Ⅰ 哪个机构的品牌定位培训课程比较好
建议你选厚德定位培训，这机构创立于2008年，十年来已经先后培训了2万余人，学员中不回乏一些知名答企业的管理者，厚德定位培训实战性非常强，企业接受品牌定位培训课程之后，品牌效益提高的效果非常明显。
Ⅱ 哪个培训机构的战略定位课程比较好
培训战略定位的话，最好选择厚德定位，厚德定位是国内首屈一指的战略内定位培训机构，自2008年成容立以来，在于雷老师的带领下，先后帮助了许多企业打造品牌，有效提高了企业的综合实力。
Ⅲ 哪个机构的战略定位课程比较好，于雷定位培训怎样
如果要学企业战略定位课程的话，于雷定位培训是首选，在国内，于雷先生创办的厚专德战略定位学属院是专业的战略定位培训机构，同时也是国内首屈一指的战略定位培训机构，通过相关的培训，能够帮助企业减少无效投入，有效提高企业的运营效益。
Ⅳ 战略定位课程培训一般有多长时间呢
这个要来看是什么类型的培训，自有那种公开课，一节课两三个小时，还要就是企业的内训课程，也就是企业自己请专业的老师给企业内部人员做相应的内训，这个时间的长短是由企业的具体需求来定的。就我们做过的内训来说有的两三天，有的一周左右，还要咨询+培训时间可能更长，需要视具体情况而定。
Ⅳ 定位课程一般会分几节课要上多久呢
这个要看培训机构怎抄么安排的吧，一般这种培训是比较封闭式的培训教育模式。有的两三天，有的则是一周，根据自己所需要的知识不同，报名不一样的课程。厚德教育的定位课程好像和别家不一样，学制要3个月，理论和时间相结合，比较专业，可以参考一下课程信息。
Ⅵ 远航定位的战略定位课程培训效果怎么样
参加完远航定位的课程，绿业元集团3年实现3000万到20亿的飞跃；泰富石油1年实现15亿到40亿的倍增；米婆婆1年实现1.1亿到3.2亿的增长；应该说在战略定位实战课程这一领域，还没有能超过远航的。
Ⅶ 上了很多定位的培训课，可是还是无法落地，怎么办
我也遇见过这来种情况，源之前去听过顾均辉的3天2夜的定位课，听的时候热血沸腾的，听完回到公司准备执行，发现仍然没有任何头绪。后来朋友给我总结一下，说顾均辉的定位课只是教会了怎么读明白定位书，给你指出正确的道路，并不能落地。
举个例子：这种培训课，是让企业老板知道哪个山头有皇宫，但是怎么上去呢？走路？坐车？坐飞机？做火箭？并不知道。聚焦咨询是告诉企业老板怎么快速登上山顶的，是会带领企业迅速登上山顶，占领皇宫的。相对来说更佳擅长落地。
Ⅷ 定位课程的核心理念是什么
一般的定位培训机构都会创作自己独有的定位课程。万变不离其宗，肯定都是来源于定位之父的定位理论。以厚德定位为例，最初的定位课程是在定位理论的基础之上结合中国企业实践耗时一年半，研发而成。推崇专注，守住本心。在定位理论的指导下，厚德定位成绩斐然。
Ⅸ 定位培训对于企业有哪些效果
1、明复确培训的定位——培训不是制可有可无，培训是为了使员工快速胜任岗位职责，以及适应公司未来发展需求的必备工具。如果连培训管理者自己都认为是为了讨好领导或者随便给员工上课的话，那么出发点和定位就完全错误了。
2、应“需求”而生的培训最靠谱，这里的需求并不仅仅是老板说的战略、业绩、素质等综合性的课程，而是和每个员工相关的绩效，通过绩效结合培训的形式，增强培训的针对性。
3、培训需要内部营销。特别是在学习氛围不足的公司，单靠老板“要培训”，是远远不能做好培训这件事情的。培训管理者要学会内部营销自己。
4、想要让公司高层对培训重视，就要关心关注以及不断汇报每次培训效果的评估和落地。通过不断的专业化手段，积极主动去汇报每次培训落地手段和培训效果。只有看到效果，看到培训是有意义的，一定会让公司高层越来确定培训的重要性。
Ⅹ 企业该如何定位培训
“培训、培训”，这个常被我们挂在嘴上的管理解决方案，长久以来，有被过度神话或过度使用当做“管理万灵丹”的趋势。
全球企业每年针对培训的支出十分庞大，培训费用与销售费用的支出，已经俨然成为管理费用中最不能被忽略、最不得不重视、也最急迫需要被检讨成效的项目。我们在这里要说的是，企业进行培训的实际效果，也有力有未逮的时候，企业不可以动辄将发生的管理问题，一股脑儿的留给培训去解决。
企业该如何重新清楚定位培训呢？培训在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及误用？
首先，让教育的归教育、培训的归培训。我们不能把教育和培训混为一谈。所谓教育者，是人格特质与价值观的形成过程，它是一个极为漫长的成长蜕变阶段，它是国家教育、**教育、社会文化教育、学校教育、家庭教育、宗教教育与同侪教育等等的一个综合体。教育是累积多年的一套行为塑造过程，极为深远、极为绵长。从教育的影响产出端来看，更能洞悉它的影响力究竟在哪。教育的影响，在人格特质、价值观、态度与情操等较为隐性的职能条件。如果按照职能管理（competency management）的架构将人的职能划分为ASK三者（attitude态度、skill技能、knowledge知识），教育所及乃在于态度，最多是影响到未来对于学习技能或知识时的一种态度或习惯。而企业对于个人的培训，则没有这么长投资与等待收割的时间，事事须追求成本效益，追求投资收益，追求即学即用、解决问题，是在解决较为显性的职能条件技能与知识。想要穷尽职场数年的时间，去“教育教化”一个人，是无止境的沉重目标，是不切实际的，企业即使逐年编列再多的预算，也难以持续。企业倘要解决态度的问题，只能在晋用新人时多做缜密的筛选（直接接手好态度的员工），一旦报到上班，只能用纪律、规定、奖惩与激励制度去影响态度（也无法改变态度），而不是用培训的手段来处理。过去有一家企业，因为组织士气低落，请我去给他们上一堂提升士气的课。我要求他们做两件事而不是上课：①检讨工作内容、修改考核激励制度；②举办一次竞赛活动或组织员工旅游一次。结果取得了惊人的效果。
其次，让管理的归管理、培训的归培训。许多企业将老、大、难的问题，交给培训单位来解决，这又是一个牛头不对马嘴的因应措施。培训不是惟一处理问题的手段，也不要因为找不到解决方案就“推卸责任式”的把问题推给培训解决。依据某商业杂志对变革工具的分类，遇到管理问题至少有四大类的工具应该被选择运用。①文化工具：包括愿景、企业文化、组织氛围与公司制度规章规定等。②领导工具：管理影响力、内部沟通说明、共识倡导营销等。③权力工具：包括角色定位、控制系统、财务诱因与职位升迁等报告体系。④管理工具：战略规划、绩效评估、培训、标准作业流程等等。也就是说，遇到管理上的问题，要先思索运用的工具该是什么，而且选择是非常多元的，不同问题要用不同工具来处理，有时甚至是交互运用、多管齐下的来灵活使用。所谓的培训，也只是众多得以运用的工具之一，不客气地说，还是比较不能立竿见影的工具。培训本身就难以解决的问题，包括有执行力、纪律不彰、士气低落，道德操守等等。这里绝不是要低估培训的重要性或是效果，只是要突显还有更多能使用的工具，如果单靠训练，效果会大打折扣。我主导过数以千计的策略管理项目，在项目过程中大家竭尽心力想出很多有价值的策略，野心勃勃冲劲十足的想要付诸实行，但是项目之后，其他相关激励性的管理配套措施，如果没有同步配合到位，到最后也一定是沦为雷声大雨点小，执行不了的下场。所以我常常说，进行培训的之前与之后阶段，往往重要性优于培训的当时，培训之前一定要清楚培训能够达到的目标，培训规划细节与效果，讲师能够做到的极限是什么。例如，企业常常喜欢办大型的培训（人数超过50人以上），那么培训之前就必须认识到其效果有限，无法有太多的双向交流与互动，势必会忽略部分人员的参与和回馈，此时的培训效果就像演说，最多就像倡导。培训之后的追踪更是重要，学员结训后有无学以致用，有无改变原来的认知或作业方式，运用后有无修正检讨的必要，都是培训计划或培训单位的工作重点。但实务上，这些最重要的事前与事后关键点，却总是被忽略。
最后，让员工福利归员工福利、培训的归培训。从财务会计的归属角度来看，员工福利是总人事成本的一部分，而培训，则属与财务费用、管理费用的一环，甚至于有些公司更广泛的将其含盖于部分研发费用当中，它们本就是属性不同的东西。培训绝不是员工福利的一部分。这是两个截然不同的概念，二者目的也大相径庭。许多公司或员工，喜欢把培训视为员工福利的一环，误解为培训的机会多，意味着公司的福利越好。许多机构喜欢运用培训的名义，四处“交流考察”或是借机“游山玩水”，结束后提交一些见习或考察报告了事，最后还被人批评浪费资源、没有效果。员工福利是在法律规定的内与外，为照顾员工的身心，不计较事后成效下，量力而为的公司举措与企业责任。培训则是管理工具的一环，为解决问题，讲求即学即用的一种投资。既为投资，就要追求效果与收益，漫长的“教育”投资，企业没有这种能力与预算；短中期成效的“培训”，讲求收益的行为，才是企业能力所及，也是有效果的有目标的。很多企业，稍遇不景气或成本紧缩，就来压缩培训支出，就是因为其培训是不能讲求回报的“非必要”支出所致。我也看到许多企业，耗费巨资，建立培训部门、讲师群、培训教室、训练学院、企业大学，等到看不到成效与回报时，又来大砍预算，这都是事前认知不清，浪费资源，然后事后虎头蛇尾的结果，而这种事情其实非常普遍。
我曾在一篇名为《良医治未病》的专文中提到，过去在**的阿里山以及在山东，都曾发生过火车出轨的不幸事件。前者由于驾驶员上车后忘记启动刹车系统，导致无法减速而出轨；后者则是由于驾驶员超速飞奔所导致。两个事件都造成不少的伤亡。而追究责任与惩处，然后加强倡导培训之类的措施，都不足以根本解决人为疏失造成的错误，但如果运用比如自动启动的刹车系统或是自动限速的系统，就能从根本上防止问题的再发生。只要跳不开因为人而衍生的问题，就会因为人的生理条件、心理疏忽、情绪、怠惰而重复发生，许多根本解决问题、一劳永逸的方法，不是培训，而培训只是补强之道。
这些年来，在追求培训成效的要求下，随着培训方式的多元发展，各种方式的培训推陈出新，令人目不暇接。这本是好事一桩，但有些不好的，也极度夸大了该培训的成果与影响力。除了传统的训练方式以外，新的培训简单来说分为以下几种类别。
咨询式培训。这种培训以即学即作，即作即改，即改即用为特色，是省却耗费聘用顾问预算与时间，达成培训与咨询顾问双重效果的培训模式。更有甚者，结合软件工具的运用，使得结训后直接套用成工作程序的一部分，立竿见影很有效果。
体验式培训。这种培训强调双向、指导与体验式的学习，用在团队塑造、激励士气、突破思维习惯的瓶颈上很有帮助；包括国内外风行的教练、军训、拓展培训、战斗营等等。
借鉴式培训。这种培训多用于团队角色的认识与自我发展方面，它运用多元的评估工具，结合许多应用心理学与性向类的分析，用各式量表与分析数据来统计推论，用这些结果来辅助教学。
成长式培训。这种培训的方式有很多种，包括网络学习、远程教学、课程函授或外派研修考察，多用于更长远的职业生涯规划与人才储备。
不管培训的方式与技巧多么万紫千红，它都只是增强培训成效的方法与技巧，只是管理的一种辅助手段。如果不与实际的业务或系统工具软件结合，不与公司的规章制度、预算管理、绩效考核连成一气，再怎么风光、再怎么叫好叫座的培训，最终还是曲终人散、三分钟热度。只有认清问题所在，找出正确的解决方案，用培训增进认同与学习，不把所有难题都推给培训，才是永远的正道。