，但不一定会立即安排其从事这个职位，因为它需要有一个经验的积累。HR和直线经理所要讨论的是从现有职位到最高职位之间的路径和支持手段。 如何组织实施？ 人才评估和继任计划要通过精心组织来实现，我们首先做的是确认关键岗位，有了这些关键岗位我们再来寻找每一个接班人以及他的紧急替代人。人选确定以后，我们需要制定一个持续的人员发展计划，比如参加培训，参与岗位轮换，等等。当计划做好之后，直线经理要认真辅导，定期评估员工的绩效及发展潜力的表现，关注员工的发展，及时跟进与员工的交流反馈。 具体做法方面，我们现在与两年前已经有了一点不同，关于人才潜力的讨论，除了HR和直线经理，加入了第三者。我们会邀请不同业务单元的主管和总监们参与讨论。由于角度不同，我们可以获得更全面的信息，新讨论成员的加入可以带来很好的意见，使我们能重新评估被讨论对象的潜力。 谈到绩效与发展潜力，绩效可以根据预先设定的目标达成判断，但发展潜力比较难判断。我们考察员工的发展潜力主要给予其领导技巧、情商、思维敏捷度、学习能力和向上发展的能力。此外国际经验也是我们考虑的一个因素。还有一个因素是流动意愿，即被考察对象是不是有意愿调到别的城市去，这对人才规划有很大的影响。在做人才规划和人才管理的讨论时，要注重沟通。HR还需要提供给业务经理主管们相应的培训，让他们在人才管理的沟通上能够做到适当管理员工的期望。 我们在人才管理上的一项工作就是区别对待不同类型人才的发展计划。 对人才评估的关键目的不在评估，而在于基于评估所制定出的适合其自身的发展计划。员工发展计划是要针对个人去做的，时间、兴趣、流动性等都要考虑。每个人情况不同，要将需求与他的目标职位联系在一起，而且所安排的计划必须在有限的时间内能够做得到。目前我们更多的是通过短期项目来发展员工。 接班人计划关注的是组织的关键岗位，包括管理方面和关键技术岗位。不同的公司对关键岗位或纳入接班人计划的岗位定义不尽相同，因此接班人计划要根据各公司自身的需求来定位。 接班人计划除了定义关键岗位，还要定义这些关键岗位成功人才的胜任素质。比如一个成功的工厂厂长或人力资源经理需要什么样的经验？什么样的胜任力素质？有这样的资料才可以跟潜在人才做配对，才有可能找到所有胜任这些关键职位的候选人。 经过几年的探索，我们在操作上已经有了相当的改进，带来了更多的专注和关注。在让我们能够更好地了解我们的人才状况和接班人状况的同时，也在增加公司的信誉。因为公司与员工沟通的结果，最后都与实践一致，公司信誉增强的结果就是走向比较开放性的组织文化，这对一个组织来说是非常重要的。主管与员工经常沟通，构成了一种紧密的双向合作关系。因为有制度化的人才讨论，主管和员工都会透明地、努力地准备好有关的资料。 总的来讲，我认为员工发展计划在继任计划中是最难的一环，落实发展计划是我们需要努力的重点。 以领导力素质模型为核心发展员工 黄 艳 爱立信（中国）通信有限公司人力资源总监 现任爱立信（中国）通信有限公司人力资源部领导力与能力管理总监，曾任爱立信中国学院副院长，爱立信中国技术技能培训中心运营总监，爱立信培训服务市场经理等职。是爱立信全球领导力认证讲师。在继任者计划，绩效管理，人才管理与发展，领导力培训与评估，培训服务等方面有多年的实践管理经验。爱立信中国内部兼职讲师，讲授《领导力发展核心系列》、《沟通领导力》、《绩效管理中的行为管理》、《Extended DISC》等课程。 以领导力素质模型为核心发展员工 有关继任者计划，我们更多谈的是管理人才。继任者计划和人才管理是公司文化和公司工作方式的组成部分。在继任者计划和人才管理上，领导力素质模型是我们的核心，这里面包括我们的工作方式、核心价值观、指导工作的原则以及对于员工的承诺。 我们有领导力的素质模型，并且关注领导能力与企业发展如何配合。继任者计划中的招聘、培养、发展、任命，也都是基于领导力素质模型，即以什么样的标准来培养和选拔我们的领导。员工怎么看待和评估领导，也围绕领导力素质模型进行，这是我们的核心。 爱立信的领导力素质模型主要包括三方面内容：人员领导力、组织领导力、思维领导力。在爱立信担任领导，首先要有这三个维度的能力。人员领导力是与人交往、影响别人的能力；组织领导能力考察的是组织团队完成目标的能力；思维领导力考察的是领导人看到未来、带领团队迈向未来的能力。通俗地讲，爱立信要求领导者以身作则，时刻规范自己。 通常情况下，公司在每年年末或年初都会根据员工绩效与员工进行探讨，除了当期绩效，直线经理还会就长期发展问题与员工进行探讨，看员工的才能倾向是做专家还是做管理者。讨论的过程中，员工的意愿得以表达，直线经理也能更准确地掌握相关信息。这个讨论并不是以“升职”为标的，而是探讨员工的职业发展路径。讨论之后我们会将需要往上推荐的放到直线经理MP评定，爱立信全球体系有不同层级的标准和不同的审核程序，并且有一个专门的MP系统统一管理各层级职位候选人。爱立信的高管候选人，是岗位有空缺立即可以上任的，而下一代高管候选人，是经过一段时间的培养和历练，会具备上任条件的，爱立信对下一代高管候选人的年龄有一些限制，一般情况基本是35岁左右的。 但不是每一个领导提拔都需要通过评估中心这么复杂的程序，那样成本太大。如果能很清楚看出某位候选人是非常棒的领导，那就应该直接任命。如果看不清楚，我们就要使用评估中心等工具，HR来组织，直线经理参与操作。爱立信是与全球领先的领导力评估公司合作开展这些项目。 除了评估，继任计划中最重要的还是发展计划，这个发展计划也是基于我们的领导素质模型。爱立信大中华区对继任者有分级规划，一年以内上什么课，三年以内上什么课，公司会为他们提供适合的课程。 爱立信的继任计划系统中，可以看到岗位情况和继任者情况，以及发展计划的情况，这对继任计划的执行提供了比较好的基础。

『伍』 高管流失，谁继任比较好

不太明白，贵公司为什么会这么轻易做出这样的人事调整，比较少见。

不过从问题中，也可以看回出贵公司答没有经理人继任计划。何谓经理人继任计划，

继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，其继任计划扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养，为组织源源不断地输送人才。

具体方法：对现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。这也是一项系统工程。下面这个图可以说明问题

『陆』 如何配合业务主管建立关键岗位继任计划

要配合业务主管，
建立关键岗位继任计划，
那就要做好本质工作的同时，
去帮助业务主管！

『柒』 中高层管理人员继任计划覆盖率多少正常

给您提供一些参考资料：

中国银行人力资源管理制度改革路径解析

中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之一。改革开放以来，中国银行的信誉和业绩，得到了银行同业、国内外客户和权威媒体的广泛认可。目前，中国银行曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”，连续19年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业。在2008年度财富500强排行榜中，中国银行以389.04亿美元的营业收入，位居第187位。作为四大国有商业银行之一，中国银行之所以取得如此骄人的成绩，就在于坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。

一、以人为本，强化社会责任

人力资源管理制度改革是国有企业股份制改革的重头戏，在某种程度上甚至决定着改革的成败。中国银行的人力资源管理制度改革，没有沿用国有企业改革曾经走过的老路———剥离非主业和非经营性资产，成立存续公司，实行人员分流，对分流人员买断工龄。中国银行从长远考虑，适应自身发展战略、股份制改革和人力资源管理现状的客观要求，引进了一些现代人力资源管理的理念和工具，兼顾改革的效率与承担社会的责任，改革不追求轰动效应，不以上市为惟一目标，不以裁员为目的。而是实行整体改制，不留存续公司，不实行大规模裁员，不把员工简单地推向社会。中国银行现任中行股份公司董事长肖钢在改革之初就郑重承诺：中行将不因改革而大规模裁员，员工是中行宝贵的资源，中行人力资源改革将以结构调整为突破口。这样的改革思路，体现了中国银行长期以来坚持以人为本的理念，始终把充分调动员工的积极性作为改革的第一要务，关注和维护员工利益作为改革的出发点和落脚点，将改革的力度、发展的速度和员工的承受程度三者有机结合起来。

二、实行全员岗位聘任制度

中国银行人力资源管理制度改革不以大规模裁员为目的，并不意味着不引入竞争机制、不建立市场化的劳动聘用制度。改革强调制度创新，重在转变观念、转换机制，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和激励约束机制。

中国银行人力资源改革彻底打破了“终身制”，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构，为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中国银行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。

通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。

三、建立与业务发展相匹配的职位体系

中国银行长期以来在人事制度上沿用行政管理序列的职级划分，各管理岗位都对应一定的行政级别。这种单一的行政职务体系，使得银行像一个政府机构，长期存在着职能重叠、职能空白和职能交叉等现象，从而限制了员工的潜能和积极性的发挥。因此，在人力资源改革中，中国银行废除“官本位”，通过科学的职位分析和评估，根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，优化职位设置，明确各职位的内部等级结构，建立与业务发展相匹配的新的职位体系。

依据清晰的职位体系，中国银行提出全面建设三支队伍，即建立一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作队伍。具体来讲，根据银行工作的性质和业务特点，中国银行将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘等序列。通过这样的职位划分方式，引导员工多元化职业发展，促进人岗合理匹配。员工可以根据工作需要和个人特点，可以选择适合自己的职业发展道路，有的人可以走经营管理类，而大批人可以走专业技术类发展道路。并且把专业技术类职位从高到低划分为四个等级：资深级、高级、中级、初级，高级别专业技术类职位，他们一样有责有权，在业务权限范围内被赋予了相应的管理、决策、指导的权力。这种职位分类设置，就是为员工提供一个“干事有舞台、创业有机会、发展有空间、社会有地位”的良好环境。

专业技术人才队伍是银行人才队伍的核心，是最宝贵的银行“资产”。中国银行特别强调要根据银行的特点，通过拓宽专业技术人才的成才和发展空间，规范其任职资格管理，提升其职业地位，落实其在专业领域的决策和管理职责，提高其待遇，使其成为银行人才队伍的主体。

四、构建市场化的薪酬管理体系

在薪酬体系的设计上，中国银行强调以岗位价值为核心依据来设计薪酬水平，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和个人激励性。薪酬管理改革方面，中国银行一是坚持市场化分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。二是坚持以岗定薪、按绩取酬。中国银行改变了传统的按行政级别确定薪酬的做法，通过科学的职位评估，确定岗位价值，“按需设岗，以岗定薪，绩效挂钩，岗变薪变”。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级，具体到每位员工的薪酬水平。还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。三是树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴。另外，中国银行将考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。

改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主，员工除个别现金福利之外的所有现金收入主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定，绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合比例不同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。

五、构建以价值创造为导向的绩效管理体系

绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理改革方面，中国银行确定了“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。

在总结过去实施绩效考核工作的础上，中国银行构建了以平衡记分卡和EVA（Economic Value Added 即经济增加值）为核心的绩效管理体系，体现战略导向和价值创造导向的统一，短期目标和长期目标的统一，财务指标和非财务指标的统一，内部管理和外部竞争的统一，先导因素和滞后结果的统一。这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。第一，建立科学的目标设定与分解机制。年初，根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。第二，建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通，跟踪并掌握下属目标实现情况，帮其认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进和能力提高计划，或结合实际适当调整绩效目标。第三，建立规范化的考核与反馈机制。各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。考核采取自我评价与上级主管评价相结合，以上级主管评价为主的方式进行。第四，建立系统化的奖励与改进机制。员工绩效和能力发展目标的完成情况与其职位调整、岗位交流、强制退出等挂钩。通过运用考核结果，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，在提高能力的基础上为银行作出更大贡献。

六、完善人才培养与招聘

股份制改革过程中，中国银行注重抓班子建设和人才培养。在班子建设和领导力开发方面，中国银行结合聘任制改革，通过开展创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”活动，加强各级领导班子配备。同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作为领导力开发的重点。

为加强专业人才队伍建设，中国银行高度重视对员工的培训，充分利用北京、上海国际金融研修院和境内多个培训中心，以及纽约、伦敦、新加坡、香港等海外培训中心，为高级管理人员、专业技术人员和操作人员开展针对性培训，年培训覆盖率一直保持在98%以上。

总行与国内知名学府北京大学、清华大学、上海财经大学、以及英国伦敦城市大学、美国伊利诺斯大学等高校联合办学，不少分行也与当地高校进行多种形式的联合办学，培养专业技术人才。通过各级各类培训，不断拓宽专业人才的成才和发展空间，提升专业人才的职业地位，保证专业人才队伍门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接，充分满足银行经营发展的需要。为了鼓励员工利用业余时间进修各项专业课程，中国银行为员工进修提供资助支持。在员工培训方面的费用投入逐年增加。2007年，全辖培训费用投入达28444.8万元，在职进修员工人数达6232人。

在加强人才培养的同时，中国银行注重全球广纳贤才。2005年5月，中国银行面向全球公开招聘部分高级管理人才和专业技术人才。招聘范围包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响，共吸引1056人报名。经过笔试、面试等程序，最终确定聘用人选为30人，其中高管人员13人，专业技术人员17人；受聘人员中有3名来自海外。

中国银行人力资源改革探析

日前，在专业从事雇主品牌管理的瑞典Universum Communications公司刚刚公布的“2005年中国大学毕业生理想雇主”榜单上，中国银行赫然在列，位居理想雇主综合排行榜第四名，超过花旗银行、汇丰银行、德意志银行等跨国大银行，居金融类企业首位。

专业从事雇主品牌管理的这家瑞典公司是雇主品牌管理领域的全球领跑者，每年都在全球做各类雇主调查。2005年该公司在中国开展了第一次调查，向国内36家著名大学的商业类和理工类毕业生发送问卷，从4000多份抽样答卷中得出毕业生心目中最理想的雇主排名。

作为四大国有商业银行之一，中国银行在此次调查中取得如此骄人的成绩，应归功于近年来全面深化的股份制改革。作为股份制改革的重要内容，人力资源管理改革是最深刻、最复杂、最艰巨的一场变革。早在2003年，中行就聘请了美国著名的咨询公司作为人力资源改革顾问，经过反复论证和修改，结合中行的实际和本土经验，设计了人力资源改革方案及实施方案。2004年8月，总行层面展开人力资源改革。2004年末，又开始在江苏和四川两个分行进行试点改革。2005年，中行人力资源改革在全辖全面推行。股份制改革进程中，中行频频推出人力资源重大举措，坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。

中国银行的人力资源改革精彩之处颇多，的确值得国内银行同业借鉴。

不搞大规模裁员

“人员包袱重”是所有国有企业在发展中都要碰到的一只“拦路虎”，在传统的体制下，由于各种原因，大部分企业都会出现“人员总量膨胀”和“冗员沉淀”的现象，用业内人士的话说，就是“想要的人要不来，想退的人退不出”。因此，一旦有了“改制”的机会，很多企业首先想到的就是“裁员”，通过裁减冗员让企业重新“换血”。但中行在改革之初就首先宣布“不大规模裁员”、“不把包袱推向社会”。

坚持这一承诺，是中行社会责任感的充分体现。同时，也是源于该行一直信守的“人才观”，那就是相信“人力资源是第一资源”，相信“人人都可以成才”。中行目前共有员工22万左右，其中将近70%的员工都具有大学专科以上学历。中行认为，员工中蕴藏着巨大的潜力，人员数量不在多少，关键是有没有很好的机制将员工的能力和积极性发挥出来，如果没有好的机制，即使淘汰了一部分员工，不仅会损害这部分人的利益，造成一定的不稳定因素，同时也不一定能吸引、留住和发挥人才的积极性。

在历时近两年的改革过程中，中行信守了这一承诺，没有主动裁员，保证了改革的平稳推进。

取消行政头衔

中国银行的此次改革，彻底打破了国有企业长期以来固有的“官本位”体系，通过职责梳理和职位分析，按需设岗，取消行政级别，用新的职位体系取代原来的处长、副处长、科长、副科长等干部行政职务和级别，改变以单一行政职务为主的职位体系。

结合机构改革和流程整合，总行和各级分行按照合理的职能、职责和流程，建立了经营管理、专业技术、技能操作三大职位序列，平行地开拓了三条职业发展通道。各级各类职位的职能、职责和资格条件清晰明确，不仅为加强内部管理、按需按岗聘任人才奠定了基础，也为引导员工多元化职业发展指明了方向。员工选择并通过这三条线都可以不断拓展职业生涯，实现自我价值。

竞争择优上岗

中国银行此次改革彻底打破了“终身制”，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构。为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。

通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。

完善劳动合同

早在几年前，中国银行的大部分员工都已与银行签订了劳动合同，但由于银行的体制没有发生根本转变，合同的法律作用并没有真正体现，而且大部分员工都是无固定期限合同，从某种意义上说，员工仍然保留着“全民所有制”的身份，银行用工并没有实现真正的市场化。

2004年8月，中国银行股份有限公司正式成立，不仅标志着中行的管理体制发生了根本转变，其法律主体的名称也发生了变更。利用这一契机，中行结合职位聘任，在全行上下组织了全面的劳动合同变更和签订工作，不仅根据法律主体变更的需要对合同文本及有关内容进行了调整和完善，同时充实了岗位协议的内容，使银行和员工双方的权利义务更为明确规范。

此外，中行还加强了合同期限管理，对一些基础岗位和临时岗位，根据员工在银行的实际工作情况，依法签订短期合同和临时合同，保证了用工的灵活性，对于一些经多次培训仍然不能胜任岗位工作或出现违法违纪现象的，则依法中止或解除劳动合同，从而使全员劳动合同制与全员竞聘上岗制相统一，彻底破除员工的终身雇佣制度，为保证人员能进能出奠定了基础。
薪酬制度市场化

中国银行此次改革打破了“大锅饭”，以岗位价值为核心，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和对个人的激励作用，以岗定薪，按绩、按能取酬，建立市场化的薪酬制度和全面的激励机制。改革后的薪酬制度坚持经营导向、价值导向、能力导向、绩效导向和市场导向，提供了具有竞争力的薪酬。

中国银行通过职位评估，以岗定薪，改变传统的按行政级别确定薪酬的做法。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级。具体到每位员工的薪酬水平，还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。

改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主。员工除个别现金福利之外的所有现金收入，主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定。绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合比例不同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。
在人力资源改革的进程中，中国银行的领导反复强调：“中行具有良好的人才优势，员工是中行最宝贵的资源。”

的确，银行作为专业型、知识型密集的组织，人才竞争成为最具有全局影响力的竞争。在我国国有银行的股份制改革中，中国银行坚持“以人为本”的人力资源管理改革核心理念，充分调动人的积极性、提高人的素质，以人的能动性促进企业的发展作为改革的目的，建立职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，搭建员工成就事业的发展平台，实现银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。

中国银行的人力资源改革走出了一条独具特色之路。

强化绩效管理

要保证“职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的激励约束机制有效运转，就必须对员工的业绩进行合理评价和有效管理，根据业绩确定职位升迁、人员进出和收入高低。

中国银行在总结过去多年实施绩效考核工作的基础上，改变传统的“只重结果不重过程”的考核方法，构建以战略和价值创造为导向的绩效管理体系，为新的激励约束机制建立杠杆。这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。改革主要包括四个内容：

一是建立科学的目标设定与分解机制。年初，根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。二是建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通，跟踪并掌握下属目标实现情况，帮其认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进和能力提高计划，或结合实际适当调整绩效目标。三是建立规范化的考核与反馈机制。各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。考核采取自我评价与上级主管评价相结合，以上级主管评价为主的方式进行。四是建立系统化的奖励与改进机制。员工绩效和能力发展目标的完成情况与其职位调整、岗位交流、强制退出等挂钩。通过运用考核结果，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，在提高能力的基础上为银行作出更大贡献。

全球广纳贤才

2005年5月，中国银行面向全球公开招聘部分高级管理人才和专业技术人才。招聘范围包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响，共吸引1056人报名。经过笔试、面试等程序，最终确定聘用人选为30人，其中高管人员13人，专业技术人员17人；受聘人员中有3名来自海外。

在此之前，中行还于2004年组织了公开招聘甘肃省、海南省分行行长以及中银香港副总裁等一系列高级管理职位，同时面向全球，积极引进外籍专家：2005年1月，中行正式聘任一位曾在汇丰银行担任多年风险管理高层管理工作的美国籍专家担任中国银行信贷风险总监(CCO)职位。这是国有商业银行第一次在高层管理人员中引入国际专才担任实职的重要尝试，表明了中行大力推进改革、强化公司治理，尤其是加强风险管理能力、提高风险管理水平的决心。此外，根据公司治理机制及《公司章程》的有关要求，中国银行目前还聘任了3位具有丰富管理经验的外籍专家担任总行董事会非执行董事、总行董事会独立董事和董事会高级顾问。

培养专业人才

改革和发展是人力资源管理的两大基本任务。在股改过程中，中国银行一手抓人力资源管理机制改革，一手抓班子建设和人才培养，为银行的可持续发展奠定了基础。

在班子建设和领导力开发方面，中国银行结合聘任制改革，积极开展创建“四好班子”(政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好)活动，加强各级领导班子配备，2005年度，境内一级分行班子的调整面达到35%，同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。该行还结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作为领导力开发的重点。

为加强专业人才队伍建设，中国银行充分利用海内外培训资源，加大海外成熟课程的引进力度，将年培训覆盖率维持在95%以上。根据业务发展、产品开发、管理改革的需要，全行开展了形式多样、内容丰富、贴近实际的培训。总行与清华大学、上海财经大学、英国伦敦城市大学、美国伊利诺斯大学等国内外高校联合办班、办学，不少分行也与当地高校进行多种形式的联合办学，培养专业技术人才。通过各级各类培训，不断拓宽专业人才的成才和发展空间，提升专业人才的职业地位，保证专业人才队伍门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接，充分满足银行经营发展的需要。

在加强专业人才队伍建设的同时，中行还注重对全体员工的合规意识、服务态度、敬业精神和职业化水平的培训。通过40小时培训制度，层层落实全员培训计划，提高员工的职业素质和工作技能。全年共举办海内外各类脱产培训班4700余期，培训19万余人次。同时利用电子化培训系统在全辖范围进行全员性法律合规测试，培育合规文化，全辖37家分行及总行各部门近20万员工参加了测试，平均合格率为99.73%。

经过不断改革与实践，中国银行人力资源管理改革的成果得到业内和舆论的充分肯定。

历经了股份制改革的中国银行正日益向着国际化大银行的方向发展，在广大青年求职者眼中愈加焕发着勃勃生机，愈发具有吸引力。正是凭借良好的口碑和强大的品牌，中国银行源源不断地吸纳了国内外众多优秀人才，为持续发展奠定了雄厚的人力资源基础。