团队培训的主要内容

Ⅰ 团队意识培训都培训哪些内容有好的团队培训讲师请推荐下。

这个是从网上找到的资料，希望对你有帮助：

现代企业的竞争愈来愈激烈，企业竞争力的强弱直接跟企业团队战斗力的大小息息相关。拥有强大的团队才能让企业在竞争激烈的市场上立于不败之地，所以组建强大的团队的任务对于每一个企业来讲就变得重中之重。团队的组建是需要一个周期的，其中团队意识的塑造与形成是首要步骤。

课程主题：团队意识培训

培训讲师：陈馨娴

课程收益：

1、团队的要素

2、团队的规则

3、团队成员的选拔及团队性格分析

本课程从团队目标与组成团队的要素讲起，结合团队规则的建立，团队成员的选择，团队成员的性格分析等问题全面剖析团队意识的塑造问题。深入浅出，循循利诱，使参训人员明确团队目标，提高团队效率，进而形成良好的团队职业习惯，全面提升企业团队战斗力！

培训时间：12小时

授课方案：现场互动40% 专业讲解50%模拟演练10%

课程背景：

何为团队意识？

现在无论是媒体，还是企业，都在谈“团队合作、团队意识”，但究竟什么是“团队意识”呢？

在企业无国界竞争到来的时代，在世界500强企业几乎全数进入中国市场的今天，团队意识为什么一直是中国企业长久的痛？团队意识为什么会成为中华文明和中国企业的最大软肋及我们向世界先进文明、向世界上最优秀和强大的企业与组织跨越的最大沟壑？高绩效团队意识的组织基因、文化基因、制度基因和技术基因到底是什么？仰仗于户外拓展、团队意识技术、企业文化活动等等诸多方面的努力，可以融洽我们组织的气氛，却根本不可能从基因上让团队意识融入我们的血脉，这是为什么？团队意识的标本兼治的方法到底是什么？这些问题，几乎是中国绝大多数企业领导人和管理者苦苦寻思而不得其解的痛苦话题。

欢迎走进陈馨娴老师的《团队意识培训》课程，为企业提供团队建设完美解决方案！

课程大纲：

第一篇：意识篇

一、团队要素的构成

1、团队目标

2、运行规则

3、明确分工

4、共同协作

二、团队目标与个人目标

1、团队规则的建立

2、团队中的规则

共同协商

共同遵守

相互监督

3、团队成员的选择

功能角色分析

团队角色分析

成员标准建立

三、从取经团队中得到的启示

1、取经团队成员的性格分析

完美性

力量型

活泼型

和平型

2、团队中的角色扮演

凝聚和完善的角色

创新和推进的角色

信息和监督的角色

协调和实干的角色

3、关注团队的磨合期

四、高效率团队的建立

1、压力是团队生存和发展的源动力

2、磨难使团队效率升华

3、认同、赏识是卓越团队的制胜法宝

4、挑战极限使卓越团队脱颖而出

第二篇：建设篇

一、什么是团队

1、团队的定义

团队构成的要素：5P理论

2、群体（Group）不等于团队（Team）

区别：领导权的不同，目标的不同，协作的不同，责任的不同，责任的不同，技能的不同，结果的不同

3、团队的特性

自主性

思考性

合作性

4、团队的类型

工作团队

项目团队

管理团队

5、团队的分类

问题解决型团队

自我管理型团队

多功能型团队

二、团队对个体的影响

1、团队的社会助长作用

2、团队的标准化倾向

3、团队压力

4、从中压力

三、高性能团队所具备的条件

共同的愿景

信任和尊重

开放的交流

不同的领导

高效的程序

共同的方法

要求同存异

四、如何从不同阶段培养团队精神

家庭教育 —— 伦理问题

学校教育 —— 纪律问题

企业培训 —— 规章问题

社会教育 —— 秩序问题

Ⅱ 团队最重要是什么

团队管理
20世纪80年代以来，在美国企业中出现了大量的团队，美国《培训》杂志在1996年度
所作的行业调查表明，70%以上的组织中都拥有一个以上的团队，尤其是拥有高度自我管理
团队的组织比较多，在31%-45%之间。进入90年代以后，团队被引入欧洲企业，团队在全世界蓬勃发展起来，在企业中发挥着日益明显的作用。但是我国引入团队的时间比较短，尚处于摸索阶段，团队管理比较混乱。有鉴于此，在总结中外众多企业团队管理经验的基础
上，我认为，要管理好一个团队，塑造高绩效，关键要做好以下几个方面的工作：
团队建立管理
一旦我们明确了自己的团队目标，接着我们要做的就是制定出相应的团队人员空缺计
划，然后通过选聘找到合适的人员来填补这些团队岗位。团队建立管理在整个团队运作过
程中显得尤为重要。
首先，团队规模要适度。纵观国内外最适宜工作的团队，我们会发现，工作团队规模
一般都不是很大。美国组织行为专家斯蒂芬•P•罗宾斯认为，如果团队成员多于12人，他
们就很难顺利开展工作。原因有三：其一出现搭便车现象，显失公平。由于成员过多，在
进行绩效考评时，该奖的没奖，该罚的没罚，导致不客观不公正，团队凝聚力下降，团队
工作效率自然会大打折扣；其二成员太多，相互沟通很难顺利进行，沟通减少，就很难培
养成员之间的相互尊重、相互信任的氛围；其三成员过多，意见分散，讨论问题时很难达
成一致的结论。
其次，选聘要合理。选聘时，我们除了考虑个人的能力、阅历和知识外，还要考虑整
个团队成员的优化组合效率。一个成功的团队需要3种不同技能类型的成员：一是具有技术
专长的成员，二是能发现问题、提出解决问题的各种方案并能进行有效决策的成员，三是
善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果要在具备了工作所需技能和
具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能进行选择时，我们会毫不犹豫地选择后者，
因为工作技能是可以通过培训实现的，而角色才能却不能。
再次，应该设立灵敏的淘汰体制。团队目标的实现需要全体成员相互分工协作，任一
成员对具体目标完成得不好，整体目标就会受挫，团队就可能会被其他团队取代，所以对
待不称职的成员，我们应该让其离开，使团队真正成为精英的组合。
团队沟通管理
在我们的传统教育中，成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事，对与自己无
关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊
端。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟
通，有效沟通是团队存在和发展的基础。
团队知识和信息的有效沟通。知识和信息是团队有效运作的基础。团队成员只有掌握
了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团
队知识和信息沟通主要有正式沟通与非正式沟通两种。正式沟通，是通过定期举行的团队
会议和报告制度来传递信息和知识，具有准确性、可靠性和可保存等优点，这也是团队沟
通的主要方式。当然，正式沟通也有缺陷，主要是速度比较慢，方便性差，不利的信息传
递不到团队的上层。非正式沟通，是建立在人际关系基础上通过谈话聊天等方式进行，传
递速度比较快且更具有主动性，但可靠性、准确性差。总之，团队知识和信息的有效沟通
既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可
。
解决背景、文化差异带来的沟通障碍。背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问
题，团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等，不可避免地会
导致对信息理解上的偏差，甚至误解。为此，首先通过文化敏感性培训，让团队成员彼此
了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍；其次，采用多种沟通方式，如文件
传达和谈话交叉运用；再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。
所有团队成员的沟通。作为领导者要积极倾听团队成员的心声，发生冲突时，做到真
正的对事不对人。作为团队成员，要积极主动地与领导者沟通，理解领导者的工作。同时
，团队成员之间应该经常进行交流，最大限度地实现知识和信息共享。只有所有团队成员
之间的沟通都顺利进行，团队才会更加团结，才会更有战斗力。
团队学习管理
有效提高团队的整体素质，提高团队竞争力，学习是一个重要方面。在知识经济时代
，惟一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力，团队学习就像军队一样也需
要操练。
培训是团队学习的重要手段。培训团队成员是团队管理的基础部分，这对于团队目标
的实现非常重要。只有成员们得到了良好的培训，团队的运作才能正常。在团队中，应该
营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，仅仅培训成
员如何做好工作已显得越来越不重要，培训的重心应该放在主动学习上，学习的重点放在
提出问题和解决问题的方法上，不仅要知道工作如何做，更要懂得为什么这样做。
配合使用深度汇谈和讨论。在进行团队学习时，团队成员要学会运用深度汇谈和讨论
这两种交谈方式。深度汇谈是指在探究某一议题时，先悬挂自己的假设，彼此用心聆听对
方的含义。这一理论是由一位叫鲍姆的物理学家发明的，他认为当一群人进行深度汇谈时
，他们是以开放的心胸面对彼此之间一股更大的知识流，从而完成一次学习。讨论则是对
自己提出的看法加以辩护。在团队中，面对复杂而重要的议题，用汇谈提出不同看法，以
发现新看法，而用讨论来达成一致的协议。
消除习惯性防卫。习惯性防卫有两种表现：一是有些人不敢或不愿说出自己的真实想
法，怕受到攻击；二是有些人觉得自己比别人知道得多，一味维护自己的观点，只想让对
方让步。这两种表现都阻碍团队学习，不利于团队发展。为此，我们应该努力营造一种坦
诚相待的氛围，让成员乐于说出自己的建议和想法供大家讨论。同时，我们应该容许犯错
，在错误中吸取教训和经验。
团队激励管理
对团队成员的激励问题一直困扰着管理者，有些管理者经常错误地认为有钱能使鬼推
磨，金钱是万能的，这对于激励知识型团队成员来说就大错特错了。没有包治百病的灵丹
妙药，没有一种激励方法可以让所有的员工都满意。但是，我们可以构建适应团队的激励
体系。1、物质激励。除了高薪和高福利外，还可通过股票期权、股票授予等方式，提高成
员的工作积极性；2、提供适当的学习机会。给员工提供专门技能的培训和学习，为员工将
来做打算，也是一种很好的激励手段；3、工作设计。通过工作扩大化、工作丰富化、提供
富有挑战性的工作使成员体会到工作的意义；4、目标激励。设置适当的目标，引导个人目
标与其相符，从而调动人的积极性；5、容许失败的激励。团队鼓励创新，创新过程中必然
伴随着失败，所以，容许失败，本身也是一种激励。
团队文化管理
各杰出团队的一个共同特色就是每一个团队都有一个强有力的团队文化。团队文化，
是团队成员共同遵守的价值观念，也就是所有好的团队成员都心悦诚服接受的行事准则。
在加强团队文化管理的过程中，关键是要树立共同目标，培养相互尊重的氛围，促进团队
成员的相互信任。 团队从一开始建立到完成使命消亡为止都有一个共同的目标，共同
目标是团队之所以存在的客观原因，是团队凝聚力的源泉，也是衡量团队是否成功的关键
。共同目标应符合团队成员个人的价值观，得到团队成员的认可，只有这样，才能提高成
员工作的主动性，推动成员一起努力工作，才能为成员之间相互协作、相互负责奠定基础
。共同目标是一盏航标灯，把团队成员的创造性、积极性和工作技能向着同一个方向进行
整合，形成最大合力。
在团队里，由于团队成员的能力、专业、阅历和个性不同，人际关系受到了很大的挑
战，让所有的团员都成为最好的朋友是不可能的，也的确没有必要，为了团队的和睦，相
互尊重显得尤为重要。培养相互尊重的氛围应注意2个方面：一是团队领导者应该尊重团队
成员。作为领导者，多数情况下会得到下属的尊重，但领导者不尊重下属的现象却比比皆
是。作为一名优秀的团队领导者，应尊重成员对组织的贡献，尊重成员提出的意见和观点
。二是团队成员之间的相互尊重。只有尊重彼此的技术、观点、能力、个性和文化等，成
员之间才能坦诚相待，信息和知识才能共享。
团队运作是基于个体分工基础上的合作过程，在整个运作过程中，信任是团队管理的
核心问题，是团队顺利运作的基础，是减少摩擦的润滑剂。信任包括下面2方面：一是团队
领导者对团队成员的信任。主要表现在团队成员和领导者共同参与团队管理过程，共同制
定公司的政策和行为规范标准，共同致力于公司的重大决策过程。这样成员才不会对管理
模式、决策方案、战略规划进行猜忌和质疑，才能为实现共同的团队目标积极开发自身的
潜力和技能。二是团队成员间的相互信任。即每个团队成员对其他人的品行、工作能力和
个性特点都深信不疑。我们知道，在日常交往中信任是非常脆弱的，需要很长时间才能建
立培养出来，但又是很容易遭到破坏的。而且只有信任他人才会得到别人的信任，这就要
求每个团队成员有强烈的团队责任感，接受认可别人的工作能力和态度，愿意与别人分享
自己的信息和知识。

Ⅲ 给一个团队培训要注意些什么

第一，我觉得你要带一些与宽带有关的交换工具，是用来给他们展示专与演示的。
第二，从你属的安装与演示过程的注意事项给他们讲一下。然后让他们中的一些人来做一下。体会一下，这样会让他们有个亲身体会的机会 ，也可以让你进一步想一下他们在安装与演示中的毛病／
第三，他们亲自安装后，你指出毛病，然后再进一步讲这个技术日常的维护技术，故障与解决的方案。
通过以上的几点相信你能够过得相对轻松过，主权权在你的手上。

Ⅳ 企业中层管理培训课程包括哪些内容

一、管理认知

1. 管理概论与组织效能：掌握管理的基本理论，完成从执行者到管理者的角

2. 管理心理学：通过探寻心理规律，更好的认识自我，了解他人

二、自我管理

1. 管理者心态塑造：改变自我心像，树立积极心态，发挥能动性

2. 时间管理与效率提升：依据有效性和紧急性确定多项任务的优先顺序

3. 情绪与压力管理：保持积极情绪，了解有效管理压力的方法与策略

三、工作管理

1. 目标与计划管理：掌握目标管理与计划制定的方法与任务分配技巧

2. 绩效管理：落实绩效，灵活运用绩效工具，提升工作绩效

3. 创新思维与问题解决：运用思维技巧和工具提升分析与解决问题的能力

4. 高效会议：提高会议组织效率和质量的技巧与方法

5. 简报制作与表达技巧：利用PPT作为高效视觉说服手段的技巧

四、人员管理

1. 非HR的HR管理：学习选人、用人、育人、留人的方法和理念

2. 有效辅导与开发部属能力：运用多种工具和方法提升下属综合能力

3. 高效沟通与人际关系：与各层级人员的高效沟通，建立良好的人际关系

4. 员工激励：学习有效激励士气的多种实战方法并能灵活运用

5. 量化授权：掌握量化授权的步骤与方法，提升工作效能

6. 高绩效团队建设：根据团队发展阶段实施相应管理，化解冲突

五、魅力领导

1. 情景领导：提高特定情境下的领导风格的应用能力

2. 创优质文化：提升个人影响力，塑造企业学习型组织

Ⅳ 团队建设培训讲些什么内容

应该讲以下内容：

1、什么是团队，优秀团队的特征是什么，团队建设的几个要素是什么。

2、团队建设分几个阶段，团队如何制定共同的目标，采取什么样的组织原则。

3、团队的风格怎样确定，团队成员间的协作如何达成，如何做到人岗匹配，等等。

4、由于内容多，所以，如果企业培训的时间短，就要具体了解客户在团队建设方面哪里是瓶颈问题，然后有侧重点地培训。

(5)团队培训的主要内容扩展阅读：

心理学家马斯洛说：杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说"人同此心，心同此理"只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。

那么拆分开来讲，一个优秀的团队必须要满足下列几个条件：

1. 具有共同的愿望与目标。

2. 和谐、相互依赖的关系。

3. 具有共同的规范与方法。

了解上述一部分内容，我们可以从一些成熟的理论书中总结出团队建设的基本的法则：

1. 评估团队现况。

2. 采取对策。

3. 观察结果。

4. 采取进一步对策。

并且建设一支高效的团队，必然会经历四个阶段：

1. 形成期：从混乱中理顺头绪的阶段。

2. 凝聚期：开始产生共识与积极参与的阶段。

3. 激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段。

4. 收割期：品尝甜美果实的阶段。

参考资料：网络-团队建设

Ⅵ 团队培训内容包括哪些

这里有篇文档不错,你可以看一下,了解一下,然后能帮助到你 http://wenku..com/view/7b292f6e25c52cc58bd6be59.html

Ⅶ 团队执行力培训包括那些内容

接受与理解任务的能力;独立完成业务工作的能力;团队合作的能力;总结与提高的能力;领导与团队团队工作的能力。

Ⅷ 学习型组织理论的主要内容有哪些

三、学习型组织的建设
小故事：三只老鼠
组织学习的4大压力7大障碍
四大压力：为了保护自己——不提没有把握的问题；为了维护团结——不提分歧性的问题；为了不使人难堪——不提质疑性问题；为了使大家接受——只做折中性结论。
七大障碍：局限思考；归罪于外；缺乏整体思考的主动积极性；专注个别事件；不能觉察渐进变化的威胁；经验学习错觉；管理团队的迷失。
4大压力7大障碍导致成员自我防卫的结果——封闭心灵、团队弱智。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格“唯一持久的竞争优势，就是具备比你竞争的对手学习的更快的学习能力”。
（一）什么是学习型组织
1、理论产生的背景
工业经济时代前期的企业管理是权力控制型，是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。它对生产、工作的进行和有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流 。1956年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面具有相通之处。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系 。这是关于学习型企业的最初构想。
彼得•圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得•圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。
该书一出版即在西方产生极大反响，彼得•圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得?圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼?实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。
2、学习型组织的涵义
美国学者彼得•圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出学习型组织观念，其涵义为“组织面临变化剧烈的外在环境，应力求精简、扁平化、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。”
本教程的“所谓学习型组织，就是要充分发挥每个员工的创造性，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习使个体价值得到体现，组织效能得以提升。”
定义的区别点：学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。
（二）学习型组织的特征
(1)有一个人人赞同的共同构想；
(2)在解决问题和工作过程中，抛弃旧的思维方式和常规程序；
(3)作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；
(4)人们之间坦诚地相互沟通；
(5)人们抛弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同理想而协作。
【1、组织成员拥有一个共同的愿景；
组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2、组织由多个创造性个体组成；
企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造企业就会被淘汰。
案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹已研制出液晶彩电。金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。
3、善于不断学习；
这是学习型组织的特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰•瑞定提出了一种被称为"第四种模型"的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的 组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。
案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。极限，从而保持持续发展的态度。
4、地方为主的扁平式结构；
传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。
学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
5、自主管理；
6、组织的边界将被重新界定；
无边界行为：无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克?韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”

学习型组织
（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。
无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就象生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，象似没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。
根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义。
（1）垂直边界
旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义，位高则权重，位底则权轻是理所当然的事。无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然，新的垂直边界（实际上任何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到上佳的决策。
（2）水平边界
旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门，不同产品系列或经营小组之间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突，个各部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价公司的政策，难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果，而不是根据公司全盘需要作出的反应。”（钱德勒的《看得见的手——美国企业管理学革命》，商务印书馆（1987），第534页）因此，水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。
7、员工家庭与事业平衡；
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
8、领导者的新角色（设计师、仆人和教师）
在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。】
（三）学习型组织的作用与效果
作用：1、适应于组织工作而不是个人；2、适应于项目工作而不是职能工作；3、适应于创新而不是重复性任务；4、有利于员工的相互影响、沟通和知识共享；5、有利于企业的知识更新和深化；6、有利于企业集中资源完成知识的商品化；7、有利于企业增强对环境的适应能力；8、有利于企业不断提升业绩；9、有利于企业凝聚力和价值观的形成。
效果：正因为学习型组织具有三大功能：发动机功能——激发员工潜能的释放；交换机功能——交换知识，资源共享；复印机功能——总结归纳，探索发展。所以学习型组织可以激活企业的：
1、注入了一种心态——积极心态 2、营造了一种氛围——快乐团队
3、铸造了一种精神——自我超越 4、夯实了一个理念——不断创新
5、强调了一个观念——全局观念 6、培养了一种习惯——主动反思
7、激发了一种激情——追求速度 8、拨亮了一盏明灯——生命之灯
9、增强了一个主根——好学习力 10、明白了一个道理——沟通无限
(四)学习型组织建设的必要性
1983年，壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志"500强企业”排行榜的公司中有近三分之一已经销声匿迹了。当时研究者们论断，大型企业的平均寿命不超过40年。虽然从社会宏观层面来看，这种优胜劣汰、适者生存的社会“新陈代谢”现象是利大于弊，但对于具体企业及其员工来说，却是非常痛苦的。
总结正反两方面的经验，以彼得•圣吉为首的学者将大部分公司的失败归因于组织学习的障碍。他们认为，组织的学习及成长的受阻致使组织被一种无形的巨大力量所侵蚀，因此，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势就是拥有比竞争对手更快的学习能力。
目前，学习型组织的创建日益成为组织发展的一种必要，理由如下：
首先，学习是组织的一项基本职能。随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境也在发生着翻天覆地的变化。企业为了生存和发展就必须顺应形势的变化，不断对自身进行调整。这种调整不仅体现在产品、过程或结构等外在的要素上，还体现在对组织运行有影响的各种内在因素上，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标。也就是说，企业为了在竞争中立稳脚跟并取得竞争优势，就必须不断进行学习。 •
其次，学习为全面提升企业竞争力提供了良好契机。组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，包括人、组织、决策、沟通、技术等等。组织学习不是一蹴而就的，而是一个持续的修炼过程，是一项系统的工程。筹划周密的组织学习过程，不仅可以帮助企业提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，还可以通过各方面的综合学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足，以求企业竞争力的全面提升。
最后，学习是组织生存与发展的前提与基础。学习贯穿企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。与人的发展一样，企业的成长过程也是一个持续学习的过程。可以说，企业的每一项进步都是通过学习来实现的，例如新产品的开发，新技术、新方法的引进，企业组结构的改造和新管理制度的推行，都需要企业更新原有知识，吸收或造出新的知识，这些都是维持组织生存与发展的学习过程。
尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。
（五）学习型组织建设的步骤

第一、实现自我超越，组织生命的源泉
目标认同，超越自我——摆脱自我设限，突破现状
认清你自己，每个人都是一座金矿，潜能是人类最大却是开发最小的宝藏。世界著名心理学家奥托说“一个人所发挥的能力，只占全部能力的4%”，所以，自我超越就是要突破极限的自我实现或技巧的精熟。

第二、完善心智模式：突破组织“智商”

第三共创未来愿景：组织的凝聚力
你想跳多高，就会跳多高——目标决定人生。

第四、团队学习：学习型班组建设
团队学习必须建立在自我超越、改善心智和建立共同愿景等修炼的基础上，组织成员才能以开放、真诚的态度不断相互练习深度思考与求真的对话技术。团队学习的是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
团队学习的关键--深度汇谈
第五系统思考：与各项修炼的整合
系统思考是五项修炼和学习型组织中整体动态搭配力的核心，它要求人们用系统的观点看待组织的发展。系统思考训练我们如何扩大思考的时间范围，将问题放回它所处的系统中来思考，借以了解问题所在系统的全貌。此外，它还提供了一些思考方法与电脑工具，帮助我们了解系统变化背后的整体互动关系。
1.蝴蝶效应
2.青蛙现象
第六学习体系：找准切入点
六、学习型组织建设的注意事项
学习型组织的建设，通常需要着重解决以下问题：
1．改善组织环境
传统组织的政治环境是建立“学习型组织”的最大障碍，因此，要想建立一个真正平等的、个人畅所欲言的、新的、开放的组织环境，就必须克服传统政治环境的障碍。但要超越传统组织建立一个开放的组织环境并不容易，因为组织总是处于一个更大的环境系统之中，组织环境受到更大的政治、经济和文化背景的制约。因此，我们能尽力去做的就是在组织的小环境中营造一个良好的氛围，从建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个公开、真诚交流和无阻碍的组织环境。
2．克服学习障碍
组织环境得到改善并不能使学习的效果得到即时的显现。这主要是由于在组织学习方面还存在着许多障碍，具体包括：
(1)经验学习方式
依靠经验来学习的结果往往令我们失望。人们总是习惯于观察自己身边的事物，然后发现问题并解决问题。但是在组织情境下，某部门的决策对其他部门的影响往往要等上一至两年才能显现。因此，当发现问题时，单靠经验学习方式，很难找到真正的原因，更无从谈起找到了有效的解决方法。
(2)本位主义障碍
组织学习一定要从系统的角度出发，不能固守自己的小部门，要努力克服本位主义的毛病。如果组织的一些部门不舍弃本位主义的心态、不去关心与本部门暂时无关的影响，那么经过一段时间，这些所谓无关的影响可能会成为一种致命的因素。
(3)忽视内部障碍
有些组织管理者总是一味地将问题归咎于外部因素的变动，将全部精力放在预测或跟随外部变化上，往往忽略了组织内部最根本的结构问题。所以，在针对问题寻找“源头”时，组织应该认真反思，主动从自身的角度去寻找问题之所在。
3．建立学习型机构
学习型组织的建立，除了需要组织在主观上重视之外，还要把学习真真切切地纳入到组织结构中去，形成一套健全而有效的组织学习机制，从而充分保证学习型组织各项修炼的持久展开，保证传统组织向现代学习型组织的顺利转变。
4、解决现实中人们的误区
误区之一—— 神秘化思想
许多人认为彼得?圣吉的基本理论中的名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这是误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。
误区之二—— 一般化认识
有许多人认为,创建学习型组织就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为组织创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节,更不是创建学习型组织的本质意义。因此, 创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织,只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力,有“学”有“习”,而且“习”重于“学”。
误区之三—— 创建学习型组织等同于以往的思想政治工作
现在,创建学习型组织很热。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下,跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。总体来说,学习型组织所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,今天的学习型组织理论明确要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。由此可见,创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈。
误区之四—— “等、靠、要”
有人说,既然上级这么重视学习型组织,我们只要按老办法抓就行了。我们说,建立学习型组织的动力来自于组织发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。因此,要彻底改变那种上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。
误区之五—— “一阵风”
不能把创建学习型组织当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了创建学习型组织的形式和机制。所以,有学者提出,这种学习的过程应用n来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除“一阵风”式的行为模式。

Ⅸ 主管培训要点是什么

主管是营销团队的中坚力量，所有营销工作都要通过主管来具体落实到团队中的每一个人。所以，要想使整个营销团队具有生命力和战斗力，顺利完成公司的各项营销任务，就必须充分调动和发挥主管的作用，培养和创建一支优秀的主管队伍。 主管培训是其中的一个主要形式，发挥着巨大作用。主管层面的培训除了一些必要的操作程序以外，关键是在培训过程中抓住培训的要点。实践中，主管培训的要点主要有以下几个方面：主管品格俗话说“榜样的力量是无穷的”，营销团队的管理不同于行政单位的组织管理，主要表现为：营销团队的管理是真正意义上的松散型管理、非现场管理和非强制性管理，这就从根本上决定了营销团队的管理必须采取一种更为“人性化”的管理。 既然如此，那么，营销团队管理的主要实践者主管就必须是一位善于做人的工作的“官”，这样，主管的个人品格修养就显得尤为重要。因此，在主管培训过程中，对主管品格的培训和锻炼是一种必不可少的内容。 实践中，有个别主管跟自己的属员抢单、抢增员，甚至不惜使用抵毁属员的手段，从属员手中夺取一份业务，这是严重缺乏人格修养的表现。 因此，主管培训应当把品格培养放在首位，“做保险先做人”的理念应当先由主管来践行。 活动工具营销活动工具有许多，主要有工作日志、计划100（客户分析评估手册）、客户50（不断补充和更新的50个优先拜访准客户）等，这都是一些非常好的管理辅助工具，主管应当借助于这些工具更好地完成对团队的管理，形成良好的习惯。许多主管不善于利用，管理工作随意性太强，一切都没有计划，这是对有效管理资源的一种浪费。主管培训应当重视运用营销活动工具的习惯。 组织发展发展、壮大团队是营销团队管理工作的永恒主题，就目前来讲，保险营销离不开组织发展，特别是寿险营销 。持续、有效的组织发展是团队士气和生命力的源泉，是业绩保持和提升，团队稳定、健康发展的保证。 主管培训必须引导主管树立一种正确的发展观，把团队发展立足于组织发展，以持续、健康、有效的组织发展来带动人力增长和业绩提升，而且主管的个人职涯规划要根植于组织发展，依附于组织发展。 时间管理主管的工作很多，如果不善于时间管理，就会觉得力不从心，不但工作效率不高，还会“费力不讨好”，虽然自己认为做了大量工作、十分辛苦，但属员未必领情，反而有怨言，因为做的往往都是些无用功，没有抓住工作的要点，没有把工作做到点子上，所以，主管必须学会善于管理时间，分清团队工作的轻重缓急，要条理清晰，目标明确。 主管培训应当解决主管的时间管理问题，这是工作方法问题，工作方法对工作效率有重大影响，必须引起重视。 指标分析管理营销团队单凭一腔热情是远远不够的，一个合格的主管不仅是有激情的，更应当是有理性的，主管必须学会利用“关键指标分析”来指导团队。要学会透过现象看本质，例如，有时团队的业绩很猛，并不见得是团队的士气高，有可能是单兵作战能力强的结果；有时团队业绩持续走高，并不一定是属员的活动率高，有可能是个别营销员在一段时间内有某些大单所至等等，要解决深层次的问题，就必须学会利用指标做分析。主管培训应当强化运用指标分析团队的技能和习惯，也可以做个案分析研讨。 配合协调作为一名主管，应当具备一种很强的配合与协调能力，这包括：与公司、与上下级、与其他团队、与后勤部门、与其他主管、与属员等各个方面、各个部门之间的配合与协调，使主客观因素得以充分完美的结合，最大限度地提高管理的工作效率；要有敏锐的洞察力，把握好公司的经营方向，清楚并掌握公司阶段性任务和措施，充分理解、领会、有效利用公司的各种应时方案，传达到位、宣导到位，把它的作用发挥到及至，善于借助外部的力量，达到事半功倍的目的。 掌握基本法基本法是团队建设与发展的硬件，任何晋升与维持都与基本法有关，掌握基本法是对各级主管的基本要求，主管不但要懂基本法，还要精通、要善于利用，这是对团队负责，对属员负责，更是对自己负责。尤其是在属员转正、晋升的时候，一定要为属员把好关，不要因一时的疏忽而使属员的转正或晋升努力付诸东流，这是主管的责任和义务。 所以，主管培训要做好引导工作，课程设置要有很大一部分与基本法有关的内容，鼓励主管用基本法来指导和管理团队，利用基本法来激励属员，让自己的团队更健康，更稳定。 主管培训是一项分层级的内容，以上只是各类主管培训具有普遍性的部分要点。实践中，参训主管的层级不同，培训的目的不同，其内容和重点也会有相当大的差异，在具体的培训过程中还要根据实际情况有所侧重。

Ⅹ 营销团队到底需要怎样的培训

（一）培训的内容。

一个企业销售人员的培训计划内容，常因工作的需要及销售人员已具备的才能而异，一般包括以下内容：

1.企业一般情况介绍（包括：企业的经营历史、重要性、地位、营销策略、企业文化等）。

2.销售产品的有关知识（包括：产品的用途、结构、品质、工艺、包装、价格、维护及修理办法等）。

3.有关产品销售的基础知识。

4.有关销售的技巧性知识。

5.有关销售市场的知识。

6.有关行政工作的知识。

7.有关顾客类型的知识。

（二）培训的方式。

销售经理要根据本企业的实际情况确定销售人员培训的具体方式。常用的培训方法主要有以下几种：

1.在职培训：在职培训要求销售人员一边工作，一边接受培训。这种方法既不影响工作，又提高了销售人员的素质，增强了他们的业务能力，是一种最常用的方法。

2.个别会议：由接受培训的销售人员个别参加讨论的会议。

3.小组会议：由若干接受培训的销售人员成立小组参加讨论的会议。

4.个别函授：企业培训部门根据具体情况，分别函授各个销售人员。

5.销售会议：有意识地让销售人员经常参加企业内部召开的销售会议，以达到培训的目的。

6.设班培训：企业定期开设培训班，系统地对销售人员进行培训。

7.通讯培训：利用通讯器材对销售人员进行培训。

（三）确定培训的时间。

销售经理在确定培训实践时，既要保证培训的效果，又不能过分地影响企业的正常业务。根据销售人员所处的不同职业阶段，培训时间可划分为：

1.新雇销售人员的培训，通常需要1－2周的时间。

2.老销售人员的培训，即经常培训，有以下几种情况：（1）每天半小时的培训。（2）每星期2小时的培训。（3）每两年1周至1个月的在职培训。（4）每5年1个月的集中培训。

3.进修培训。要根据企业的具体情况来确定时间的长短、每次受训的人数。

销售经理在确定销售人员的培训时间时，还要考虑到对培训时间有影响作用的因素。常见的影响销售人员培训时间长短的因素有：

1.产品因素。如果产品的工艺水平越高，技术要求越复杂，对销售人员的培训时间也应越长。

2.市场因素。市场上竞争对手越多，竞争越激烈，培训时间就应越长。

3.销售人员的素质因素。如果销售人员具有较全面的知识，有较高的悟性，培训时间相对来说就可以短一些。相反，如果销售人员素质平庸，花费的培训时间就应该长一些。

4.销售技巧因素。如果销售的商品是奢侈品，可选择的余地较大，要求销售员有高深的销售技巧，那么培训的时间就应该长一些。

5.培训方法因素。单纯的讲授，可能会花费较多的时间，相反，如果视听结合，培训时间可缩短一半。

（四）确定培训人员。

销售经理在制订培训计划时，也要确定培训人员。培训人员包括组织工作人员和讲授人员。

组织工作人员的工作包括：培训前的准备、培训中的服务、培训后的善后工作。

讲授人员既可以是企业内部的高级销售管理人员、富有经验的人员，也可以外聘常有专长的专家、教授。

（五）确定受训人员。

对销售经理来说，下属所有销售人员应该参加培训，以提高其业务素质。但是，在确定受训人员时，应注意以下几点：

1.受训人对销售工作有浓厚的兴趣，并且有能力完成销售任务。

2.受训人具有强烈的求知欲，即个人希望通过专业培训获得所需的知识与技能。

3.受训人应有学以致用的精神。

（六）确定实施的程序。

培训的实施应循序渐进，使新知识与受训人已知部分相结合，不宜重复或脱节，影响受训人的兴趣或引起知识的混淆。一般实施的程序如下：

1.最初培训。

企业新雇员培训，可使受培训人员获得销售工作所需的基本知识与销售技巧。

2.督导培训。

当企业成长或产品线变更后，销售人员的知识必须进行更新；当销售人员由一个地区调到另一个地区，也应该了解市场的情况；当产品的生产工艺或结构发生变化时，销售人员也应进行督导培训。

3.复习培训。

当顾客投诉增加或销售人员的销售业绩连续下滑时，销售经理就应该举办这种培训，使销售人员有复习销售技巧或讨论的机会。引导销售人员适应市场环境的变化，在其发生严重问题时，及时矫正任何不希望出现的行为。

篇二：销售人员培训计划

一、培训目标

1、增长知识：销售员肩负着与客户顾客沟通产品信息，搜集市场情报等任务，因此，必需具有必定地知识层次，这是培训地主要目标。

2、提高技能：技能是销售员运用知识进行实际操作地本领.对于销售员来说，技能地提高不仅仅在于具备必定地销售能力，如产品地介绍、演示、洽谈、成交等方面技巧地提高，还包含市场调查与分析地能力，对经销商提供销售援助地能力与客户沟通信息情报地能力等等。

3、强化态度：态度是企业长期以来形成地经营理念、价值观念和文化环境.通过培训，使企业地文化观念渗透到销售员地思想意识中去，使销售员热爱企业、热爱销售工作，始终保持高涨地工作热情。

二、培训的负责人和培训师培训讲师和内部经验丰富、业绩高的销售人员

三、培训的对象从事销售工作对销售工作有一定的认知或熟悉销售工作的基层销售人员四、培训的内容

1、销售技能和推销技巧的培训：一般包括推销能力（推销中的聆听技能、表达技能、时间管理等）、谈判技巧，如重点客户识别、潜在客户识别、访问前的准备事项、接近客户的方法、展示和介绍产品的方法、顾客服务、应对反对意见等客户异议、达成交易和后续工作、市场销售预测等等。

2、产品知识：是销售人员培训中最重要的内容之一。产品是企业和顾客的纽带，销售人员必须对产品知识十分熟悉，尤其是对自己所销售的产品。对于高科技产品或高科技行业来说，培训产品知识是培训项目中必不可少的内容。具体内容包括：本企业所有的产品线、品牌、产品属性、用途、可变性、使用材料、包装、损坏的原因及其简易维护和修理方法等，还包括了解竞争产品在价格、构造、功能及兼容性等方面的知识。

3、市场与产业知识：了解企业所属行业与宏观经济的关系，如经济波动对顾客购买行为的影响，客户在经济高涨和经济衰退期不同的购买模式和特征，以及随宏观经济环境的变化如何及时调整销售技巧等等。同时了解不同类型客户的采购政策、购买模式、习惯偏好和服务要求等。

4、竞争知识：通过与同业者和竞争者的比较，发现企业自身的优势和劣势，提高企业的竞争力。具体包括：了解竞争对手的产品、客户政策和服务等情况，比较本企业与竞争对手在竞争中的优势和劣势等。

5、企业知识：通过对本企业的充分了解，增强销售人员对企业的忠诚，使销售人员融合在本企业文化之中，从而有效的开展对顾客的服务工作，培养顾客对企业的忠诚。具体包括：企业的历史、规模和所取得的成就；企业政策，例如企业的报酬制度、哪些是企业许可的行为和企业禁止的行为；企业规定的

广告、产品运输费用、产品付款条件、违约条件等内容。

6、时间和销售区域管理知识：销售人员怎样有效作出计划，减少时间的浪费，提高工作效率；销售地图的正确利用、销售区域的开拓和巩固等。

五、培训的时间期限

共计六天，根据情况可适当调整

六、培训的场地

专业的培训基地、正规培训室，具有音响系统，白板，白板笔

七、培训的方法1、讲授法：应用最广。非常适合口语信息的传授。可同时培训多位员工，培训成本较低。缺点是学员缺乏练习和反馈的机会。2、个案研讨法：提供实例或假设性案例让学员研读，从个案中发掘问题、分析原因、提出解决问题的方案。3、视听技术法：运用投影、幻灯片及录像进行培训。通常与演讲法或其他方法一同搭配进行。4、角色扮演法：给受训人员一个故事让其演练。让其有机会从对方的角度看事情，体会不同感受，并从中修正自己的态度和行为。5、户外活动训练法：利用户外活动来发挥团体协作的技巧，增进团体有效配合。但需注意某些课程的安全问题，另外培训费用也较高。
感觉这样的提问没有什么意义
建议看看书，查查资料