Ⅰ 怎么做培训机构的市场调研
首先分析宏观办学指标
在投资办学前，需了解、分析如下指标：
A、当地的户籍人口数/常住人口数/流动人口数；
B、当地居民人均收入水平/人均支出水平/教育支出在家庭总支出中所占比；
C、当地学校数量/学生数量；
D、当地学生是否有午托、晚托的习惯/托管的学费一般标准是多少；
E、当地学生是否有周末补习的习惯/补习的学费一般标准是多少；
F、当地教师在家开补习班的多还是少？
其次分析当地市场竞争情况
A、当地所有知名的私人托管班和小学生托管辅导机构名称、开设课程、开班形式、学费收费方式、收费标准、生活标准、教室数量、床位数量、教学设备、师资力量、教学特色、分支教学机构的分布情况（覆盖区域）、学生报名就读情况、宣传模式及渠道、教学场所的装潢档次等等。
B、当地所有知名的小学生培训机构名称、开设课程、开班形式、学费收费方式、收费标准、教室数量、教学设备、师资力量、教学特色、分支教学机构的分布情况（覆盖区域）、学生报名就读情况、宣传模式及渠道、教学场所的装潢档次等等。
最后分析当地消费者的教育消费心理、实际消费状况
A、当地消费者喜欢的教育消费方式有那些？（如午晚托、全托、学习中心上课、业余培训、外聘家教）
B、投资孩子教育的具体目的（如：解决孩子接送问题、提高孩子学习兴趣、锻炼孩子的沟通能力、提高孩子的学习成绩等）
C、影响其选择托管机构、教育机构的主要因素……
D、中心覆盖区域内学生上课的时间设置、寒暑假学习中心的时间安排等
总结说明：在对以上情况分析后，再确定办学地点、办学规模、师资调配、办学科目等
Ⅱ 中层管理培训课程的课前调研,必须注意哪几点
中层管理培训课程，是对企业提高高中基层管理者素质和能力的一个非常重要的课程，中层管理培训课程被培训行业协会评为企业最需要的课程之一。要想把课程做到更有效，更有价值，需要培训机构、培训老师、企业培训负责人，在前期调研中重点关注如下几个方面。
要有方向性地了解，而不是表表面面的课前调研。我建议了解如下信息：
1. 企业是快速发展还是停滞不前，瓶颈问题在哪里？
2. 企业的近期发展目标是什么？
3. 最高领导的领导风格怎样？
4. 学员走上管理岗位多长时间了？
5. 现有管理者多数是有力无心？还是有心无力？还是……？
6. 现有的管理者最需提升的，是心态？还是技能？
7. 如果是需要提升技能，那最急需提升的是哪几点？
8. 之前做过哪些？之后将继续做哪些培训？
9. 企业最近发生了哪些重大事件？
10. 企业近期重点提倡什么？反对什么？
Ⅲ 培训需求的层面分析内容是什么
一、培训需求工作的基本定位
我们说，培训需求工作是培训计划工作中的一个必要环节。它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标，这个培训活动不仅仅是培训授课，还应该包括培训项目的策划、年度培训计划的制订、培训规划如培训策略、培训发展模式的选择等。甚至培训组织变革作为一个项目来讲，也可以作为培训管理活动之一(当然，一般作为企业流程管理层面上来考虑)。
笔者之前提到过结构化计划管理体系。任何一个培训活动都必须先有计划，计划制订过程中，需求分析就是首要的环节。本人曾经提出过四级培训管理体系，其中认为培训管理活动可以分四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。其中计划管理工作也可以分为：培训规划、年度计划类、项目计划、教学计划。
那么相对应，培训需求调研可以划分为：培训策略层需求调研、年度培训需求调研、培训项目需求调研、课程需求调研四个层面。这四个层面的需求调研，其调查目的、调查对象、调查策略、调查手段、调查结果处理等都有所不同。
二、培训策略层需求调研
这里必须强调一点：培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。培训规划就是必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训发展进行规划。其本质也是计划，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。
培训规划基本任务是由人力资源策略(一级策略)转化设置年度培训目标、二级策略(组织策略、运作策略、绩效管理策略等)。其中，培训目标是通过年度需求调查、人力部门素质测评，结合人力发展策略来完成，包括内容目标(以课程体系表现)、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。这里，培训规划中回答的问题往往事关企业发展，不如是否建立培训中心、培训学院或培训大学?是否引入国外职业教育资源?是否横向扩大培训中心的功能?课程体系如何规划?各岗位类别需要什么方向的课程?公司年度的课程开发总体任务应该是什么(培训规划要对年度计划提出要求或方向性指导)?要回答这些问题，就必须进行充分调查与研究。
需求调查与研究的主题包括：公司培训组织变革、公司培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率等;
需求调查与研究手段有：一类是数据研究：上年度培训策略检讨与工作总结、本年度人力策略新要求调查、培训组织效能评价等。二类是主观评估：高层主管访谈、员工主观意见收集等。三类是比较法：横向对比如同行业、国际著名公司的培训经验或策略借鉴。四类是追随法，紧密跟踪培训最新发展动向，例如网络培训模式的技术引入论证等。
基于培训规划的需求调研一般由公司培训委员会层级负责、培训部主导、其他所有部门人力部门第一参与。其中，必须充分重视高层、同行业、著名公司的经验与技术发展。
Ⅳ 如何开展年度培训需求调研
培训调研是培训计划必不可少的一步，许多企业在制定年度培训计划时，也会开展需求调研，通常做法是：临近年底，发一些调查问卷到主管或员工手中，让他们填写或选择一些自己明年需要的培训课程，然后把这些内容汇总整理后，就形成了企业年度培训计划。这样做有一定的可行性，方法比较简单，也能解决一些人员的培训需求。
培训需求调研内容 培训需求调研内容需要从企业战略、岗位需求和人员绩效差距几个方面来共同确定，其中，岗位分析是基础，绩效差距是今后改进的方向，战略需求是今后培训的重点。
战略需求：主要从战略角度考虑企业未来的培训安排，这样战略未动，培训先行，让培训为企业战略保驾护航。如果企业未来几年打算进军国际市场，那么国际商务规则、外语、国际金融等相关知识都要未雨绸缪地进行计划，并具体安排到相关的部门和岗位。如果企业未来需要进行多元化扩张，那么培训相关的多元化知识、提升现有人员的管理技巧、培训人员的专业技能就要提上培训日程。
岗位需求：岗位需求是培训调研的基础来源，岗位需求调研也是培训调研的主要内容。开展岗位需求调研，需要确定一系列步骤：首先是岗位需要人员掌握的技能是什么？需要掌握到什么程度？这样就把岗位对人员要求应知应会的内容就列举出来。然后根据岗位对人员要求和现有人员对比，看看人员现在还缺什么？缺到什么程度？这样就把人员需求找出来，就知道岗位今后培训的重点是什么。如营销岗位需要人员精通市场策划知识、市场调研知识、客户服务知识等，那么，这几项内容就需要针对人员进行重点培训。
绩效差距：绩效差距是对人员现有绩效不足之处进行分析，发现影响其绩效不足的能力素质有哪些，弥补差距的最恰当培训手段是什么。当然，导致绩效不足的原因有很多，有些差距是培训所不能解决的，如外界环境因素，企业组织流程等，另外人员态度等都可能影响绩效，这时，不分青红皂白就培训，结果可能会更糟。如人员可能是因为晋升受挫闹情绪想离开，导致绩效下降，这时再安排培训，可能会导致人员更快地离开。因此，在具体分析时，就需要把影响绩效的非能力因素剔除出去，这样，才得到真正的培训需求。 培训需求调研方式 获得以上信息，就需要多种调研方式并重，通常培训需求调研主要方式有问卷调研法、访谈法、资料分析法、外部企业参考法等等。这些方法可以穿插在一起，灵活运用。如果了解企业战略，与高层领导访谈，分析企业未来发展规划是最好的方式；而针对岗位不同设计专门性的调研问卷或访谈，得到的岗位需求信息会更加真实。
培训需求调研需要调动各方面人员积极性充分参与，而不是培训经理一个人闭门造车。让老总参与，可以确定培训的主要方向，培训不犯关键性错误，同时使他对今后的培训方向心中有数，可以调动各方面的资源来落实培训。让部门经理和岗位任职人员充分参与，他们会对培训做出积极回应与承诺，同时可以得到很多中肯的建议和意见，因为他们对自己的岗位职责和具体要求最清楚。培训需求调研中，培训经理主要起组织和支持作用。
确定培训需求框架 通过培训调研三方面的汇总分析，就确定了个人的培训需求，然后由点及面，通过汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门未来的培训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到整个企业存在的短板和关键环节，就确定企业未来的培训重点。把所有这些关键环节解决了，培训就会为企业产生极大的价值。 通过培训需求我们就会发现，不同部门的人员培训需求会很不一样，对同一部门不同层次的人员来说需求也不一样，譬如营销部门，业务代表需要讲解产品的基本知识，基本的营销技能，如沟通技巧、推销技巧。到了营销经理，重点就是营销管理、经销商谈判、营销网络管理等。再到上层，营销总监的人员可能就要学习营销战略规划方面的内容。
根据培训需求，我们就可以设计企业的培训课程框架。由于每个部门、每个人员的要求和差距都不一样，我们可以规划分层次、分部门、分类别的培训课程，如可分新员工/老员工培训、高层/中层/基层管理人员/操作人员培训、技术/营销/生产等专项培训。确定了培训课程框架，就形成了一个培训需求课程库，当然，并不是所有的课程都需要马上培训，而是根据企业需要的轻重缓急，把合适的培训课程放到年度培训计划中。
Ⅳ 如何做好培训调研体系建设
一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。
制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。
课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。
讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。
培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。
建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。
完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。
如果你还想了解更多关于培训体系建设方面的知识，可以观看《培训应该这样做--需求导向的量化培训体系》视频，对了，你可以到必达管理培训网查看此光盘资料，或直接拨打电话
Ⅵ 访谈调研培训需求 如何提问
一、生产中心主任***的反馈信息（此处隐去具体姓名）
在管理方面提升：员工年纪比较大，都是40岁左右，员工比较欠缺的是职业素养，责任心，道德需要提升，员工思想理念需要提升
目前品质不够理想的原因：设备老化/原材料不稳定（主要供应商多）/操作不够规范
生产中心：缺乏计划性/人才储备不足/操作人员职业道德，素养，企业文化/中层管理人员能力和思维有很大的提升空间
二、技术中心主任***的反馈信息（此处隐去具体姓名）
员工素养：人员整体素质偏低，缺乏做事方法流程（案例）比如一个项目如何从计划到完成的整个过程下面的人有时会不知道怎么去计划
主要原因：计划上专业比较欠缺，管理人员做了计划其他人不参与，积极性不高，解决问题没有系统性的方法方式
根本原因：能力问题/态度问题/意识问题
责任配合方面：比如质量上面检测出来有问题去调查生产人员不怎么配合配，觉得是特意去找他们麻烦，甚至会觉得和他们没有关系
绩效考核是否合理：2011年开始做，要完善的地方有很多，目标的设立，年度比较清晰，月度目标不是很合理
推行阻碍：衡量每个人价值岗位不一样，岗位价值评估未做好，没有系统，没有与管理层员工讲清楚绩效背后的意义，流程不清晰，之前很多都是口头话
三、生产部的反馈信息
管理中遇到问题：之前养成的习惯很难改变，缺乏管理方式方法，不知道怎么管理，自己也不想改变！
四、***的反馈信息（此处隐去具体姓名）
工作氛围还可以，效率不高
主要原因：意识上占70%，能力上占30%
推诿质量问题：稳定性很差，没有一个确定数据，没有数据还谈什么管理！这里充分说明管理层能力和意识偏弱，质保部目前开展工作有难度
培训需求：主要从效率上提升，比如会议流程，如何开好会议，（案例：开会时间把控欠缺，没有主题，不够聚焦，同样的问题重复做）品质会议，公司干部会议，生产会议效益都非常低开会没有重点，结果，目标不够清晰
执行力方面：责任没有一对，时间不明确，下面的人对绩效考核很不理解，觉得公司是在间接的扣员工工资
五、***经理的反馈信息（此处隐去具体姓名）
企业存在问题：年纪大的比较多，文化层次较低，企业要导入一些方式方法比较难，员工稍微多做点事情就需要加工资，否则就不做，推诿责任比较严重，首先是领导没有管理意识，10多年没有系统的培训学习过，关键是如何把脑子洗干净。
培训需求：基层主要培养意识，心态，责任心，执行力。管理层主要培养管理的方法方式，执行力，责任心
目前想找个试点都找不到，大家都不愿意承担责任，员工没有危机意识。
六、***部长的反馈信息（此处隐去具体姓名）
基层责任心不强，对目标实施的意识方法不能领会，职业化素养缺失。
可以看出，本次访谈的被访者至少有六位，且牵涉到了客户公司的不少核心部门的关键干系人。按道理，客户愿意如此配合地召集相关核心学员作为被访者接受访谈，对培训供应商而言，应该是非常难得的、可以深度探究企业问题与培训需求的大好机会；但很可惜，输出这样一份报告无疑是对这次机会的极大浪费。
单从这份报告的内容来看，我认为主要存在以下三个方面的问题。
一、访谈目标不明确，被访者的内容陈述（也可能是访谈者的概括提炼）杂乱无章
二、被访者所谈及的问题更多地是在“归因于外”，极少关注自身问题
三、被访者的内容陈述（也可能是访谈者的概括提炼）中，“结论性”措辞偏多，对“客观事实或现象”的描述偏少
那么，应该如何有效设计并开展培训需求的访谈工作呢？基于该“访谈实录”所暴露出的一些问题，我的相关思路和建议有以下三点。
首先，一定要有明确的访谈目标。
对于一次访谈调研而言，其可能的目标是多种多样的，例如：帮助企业进行年度培训计划制定？为某一已确定时间范围及受训人员的特定培训项目选定培训形式或匹配具体课题？为解决企业某一大方向上的难题（如管理层技能奇缺、采购与生产管控不力、难以应对激烈的市场竞争等）而追根溯源寻找根因？还是仅仅是某培训课题的一次课前知识点调研（目的是为了明确课程重点、采集课程案例并管理学员期望）……种种可能不一而足。
无论是对培训公司（或培训师）还是对客户，深入企业进行“一对一”访谈都是一件需要耗费双方时间、精力和经济成本的大事情。所以，事前明确并就访谈目标与客户方达成共识是访谈者不可缺失的一项重要工作；而且，我的建议是，最好能将访谈调研目标以书面文字形式明确呈现。
其次，访谈者要具备结构化访谈思路与引导式访谈技巧。
为什么访谈信息杂乱无章？为什么被访者总是“归因于外”？为什么被访者习惯说出结论性话语（而且通常还是“发牢骚”型的偏多）？当然，这一方面可能与客户企业的整体文化氛围或被访者自身的职级或素质有关，但另一方面必定也与访谈者的访谈思路不够明晰、访谈技巧不够到位有关。
具体而言，访谈思路的结构化是指：基于前期访谈目标，我们要事先设计出明确的访谈提纲，以确保访谈能沿着既定的主题方向有序展开。这首先能让我们对访谈内容有全局观并对访谈结果有适当预期，其次也不至于被善谈的被访者“反访谈”、从而避免双方的谈话离题万里。至于访谈技巧，基本原则是要能够让被访者充分发言并说出真话实话；大家可以借鉴一些引导式教练技术或沟通技能，此处不再赘述。
最后，访谈结束后的访谈报告也很重要。
可以肯定，类似于前文所列示的报告形式肯定是不符合要求的。撰写访谈报告的目的无非是这样两个方面：一是应该为后续培训方案的制定提供宝贵的一手参考信息，二是有可能还能帮助客户公司的决策者或培训负责人发现一些之前很隐蔽的组织层面或员工层面的问题（这一项不是必须的，要看双方如何定义本次访谈的意义和价值）。
既如此，我们就需要对访谈报告的很多细节予以足够关注，例如：如果要提供给客户公司高层的话，报告内容一定要屏蔽掉被访者的个人信息（这一点访谈前最好知会给被访者；被访者有安全感了，才可能提供更客观的信息反馈），而代之以概括统计类信息和数据（或匿名形式）呈现。还有，报告内容要符合调研分析的基本要求，要“言之有物”且“言之有理”，要能够为后续培训方案的制定或公司决策提供有价值的参考信息或专业见解。同时，访谈报告的质量也是培训供应商（或培训师）专业度与敬业精神的极佳体现。