职工专业技能培训体系

⑴ 精益生产咨询公司建立动态的能力建设体系方法和要点

精益生产不是一个改进方案或是一套工具和技术，也不是阶段性的风暴行动，而是一整套持续追求完美的综合原则，是加速流程、杜绝浪费、改善质量的企业文化。因此建设一支训练有素、富有使命感和团队精神及人人竭力追求持续改进的员工队伍就显得尤为重要。能力建设分两个部分：精益思想的不断锤炼和专业技能的不断提高。

在精益生产试点项目实施时，对精益骨干已经进行了系统的、完整的理念培训，并在项目推进过程中经历了实践的考验。当精益生产进入稳定期后，如果对这些精益骨干不进行锤炼，他们将产生思想上的懈怠。因此，必须对精益骨干建立长期的、动态的能力建设体系，并依靠他们在每个班组撒下希望的种子，使精益思想在上海电力萌芽、植根。

1.定期对精益骨干进行理念深入培训

精益学院负责制定长期的滚动培训计划，并组织实施对精益骨干的后续培训。培训内容以实践案例分析为主，在案例点评中加深对精益理念的学习。培训师资可以延伸至社会资源，如知名咨询公司的资深咨询师、成功实施精益生产企业的精益专家等。

2.塑造项目安排精益骨干持续实践

当精益生产渡过试行期后，各项工作步入平稳、有序。但经过一段时间的稳定运行，又会发现制约企业发展的新的瓶颈，此时就必须科学地塑造项目，并合理地、有针对性地安排精益骨干全过程参与项目的分析诊断、设计计划、组织实施，通过实践的锤炼，使精益骨干的理念得到升华。

3.专业技能的培训

生产技能人员的专业技能水平对公司业务发展起着决定性的作用，因此，在推进精益生产的同时，必须加强对一线员工的岗位技能培训，以促进公司全面协调可持续发展。

对生产技能人员的培训，应分理论和实践两部分，并加强对核心技术和技能的培养。同时，根据行业特点，对同一工作流下的员工进行一专多能的培训，使其具备多种专业技能，应而能够胜任整个工作流上的多种不同职位。这既能使员工得到更多个人职业发展机会，又能促进团队合作，并帮助企业应对客户需求的波动。而且因为同一个岗位有更多的人参与，增加了发现问题的机会，促进了持续改善。

⑵ 人才发展机制的五大环节包括哪些

第一是培养开发、第二是评价发现、第三是选拔任用、第四是流动配制、第五是激励保障。

⑶ 专业资格证书有哪些

特许公认会计师公会(The Association of Chartered Certified Accountants，简称ACCA))成立于1904年，是目前世界上领先的专业会计师团体，也是国际上海外学员多、学员规模发展快的专业会计师组织。

二、注册会计师（CPA）证书

主考机构：注册会计师协会。适合人群：准备在国内从事会计职业的高级人才。考试内容：会计、审计、财务成本管理、经济法、税法。

三、会计专业技术资格证书（助理会计师、会计师、高级会计师）

主考机构：财政部、人事部。适合人群：想进入国企和事业单位在财会岗位任职的人员。报考该考试需持有会计从业资格证书。考试内容：初级考初级会计实务、经济法基础两个科目；中级考财务管理、经济法、中级会计实务三个科目。

四、注册税务师（CTA）证书

主考机构：人事部、税务总局。适合人群：大专以上学历，具有相应工作经验者，或取得经济、会计、统计、审计专业中级专业技术资格者，并从事税务代理业务满1年。考试内容：税法（一）、税法（二）、税务代理实务、税收相关法律、财务与会计5个科目。

五、注册资产评估师（CPV）证书

主考机构：人事部、财政部。适合人群：正在从事或打算从事资产评估的人员，报考需具一定学历及相应工作经验。考试内容：资产评估、经济法、财务会计、机电设备评估基础、建筑工程、评估基础。

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⑷ 如何建立"有效支持业务发展"的培训体系

一、员工培训：人力资本再生产的重要方式
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。

二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。

强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。

二、有效员工培训体系的特点
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：

1、 有效的培训体系以企业战略为导向

企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求

有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

3、 有效的培训体系是多层次全方位的

员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要

按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

三、建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则

员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

2、全员培训与重点提高的原则

有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。

3、因材施教的原则

针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

4、讲求实效的原则

效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。

5、激励的原则

将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

四、建立有效的培训体系
1、培训需求分析与评估
拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：

（1）业务分析（business analysis）

通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

（2）组织分析（organization analysis）

培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

（3）工作分析（job analysis）

培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵

（4）调查分析（opinion survey）

对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

（5）绩效考评（performance appraisal）

合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

（6）评价中心（assessment center）

员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。

对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。

培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：

（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致

只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。

（2）培训需求是否和企业文化一致

如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。

（3）培训需求所涉及到的员工数目

不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。

（4）培训需求对组织目标的重要性

如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。

（5）通过培训业务水平可以提高的程度

通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。

培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。

2、如何建立有效的培训体系
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

（1）培训机构

企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。

企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

（2）培训对象

根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

（3）培训方式

从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。

（4）培训计划

员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。

有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。

（5）培训实施

培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：

（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。

（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。

（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。

（6）培训评估

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：

（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。

（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。

（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。

（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。

⑸ 高达软件的职业愿景

公司特设的员工培训体系为员工提供系统的入职培训、专业技术培训、基础素质培训，员工能通过课堂授课、网上学习、光盘和书籍自学和外出培训的方式学习各项产品、专业知识与技能，及时了解各种先进的管理技术和信息。公司重视对技术骨干和管理人员的培养和开发，结合内部培训经常性地派人参加外部交流与培训，为适应公司快速发展，公司为管理人员开设管理课程及晋级课程，对有培养潜力的管理人员选派参加知名学府、教育机构举办的各类短训班的学习。
一、 新员工培训
每月一期的新员工培训，帮助新员工在最短的时间里熟悉公司，内容包括：
企业概况与企业文化介绍
公司产品研发流程及产品概况
公司客服体系及流程介绍
质量管理知识及CMM基础培训
网络信息安全基本知识
员工日常生活与后勤安排介绍
二、 基础技能培训
面向全员的基础技能培训，通过学习《团队建设》、《沟通技巧》、《时间管理》等课程帮助大家培养良好的职业素质。
三、 专业培训
不同的专业类别有相应的专业培训。公司对实施顾问、培训教师、技术支持工程师、销售工程师等有一整套认证体系，其中包括一系列课程体系，帮助专业人员专业提升。
四、 管理技能培训
新经理人培训：对新上任的经理人在3个月内将参加基础管理培训，在半年后将再参加特设的回访课程；
中层经理培训：采用读书、研讨、外出培训、课堂授课、网上学习的方式，每年可以选择管理课程，优秀经理还可以参加出国培训、EMBA学习；
高层人员培训：每年3－4次集中式的方式统一学习，并在学习后于各自的团队分享，邀请国内外经验丰富的培训师授课。

⑹ 怎样做好企业人才培养

参考经典教材《员工管理必读12篇》，通常来讲，对培养企业人才应该从以下几个方面入手：

一、选择引进最好的人

现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。

五、完善企业内部人才梯队建设

企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。

⑺ 企业如何培养人才

转载以下资料供参考

企业如何培养人才
树立正确的人才理念和培养理念

管理讲究“明道、优术”，道不明，则术不优。人才培养工作要做好，首先要有正确的人才理念和策略。
百事的人才培养工作做得非常优秀，被《财富》杂志评为美国两家最优秀的公司学院之一，他的人才理念很先进，“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。”“领导人培养领导人”。
万科的理念也是很先进的，例如：“学习是一种生活方式”。“给员工一个有挑战性的工作是最好的培训方式”。
正是有了对人才的充分重视，有了对人才培养重要性的充分认识，企业的人才培养和培训工作才有了基础。

确定明确的人才培养标准和目标

人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍。培养才有明确的目标。
百事领导人培养工作做得非常优秀，连韦尔奇都承认他培养GE领导力的做法就是直接借鉴于百事的做法。百事领导人的标准是非常明确的，主要有：“干练的业务能力；能够确定业务方向；善于带动下属和员工；为人正派，言行一致；必须注重有利于公司长远利益的结果”
华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。华为为了解决人才的职业化问题，花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准。华为把管理者分成三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。
例如：管理初级的第一个行为模块是制定工作计划，具体标准是：
制定工作计划：依据上级目标及本部门工作现状制定本团队工作计划，体现对上级目标的分解与对本团队工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。
关键行为：（1）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定团队工作计划，明确各项工作任务要求和改进方向；（2）根据工作的优先顺序有效利用资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本；（3）与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；（4）根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

人才培养是管理者的职责

人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克指出管理者的三大职责：出业绩、培养人以及宣传企业文化。
优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员，甚至亲自拟定教学大纲。
在一个管理完善的企业中，培养工作的参与角色很多，通常包括：企业最高领导、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。他们各自的培养角色是非常清楚的。某优秀企业就将各部门经理的培养责任定位为：批准部门的年度培训计划；培养重要的管理和技术人才；为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持；担任内部讲师
为了将培养工作落到实处，很多优秀企业将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标。宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标，如果这项评价不合格，那整个年度考核必将是不合格的。华为和IBM则干脆规定，没有培养出接班人的经理人员不能晋升。

只培养那些具备特定潜质的可以培养的人

国内很多企业培养人才的效率和效果很不好，他们很感纳闷，企业投入的资源不少，但是就是大家不满意。分析后，我们发现，一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对，或者根本没有选拔。许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的，不是所有的员工都适合当成管理者或者高级专家来培养。优秀企业一般在培养管理人才之前，都要作一些评估筛选工作。
某国内优秀企业将管理人才培养对象定义为符合如下条件所员工：（1）大专以上学历，身体健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的价值观，认同公司文化；（3）业务熟练，能指导别的员工；（4）较强的事业心和上进心，工作踏实；（5）有一定的影响力；（6）工作上不断追求达到甚至超越优秀标准；（7）做事积极、主动；（8）有较好的逻辑思维能力；（9）能较好地处理人际关系。

⑻ 什么样的员工才是企业需要的员工

    第一种就是有真才实学的人。毫无疑问，哪个老板都喜欢这样的员工。这种人无论在哪个地方哪个单位都是比较吃香的，无论谁当领导，你总要有人替他把工作搞上去，只有把工作搞上去了，领导才能得到上级领导的肯定。就算你这个人有点洁癖，但是你在工作上是很值得肯定的，所以说老板不得不重用你，你可以给他或者给公司带来直接利益的。

  第二种人就是在某一方面有特长的人。或许平时看来这样的人不怎么优秀，不是很出彩，但是如果这种人在公司某一方面做出了贡献并且获得了荣誉，在老板的脸上也是很光彩的。

     第三种人就是清正廉明两袖清风的人。这种人领导用起来比较放心，一来不会贪污单位的钱财，二来不会贪污老百姓及下属的钱财。单位既不会损失财物也不会因贪污受贿而搞坏单位及领导的名声。

第四种人就是不计得失的人。这种人不会因干多干少、获多获少而给领导脸色看，在工作上，从不计较个人的得失，只有一门心思地干好自己的本职工作。这种人领导用起来比较方便。对公司也是比较忠心的。

第五种人就是只做不说守口如瓶的人。有些事领导不得不做，但又不能自己亲自去做，只有派下属去做。有些人只要替领导做了见不得人的事就大肆宣扬，唯恐天下不知，无形中给领导带来很多尴尬和麻烦。在这些事情上，领导最喜欢只做不说守口如瓶的人，这种人领导用起来称心。

  第六种人就是善于交际的人。这种人大多没有什么真才实学，在外人眼里他就是一个无所事事游手好闲的街头混混。但这种人却很得领导的赏识，为什么呢？就因为他有广泛地交际圈子，跟什么人都能见上面、说上话，很多事情都能替领导摆平。这种人领导用起来比较轻松。

    第七种人就是能为领导排忧解难的人。领导也是人，总会遇到一些烦恼和困难，而且有些事情自己出面解决又不合适，这个时候总需要有人能帮领导排忧解难。甚至通过一些暗箱操作，背地里人不知鬼不觉地替领导把难题解决了，这种人领导用起来比较欢心。

第八种人就是阿谀奉承溜须拍马的人。无论什么时候领导总要树立威严、高高在上的形象，这样一来，很多同志除了工作上的事情外几乎不跟领导进行过多的交流。所以领导的政绩、伟绩得不到歌功颂扬，从心里他能开心地起来吗？而这种人整天挖空心思地替领导歌功颂德，在领导面前陪着笑脸，说一些奉承的话，让领导有种成就感。另外，领导接触上级领导的机会和次数比较多，整天对别人陪着笑脸，心里很不舒服。如果有人在领导面前陪着笑脸的时候领导的心里才会感到平衡。

  第九种人就是有背景的人。这里的背景就是指某一个的父母或亲朋好友当的官比领导的官还大。这种人有没有本事领导都得用。有句俗语说，天晴修水路，无事早为人。领导用这种人其实是在替自己为人，假如有一天自己有事求到人家亲戚头上的时候，人家也会看在自家亲戚的份上不遗余力的替领导帮忙的。用这种人无疑是领导在为自己铺路。

      第十种人就是喜欢为领导找麻烦的人。这种人玩世不恭、口无遮拦，喜欢散播小道消息，并且报复心理极强。对这种人领导采取压制手段显然效果不大，因为他不会犯大错，够不上开除，只要稍微给点处分他就会有意无意地找领导的茬，不分场合地给领导难堪。对这种人最好的办法就是利用他，但不能委以实权重任，只能给一个不太重要的岗位只要能封住他的嘴就行。 

⑼ 助力计划的服务特点是什么

找了很久，才把资料找齐全了，
助力计划的服务特点：
企业签订“助力计划”“合作协议，正式加入“助力计划”，企业及职工开始享受“助力计划”所带来的免费赠送培训服务、各类教育服务及培训补贴服务。同时，企业可根据企业实际情况，参照“助力计划”各类补贴政策，为职工提供本企业的培训补贴政策，形成本企业的“助力计划”。

一、助力计划向企业提供“送教上门”服务体系
四项“标配”服务、四项“个性化”服务，“助力计划”向企业提供“送教上门”服务体系
为企业职工提供在企业内的咨询选学、现场报读、现场入学、开放学习四项标准服务，适用于所有企业。
1、咨询选学。结合职工个人职业、岗位发展，为职工选取适合个人的教育项目提供有针对性的报读咨询建议，并对报读条件、报读优惠、培训补贴政策等进行详细解读。
2、现场报读。企业组织职工集体报读时，“助力计划”工作人员将在企业为职工提供报读资料收取、报读资质初审、现场缴费等服务。
3、现场入学。现场确认报读成功，随报随入学、职工可立即享受到学习服务。
4、开放学习。网络远程学习模式，学员根据自身时间自主安排学习进度，网络导学班主任、辅导教师随时跟踪服务。

二、校企联合办学
对行业领军或超大规模企业，提供合作办学授牌与资质，全面配套教学服务体系。
1、授予“国家开放大学XX（企业名称）学院”，成为国家开放大学设立在行业标杆企业的人才培养基地。
2、产学研结合，以联合办学为手段，建立企业内部完善的人才培养体系，提供基于企业的教学服务咨询、指导和支持。

三、提供专业、职业技能、岗位培训定制服务
对行业领军或超大规模企业，提供专业、职业技能、岗位培训定制服务。
1、学历教育专业定制服务
（1）根据企业人才发展特色与方向，与企业共同制定面向职业、岗位的专业人才培养教学计划。
（2）与行业标杆领军企业，共建“行业特色课程”。
（3）企业现有内部优质培训课程，可纳入专业的教学计划，替换部分课程6个学分。
（4）企业职工现有职业资格证书，可根据教学计划的设定替换课程学分，可达30个学分。
2、职业技能定制服务
（1）根据企业职工职业能力培养与发展的要求，为企业定制企业职工职业技能培训解决方案。
（2）企业为行业龙头或行业领军，可与企业联合开发行业职业技能认证项目，获取政府项目资质与政策。
（3）若企业具备一定的规模，为企业定制职业能力提升培训覆盖通用能力和专业能力。
3、岗位培训定制服务
（1）根据企业的岗位规划与人才需求，为企业定制岗位培训解决方案。
（2）面向企业的核心岗位，提供岗位培训课程开发定制服务。