0基础产品经理培训课程

1. 零基础没人带：产品经理该以什么样的姿势正确入门

一、数据观：产品经理要重视数据，根据数据做决策，用数据说话。 二、格局观：学会换个角度，从战略层面去考虑问题，格局有多大，世界就有多大。 三、细节观：细节决定成败，无数个经过产品经理优化后的细节，堆砌出令人尖叫的用户体验。 数据观：产品经理要重视数据，根据数据做决策，用数据说话。靠谱的产品经理，不能拍随便脑袋想做什么就做什么，而是要以用户价值为中心，学会利用数据来侧面验证产品需求的是否靠谱。数据应该贯穿产品需求从无到有的完整的一个生命周期。 网上有很多产品生命周期的讨论，比较形象的一种划分是：幼年——童年——青年——壮年——老年，分别代表了一个产品不同的生命阶段。 这里不多加赘述，文中提到的生命周期概念，并不是产品本身的生命周期，而是一个产品需求的生命周期，本质是需求的生命周期，并且这个需求的生命周期的结束，意味着一个新产品生命周期的开端。 根据工作这段时间的观察和提炼，我对产品需求的生命周期流做了一个简单的总结，一个产品需求完整的生命周期主要包括以下九个阶段： idea产生——需求分析——项目评估——PRD撰写——需求评审——开发测试——发布上线——运营监控——项目效果后评估。 很多公司都会有idea的头脑风暴，有的公司是单独组织一个idea讨论会，比如我2014年在网络的时候，就参加过几次这样的会议，那时候的体会是，即使是简单的idea讨论，如果有相关的数据做支撑，会让idea显得更靠谱和更有说服力。 一般来说，很多idea讨论会很容易陷入一个困境，就是你还没有把一个idea的来龙去脉完整的阐述清楚，就会有人马上打断你，然后从技术实现和产品细节等方面去质疑你。 这种idea还没讲完就被无端打断的感觉是很不爽的，并且无序无规则的争论，会导致会议的效率大打折扣，很多时候花了很长时间开会也得不出所然，或者得出的会议结论也没有什么含金量。 至今觉得网络的idea讨论会是做得比较好的，这里也可以简单分享一下网络在这方面做得好的地方： 网络为idea头脑风暴设定了一些讨论规则，让参会的产品经理有一个基本的讨论框架，然后可以友好的进行idea头脑风暴。建立基本的是非判断框架和讨论标准，是会议高效有序进行的有力保障。 Idea讨论五步法：1）、产品经理要学会倾听。别人在阐述idea的时候，尽量不要打断，让idea生产者把话说完，争取把idea的基本框架完整的阐述清楚，用户的疑问，很多时候都随着idea主流程的而解决了，所以讨论会上最好不要轻易打断，要学会倾听。 2）、有序提问和互动。idea的主流程阐述清楚后，其他的人再去打断和提问，不要轻易在别人阐述idea眉飞色舞的高潮阶段，给别人泼冷水，因为这样很容易浇灭头脑风暴的火种； 3）、吐槽也要有正确的姿势。自由提问和互动阶段，分为白帽子&黑帽子两个维度去评价idea，白帽子指的是idea值得肯定的方面，是Idea的亮点和优势。黑帽子指的是idea的缺陷，鼓励大家对idea进行吐槽，扣白帽子和黑帽子是整个idea讨论会的高潮，哪些idea靠谱哪些不靠谱，就在这个PK环节一较高下。 4）、鸟过留痕，会议记录要做好。阐述idea的产品经理，可以在白板上写一下idea的框架要点，做好idea记录。然后，其他人员关于idea的白帽子和黑帽子都贴到白板上，方便其他人看到。 5）、邮件周知及后续安排。每次会议开始前，最好安排一人做整个讨论会的会议纪要，结束之后整理出要点发给全组人员，保证每次讨论都有价值和产出。Leader可以根据产品规划和idea讨论结果，筛选出靠谱的idea进idea需求池，安排对应的产品经理去跟进需求。  上面的五个idea讨论会步骤，简单分享了我14年所在的网络钱包部门的idea讨论会的大概流程，至今仍然觉得这个流程是靠谱的。 产品经理在工作中遇到的一个问题，就是在idea讨论会的时候，没有一个框架和标准，导致会议效率不高。 很多时候你刚起一个头，就有人跳出来打断你质疑你，其实他们的很多疑问都可以在后面的关于idea主流程的阐述里找到答案，但是很多人就是缺乏耐心和用心倾听的姿态，这导致idea讨论会很无序很混乱，有的时候花了几个小时开完会，但是最终并没有一个清晰的会议结论。 如果有产品经理感觉自己的部门和团队开会效率特别低，并且经常发生idea刚起一个头，就会遇到铺天盖地的质疑和争论的，可以考虑引进网络这套5步idea讨论会的框架，让整个团队可以更友好的进行头脑风暴，即使是撕逼，也是高效率的靠谱有序的撕逼。 希望这个5步idea讨论法，能帮助深陷idea讨论无序无效之苦的你，赶紧走出来，利用有序靠谱的讨论架标准，让产品经经理的工作更高效。 绕了一大个弯子，还是要回到数据上来。idea头脑风暴，表面上是天马行空，是没有限制的发散思维，但实际上最终胜出的idea，还是靠谱最重要。如何做到靠谱呢？ 除了以用户为中心，主要是靠数据说话，建立在真实客观的数据基础之上的idea，才是靠谱的。作为带业务的产品经理，你的idea不能脱离数据真实情况太离谱，不能越过基本的数据边界。 idea的时候需要重视数据，需求分析阶段更是如此。我司的产品需求文档模板，第二项就是目标评估，撰写PRD的时候，需要给出这个需求最终可以带来的数据结果。 在进行需求评审，以数据为中心的项目目标评估，是大boss比较看重的一点，如果你的数据评估结果很不错，评估过程的逻辑严密合理，需求很容易获得通过，并且通过的速度特别快，这就是数据的力量。 需求开始阶段，要积极寻找数据支撑点，数据的统计口径要一样，否则就不是在一个频道上进行对话，数据还要具体准确，不能说：应该、大概、左右、接近这些词，讲需求的时候，用词尽量要准确靠谱。 记住具体的数字，而不是大概，比如酒店的入住率是58%，别人问起的时候，就不要为了方便说是接近60%，有的时候计算最后的目标，就是因为每个地方都有一个大概的误差，才导致最后的结果又不小的偏差甚至错误。58%是真实靠谱的答案，这么准确的数字说出来不会受到多少质疑，并且传递这种真实靠谱的数据，是对别人负责的表现，也是对自己工作严谨的一个要求。 但是说接近60%，则是不怎么准确的回答，传递给别人不怎么准确的数据信息，很容易越传偏差越大，最终带来不必要的麻烦。从某种程度上讲，你说入住率是58%，别人是比较容易相信的，但是刚好说是60%，很容易引起别人的质疑，然后带着这种质疑私自去查看数据，结果是58%，这样容易引起别人的不信任，给人留下不靠谱的印象。 产品经理做项目的时候，经常需要做项目目标评估。即便是在idea阶段，也需要为自己的idea做一个大概的估算，然后给出大概的数据目标结果。一般情况下，最终结果，都是经历了几个环节的乘法或者加法得到的。 数据估算结果=数据A*数据B*……数据X，如果中间某一个数据不靠谱，比如多猜了1倍，那么几个环节相乘，最终的估算可能就差几倍或者几十倍了。 前面说了数据在一个产品需求完整生命周期里，要经历的九个阶段里的前五个，基本到需求评审结束，并且需求获得通过，数据神经就可以稍微放松一下了，毕竟你暂时不需要拿数据来说服自己和说服别人。 但是，这不意外着就可以把数据抛在一边。进入了开发测试阶段，也要关注数据，比如开发经常会问产品经理，你这个需求能带来多少订单？ 如果同样工作量的项目，你的需求带来的订单数据更多，那开发是比较愿意重视你的需求的，并且很有可能在资源安排上给予更高的优先级支持。无论是产品经理还是开发，都希望利用有限的资源，为公司创造更多的价值。 QA在测试的也会问产品经理，我们测试的时候，数据从哪里取？这个时候你就要懂一些数据方面的东西，知道用户信息数据、订单数据放在哪里？怎样能方便的取到数据。当QA在mock测试case数据的时候，你如果能给一些靠谱的数据源，会更加赢得QA的喜欢的。 还有数据对于运营监控的重要性就不多说了，产品经理的需求上线之后，需要有靠谱的运营监控数据指标，并且定期输出数据报表，随时可以通过监控后台的数据观察项目日常运营情况。 项目后评估看的也是数据，看上线后的数据效果是否达到了需求预期设定的目标。业内有句流行的糙话，项目后评估，其实就是产品经理直播吃翔，自己生产的翔，即使数据效果再差，也要跪着含泪吃完。 后评估的数据就是项目上线后的真实情况，不存在估算差异问题，很多时候出现后评估直播吃翔的情况，也是因为当初写PRD作目标评估的时候，数据不靠谱，导致项目目标不合理，从而让后评估难以达标。 所以，整个产品需求的生命周期最后一环，项目后评估是直播吃肉还是吃翔，取决于在一开始的idea评估、需求分析和项目评估阶段，所做的数据估算和评估是否靠谱。 差之毫厘谬以千里 ，作为一个合格的产品经理，数据观要融入全身的每个细胞里，把数据当作是检验需求质量的重要标准。 产品经理拥有的第一观：数据观，数据的重要性要深入人心，时刻记得靠数据说话，数据可以让你的idea和需求变得更有尊严。 格局观：要学会站在公司角度，从战略层面去考虑问题，格局有多大，世界就有多大。用户体验的要素里面有5层，分别是：战略层、范围层、结构层、框架层、表现层，格局观就是要做好顶层设计，从战略层面去定义产品形态和明确用户核心需求。 有格局观的产品经理，个人觉得主要有以下两点体现： 一方面，有格局的产品经理做的产品可以自我成长和延伸，成长的路径一般是：idea——需求——产品——平台——生态。 当在做idea的时候，你就可以预见产品的未来，可以想象得到当下这个小小的idea，最终长大能成为什么样的终极生态系统。 当然，这样的PM世间少见，恐怕只有乔布斯、张小龙和周鸿祎等人，才具备这种远见和格局。但是产品经理的一个核心素质就是要有追求，要致力于追求做一个有伟大格局观的产品经理。 另一方面，有格局观的产品经理，要能很好的做好商业目标和用户目标的平衡，让产品既可以持续盈利赚钱，又可以为用户创造价值。 现在互联网思维都讲用户至上，都说要以用户为中心，这个我也认同，我也觉得用户目标是第一位的，用户价值是最重要的，是商业价值的基础。 但是，这并不是说商业目标就不重要，就可以撇开完全不顾商业目标来设计产品。商业目标也是产品设计的一个重要考量，很多时候，有创业者说三年不考虑赚钱这种狠话，其实只是不去做商业变现，但是商业变现的模式要有，至于到底用不用那是公司处在不同发展阶段的决定。 商业目标有没有，和实不实现是两码事儿，一码归一码。 商业目标和用户目标是一个天平的两极，不能过分偏向一个极端，做好平衡最重要。  一个完整的产品，主要包括了用户、商户、平台三部分。 有格局观的产品经理，在一开始设计产品的时候，会考虑到用户、商户和平台之间的关系，做好产品早期的顶层设计。 缺乏格局观的产品经理，在设计产品的时候，可能会漏掉商户这一环，导致产品后期的商业变现先天乏力。 case1：这里举一个典型的例子QQ（空间）与微信（朋友圈） QQ空间有着海量的用户，活跃度和用户粘性都很好，但就是一开始设计产品的时候，缺乏商户这一环，没有靠谱的商业变现模型，只能简单粗暴的在主页两边投放垃圾征婚广告来盈利，目前有的商户也是弱连接，没有和用户和平台形成良好的互动和粘性。 QQ空间的早期设计没有商户这一环，只有用户和平台两个核心要素。尽管后期QQ空间做了很多改进和商业尝试，但是效果不佳。还好QQ空间的使用场景是PC端，电脑屏幕大，视觉范围大，用户对页面广告不敏感。 如果是在手机上看QQ空间和主页两边的垃圾征婚广告，简直连摔手机的心都有，由于屏幕小，用户对广告和无效信息太敏感，主要出现一些垃圾广告，移动端的用户体验会很差。 与QQ空间形成鲜明对比的，是微信朋友圈，微信从一开始设计的时候，就具备了用户、商户和平台的闭环通道，使得微信具备了成为一个超级入口的基础。 自从开通了朋友圈广告系统，用户看到广告几乎一边倒的表示喜欢广告，很多用户还期待看到广告，并且乐此不疲的聊自己看到的广告为什么和别人的不同，这就是微信朋友圈商业目标突出的一个表现。 当然，QQ（空间）和微信（朋友圈）是不同时代的产品，严格意义上没办法进行比较，不同时代的产物也没有意义非得去争个高下。 QQ(空间)在属于PC端的那个时代，也是风头无二的优秀产品，是PC端产品的经典之作。对于过去伟大的产品，要心怀感恩和敬畏之心，才能做好当下的事，谋好未来的局。 微信这个产品具备了用户、商户和平台三个核心构成要素，微信的产品经理在alen的带领下，设计出了微信公众平台这样一个伟大的产品，可以方便的连接海量商户，为以后的商业变现做准备。 用户目标是产品活下去的根基，商业目标是让产品持续健康成长的保障，以平台为基础，把用户目标和商业目标很好的结合，才能做出伟大的产品。 细节观：细节决定成败，无数个经过产品经理优化后的细节，堆砌出令人尖叫的用户体验。当一个行业里出现了很多同质化的产品，并且这些产品的资源供给相当，同样的需求可以在多个产品满足的时候，决定谁能笑到最后的，就是体验上的细节，所以，产品经理的新三观里，必须要有细节观。 格局观决定能走多远，细节观决定了能做多好。 细节观到底是什么呢？细节观其实包括了两层含义： 1）、发现细节的能力； 2）、做好细节的意愿。 对于发现细节注意到细节的能力，大部分人都具备，很多时候，我们都能注意到具体细节的细微差异，一个产品有什么漏洞或者bug，会引来一堆人吐槽，并且是针对一个细节进行吐槽，并且这些细节容易引起共鸣，人人以发现问题找出细节差异为荣。 因此，细节观的第一个层面的含义：发现细节的能力，大部分人是具备的，至少能从激烈的竞争中脱颖而出，成功进入各大互联网公司的产品经理们，他们是具备这个能力的。 其中，有游戏公司针对用户的细节观里具备的发现细节的能力，还专门开发了一款游戏叫做《大家来找茬》，发现细节差异，找茬找不同，全民玩得不亦乐乎。 大部分人都具备的能力，也就没有稀缺性，这里不多讨论了。细节观里真正重要的部分，是自觉做好细节优化的意愿。 世界上不缺发现问题的产品经理，但是缺提出可靠解决方案，并且坚定不移的push执行的产品经理。 很多时候，我们不愿意去优化细节，不是看不见，而是自以为是的觉得不重要，觉得这个细节对用户影响不大，所以不去做。 并且这个时候，产品经理们往往冠以资源不够的名义去寻找安慰，或者用优先级低来当做不去执行的借口。 之前分享过一个观点：互联网公司的资源是永远也不够用的，等到资源充足的时候再去做，什么事情都完了。产品经理更像一个资源整合高手，想方设法去利用身边的资源为我所用，去用心打造良好的用户体验。 关于资源不足，如何去做好细节优化，如何去打造良好的用户体验，这里分享有赞创始人、前支付宝首席产品设计师白鸦的一个案例： case2：白鸦与支付宝“杀虫剂”的案例白鸦为支付宝带来的最大改变，是在2009年建立支付宝内部小组“杀虫剂”，每周准时不同岗位角色参与，针对互联网上网友提的问题、抱怨、骂娘进行针对性的改进讨论。 几乎公司所有角色都加入“杀虫剂“项目，从设计师、产品经理、销售到运营部门，他们不仅自己使用支付宝来发现问题，也从亲戚朋友那里收集意见，并在网上发各种帖子，看用户在使用支付宝之后什么地方不爽，然后挤出私人时间坐在一起开会解决。无数小问题、无数小细节、无休止的争论，在一年多时间里，“杀虫剂”小组至少帮助5550个会员解决了困难。 “这工作很辛苦，但很有乐趣，你会发现你改过的小细节会马上反馈到用户身上，会有人跟你说谢谢，这很有成就感。”白鸦说，这也是一件上瘾的事，他生活里的一切，他的每句话、每个行为，甚至每个梦，都冲着用户体验而去。  ‘杀虫剂’行动使白鸦意识到，用户体验是整个公司的事，它需要每个人都参与其中，正是由于多部门协同，无数小问题小细节才能被顺利解决，而90%的问题也被列入公司的其它项目中，一并解决并预防。当‘杀虫剂’小组成为贯穿整个公司的虚拟团队时，关注细节，优化用户体验就变成每个员工的分内事。 说到产品细节，不得不说一下当下流行的用户体验。用户体验有很多种版本，可以从有用、可用、好用等多个层面去定义用户体验。 这里说的细节观，仅从好用层面切入聊一下用户体验，在这个维度上，细节即体验。 在细节观里，用户体验就是那些让你感觉很爽，但是很多时候又说不出为什么爽的，无形而又真实存在产品里的细节。 在好用这个层面，用户体验就是细节体验，对细节无休止的优化，和对繁琐小事的持续改进，才能打造一流的用户体验。 关于在产品路上可能会遇到的批评与褒奖，分享一句话共勉：在扬帆远航的星辰大海上，有人只顾眷恋脚下的礁石，而有人在尝试探索新大陆。少废话，多干活。 我所说的，都是错的。

2. 小白零基础产品经理如何画产品路线图

产品路线图是一个高级的可视化摘要，该图表概述了您产品随时间推移的愿景和方向。创建产品路线图是一个多步骤的过程，因为您首先需要确定您的产品愿景和战略目标。

在本文中，我们将引导您完成从头开始构建第一个产品路线图的四个基本步骤：

1、确定产品的“原因”-成为产品的战略原因。

2、确定您的受众并制定路线图以引起他们的共鸣。

3、优先考虑产品的战略主题-并开始构建实际的路线图。

4、保持灵活性-因为您的路线图将会改变。

无论您是产品管理的新手，还是经验丰富的产品经理，都没必要在一段时间内制定新的路线图，这项工作似乎就像打扫车库或学习语言一样—如此繁重的项目您不确定如何迈出第一步。实际上，这比清理车库或学习新语言要困难得多，因为您承受着更大的压力，因为他们知道自己创建的路线图最终将被公司的利益相关者甚至您的客户查看，审查和辩论。

产品路线图不是操作任务清单。这是一份战略文件，旨在帮助您制定产品计划并保持团队在执行该计划方面的正常运转。

对于需要路线图的产品经理来说，如果说：“我将只写出该产品所需的所有主题，史诗和功能，然后将其用作路线图，可能会非常诱人。 ” 虽然这听起来合乎逻辑的，而且它是一个简单的方法来得到的东西在纸上迅速回落，这将有可能导致各种你的产品的发展问题。当我们逐步浏览下面的指南时，您将看到原因。

一、在您执行其他任何操作之前，请首先确定产品的“原因”-其存在的战略原因

你为什么要开发这个产品，在这个时间，以这种方式，优先考虑这些产品的属性，这些用户?

这些是您在开发任何新产品或更新现有产品时需要问自己和团队的关键战略问题。如果您不能回答这些问题(理想情况下是用数据来支持您的回答)，那么您根本就无法合理地证明在产品上花费任何时间和资源。

令人惊讶的是，有如此多的产品经理，甚至是经验丰富且才华横溢的产品经理，都跳过了第一步。也许他们认为自己知道自己的内在答案，不需要大声地或在纸上清楚地表达出来。或者也许他们只是急于将路线图纳入文档中，因为他们即将召开利益相关者会议。但是请相信我们-如果您不准备回答有关产品存在原因的这些关键战略问题，那么利益相关者会议将对您不利。

此外，第一步将在整个开发过程中以重大方式奖励您，并且远远超出产品发布的时间。确定产品与团队合作的原因将使所有下游决策更具战略性和凝聚力，最终将使产品更成功。

确实，回到我们的初次利益相关者会议的意义上，您可以清楚地阐明产品战略建议的“原因”，并以路线图传达战略的方式传达产品如何为公司的战略目标做出贡献-您更有可能使您的路线图与利益相关者产生共鸣，并赢得他们的支持以继续前进。在开始路线图之前，还需要进行其他一些关键的对话。

二、确定您的听众并制定路线图以引起他们的共鸣

这是许多产品经理陷入的另一个陷阱。他们创建单个路线图-经常使用临时路线图应用程序(例如电子表格或演示软件)，而不是使用专用路线图工具。(这就是为什么临时使用路线图软件不是一个好主意的原因。)然后，这些产品经理向与他们会面的每个团队或小组介绍该路线图。这意味着他们的高管和投资者所见的路线图与开发人员所见的完全相同，甚至可以与客户共享相同的路线图。

但是请记住，产品路线图是一份战略文件，与您的高管分享该产品的战略目标与向市场营销或开发团队展示目标的目标大相径庭。

这是一个很好的经验法则。如果您要向与会的每个受众使用相同的路线图文档，则说明您不是在做产品经理。为什么?因为当您的执行干系人围着您的路线图说“向我们展示您的计划”时，他们不想看到每个功能的底层细节。他们想知道这将如何帮助公司提高市场份额，或者对接下来两个季度的收入数字意味着什么。

相比之下，当您与开发团队举行路线图会议并且他们想知道您的计划时，您的演示文稿需要重点关注产品开发对他们的意义-您将要求他们使用什么技术。 ，他们将需要什么时间完成工作，以及他们的日常任务和优先事项将是什么。

这是制定路线图的至关重要的组成部分。您需要能够呈现不同的视图和不同的详细程度，具体取决于要向其展示的团队或受众。

我下面分享一个例子，这里有3路线图，例如S ^来帮助你开始。如果您正在寻找技术路线图，这些示例技术路线图会很有用。如果您正在寻找营销路线图，那么这些示例营销路线图就很棒!

您希望您的管理团队看到一个路线图，使他们有信心您的产品将有助于实现公司的战略目标。您希望您的销售团队看到一个路线图，清楚地向他们展示他们如何说服潜在客户满足他们的需求。而且，您希望您的开发人员看到一个路线图，该路线图清楚地说明您需要他们提供什么，以及为什么他们的工作对产品的最终成功至关重要。

这就是说，就路线图的发展而言，您有两种选择。您可以使用电子表格之类的静态文档工具，然后以电子表格格式创建同一路线图的多个不同版本。(再次，这是个坏主意。)

值得在这里指出的是，以这种方式构建路线图时，每当开发中的优先级，日期或其他元素发生变化时，都需要手动更新其所有版本。无法更新静态文档路线图的所有版本可能会迅速导致路线图文件和从事错误工作的人员的版本控制问题。

或者，您可以使用专用的路线图工具来开发动态和可视的路线图，该路线图将以正确的细节级别轻松呈现给合适的受众。

三、确定产品的战略主题优先级，然后开始构建实际的路线图

至此，您已经奠定了基础。您已经确定了产品存在的战略原因。并且(我们希望)您已经找到了正确的路线图工具。现在该开始输入了。

那你会从哪里开始?路线图首先要考虑什么?

到目前为止，您已经从上至下的战略观点着手制定路线图过程中的每个步骤。在构建路线图的实际细节时，应使用相同的方法。

首先确定产品的主要主题。对于每个主题，在路线图上创建一条泳道。(请记住，如果您使用的是正确的专用路线图工具，那么以后如果需要更改优先级顺序或将所有内容移回原处，可以单击几次鼠标或拖放来移动这些主题。在时间轴上。)

现在您已经有了一系列主要主题，您可以开始在它们下面的史诗中分层。并且，如果您确定需要更多细节，则还可以在每个史诗下方添加特定功能。

关键是您要从战略层面开始，并向路线图中添加每个细节。就像您刚确定产品存在的原因时一样，您将对每个主题都采用相同的思路，询问为什么该主题在路线图中应占一席之地-以及相对于其他主题而言应占哪个特定的地方，以及为什么。

四、保持灵活性-因为您的路线图将会改变

最后，在构建路线图上的细节时，您要记住，这些细节都不是一成不变的。公司的优先事项改变了。资源水平发生变化。竞争对手的举动可能会迫使产品的开发或发布时间表发生变化。

因此，您想要创建产品路线图并将其呈现给各个受众，从而为进行中不可避免的更新，调整和路线修正留出空间。

而且，如果您可以从战略上解决您的第一个路线图，并且按顺序进行，我们已经在此处概述了，您将获得成功的产品路线图。

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3. 从零基础开始学习产品经理难不难

从零抄基础学产品：难点袭在哪里呢？1、如果是新接触了一个行业，那你难在你不光要来了解该职位的事情，你还要了解该行业大体的一些东西，这样学习难度或许就大了。

2、自学。这是一个好的方法，但是真的适合自律性比较强的朋友，自律性不够强的朋友，很容易买了一房子的书，最后用来落灰。所以自律性不强的朋友还是报班吧，要不然啥时候能学会，笨笨熊老师专治不自律 。

易点：1、产品经理不要求你会太多专业性特别强的东西，例如技术开发，这个真是要苦学的。

2、产品经理首先要学会沟通，对上你要沟通好你要做的产品是什么样的，对下你要和UI、技术沟通你产品是否可实现的问题，所以产品比较考量一个人的沟通能力。

3、产品经理还应该逻辑思维好，一个产品的实现，怎么做会更好，这是一个产品经理必须要了解的。

4. 零基础小白怎么入行互联网产品经理

大学里是没有产品经理这门学科的，想要入行互联网产品经理门槛不是很高内，黑马程序容员这边有产品经理学科课程体系非常齐全专业，而且黑马程序员的师资力量很强大，适合零基础小白系统学习，不仅有讲师还有就业老师帮助辅导找工作，之前我一个朋友在黑马程序员学习产品经理成功入行，现在发展可好啦

5. 小白该如何入门产品经理呢

小白入门产品经理来的方法源：
1.下载APPstore24个分类top20的应用，共480个；
2.每款花20分钟，对功能、页面交互等进行体验并记录下自己的想法思考，这过程大概半年；
3.完成前两步后，自己已逐步有产品观，写下自己的见解分享出来交流，也发掘自己喜爱的产品类型领域；
4.对自己喜爱的产品进行竞品分析，正常方法是列表进行功能对比，更高的方法是对关键模块和功能的场景使用、效果分析，或UGC分析；
5.可以把自己的评测发给对应的公司，尝试谋求职位。
参考来源：人人都是产品经理

6. 零基础，如何转行做产品经理

每个牛逼的人都经历过挫折和失败，也都迷茫过，就怕你一直迷茫下去，要不停学习，教科书也好，身边的朋友也好，学无止境、不耻下问，每个成功的人都是用汗水和泪水浇灌出来的，自己多学习他人，可以很容易从迷茫中走出来，从产品角度来讲，要有针对性的学习，学习他的思维方式、沟通方法、工作技巧；不耻下问也是要有针对性，有的时候别人点到为止，你就应该明白，别人后面想说什么，能自己领悟的自己领悟，当你遇见挫折的还可以用别人的成功案例激励自己，不经历风云,怎么经历彩虹？
做产品要有野心，在你转行前就应该知道，这个岗位竞争很激烈，你没有野心很容易淘汰，也许方向不对，上道都很困难。
如果，你想做一款旅游产品，首先你也是旅客，敢问路在何方？路在脚下。
如果，你想做一款体育产品，首先你也应该喜欢体育热爱运动，不说是非要达到哪个级别，最起码对体育这个垂直领域比较门清！
如果，你做的是一个社交产品，首先你应该对腾讯旗下的产品了如指掌！目前哪里还有可操作的空间？哪些已经饱和？自己必须心理有数。
提升自己的知识采集、消化、应用、扩展等能力，形成自己的产品方法论，这样才有自己的核心竞争力，获取知识信息有很多种方式：一个是从同行分享会中获取，一个是自己在书上学的，还有就说实践中总结。对于新转行的产品经理，前两者更重要！

在职场中，我们每天都会遇到形形色色的人，各种“规则”，每个行业每个部门每个人都有自己的规则，做为一个产品经理，你不能被他们牵着鼻子走，这样产品经理做的很辛苦，必须要有自己的方法，磁场要强大，要别人在自己的规则下工作，会下棋的产品经历才是好产品经理，尤其是围棋，型散神不散，战胜自己才能战胜他人。

7. 怎么从零开始做到成功的IT产品经理

可能我回答来这个问题还不够资格，自毕竟我也是刚入这个职业不算太久。从一个技术变成IT的产品经理还是有些迷茫的。我也查过很多的博客文章，但是结果都不是我想要的。

现在市场上的名为“产品经理”的职位太多了，干的东西也都不太一样，就像我的职业其实并不需要去做一些产品预测和可能性客户的分析，对于我来说可能更接近的是一个客户和技术之间的翻译工具。但是从零开始我还是累积了一些经验。

1. 多去翻看市场上已经成型的软件，对总体的软件有一个类型的了解。你需要知道你客户说的一个软件需求是市场上接近于哪类的软件。

2. 其次，一定要注意各种各样的说明文档写的详细，对工作上的任何事情有一个电子版或者纸质的记录，用于处理以后的各种情况。

3. 最后就是一句比较模糊的观念——“多说话，少说话”

其实这种东西只要踏踏实实干，总会熟悉的

8. 产品经理如何从零学起

我这里有产品经理的视频教程，涵盖商业模式、竞品分析、BRD、PRD、MRD、流程图、项专目管理、数据属分析、移动端和WEB端设计、产品运营、热门分析、产品经理其它相关内容，共G3.17G。30一套，35的话送产品经理相关资料或mindmanager教程或Visio或PS6视频教程全集其中一个

9. 零基础做产品经理需要哪些技能啊

伴随着互联网与传统行业的融合，产品经理职位逐步成为公司的标配，面对更广阔的市场来说产品经理还属于新兴职业。好的产品经理薪金极高，同样也需要具备很多素质。

接下来我们将按照工作中的职位来区分能力的掌握程度，例如产品经理的职位有：产品助理、产品经理、高级产品经理，像打怪升级一样，从助理逐渐到高级产品经理。

产品助理所需能力：逻辑能力、文档能力、竞品分析

产品经理：沟通能力、项目跟进、多线程工作能力、决策能力

高级产品经理：产品全局性、带队能力

1、产品助理

成为产品经理之前是需要一个助理阶段的过渡，在这个阶段，产品助理会接触一些功能点的需求，并不会接触到整体功能或者整条产品线。只要掌握了逻辑能力、文档能力、竞品分析，我认为就够了。

至于所谓的原型能力，其实我觉得这个对产品经理来说都不算什么必备能力，原因以下分析：

1)逻辑能力

什么是逻辑能力?其实就是大量的if…else…所组成的一个闭环。再复杂的系统，也是由底层很多“是”“否”所组成的。

tips：

实践是最好提高逻辑能力的方式

可以看看其他产品经理写的产品需求，多关注流程

理解能力也很重要，但是逻辑能力强了，理解能力也就强了

2)文档能力

充分理解业务需求，将需求转为成一个个逻辑需求，最后输出产品设计。

以上这个流程需要落实到文档上，至于什么形式都不重要，重要的是便于研发理解，能给项目干系人都讲明白。

3)竞品分析

对于前端产品来说，这一点很重要：因为现在不是闭门造车的年代，我们需要充分了解市面上的竞品，对其进行分析。

切不能为了分析而分析，那究竟分析什么?简单来说，围绕你的KPI去分析竞品，竞品哪些东西可以帮你完成KPI目标，有则借鉴，无则思考，为什么竞品的功能要这样做，这样做达到什么目的。

这里解释下为什么原型能力不是必须的：产品经理画原型只是将一些流程和逻辑用直观的页面去呈现，UE会根据你的逻辑对页面进行交互设计，UI会根据需求在不同场景的展现上进行视觉设计，研发更多的是看一眼原型明白这次要做什么，更何况FE最后以UI图为准。

所以，产品经理的原型，只是一个抓手，各个岗位通过这个抓手开展工作。至于高保真的原型，实际工作中没有时间给产品经理进行炫技，只能当一个技能提升。

以上就是对产品助理能力的说明，但是对于产品助理在这个阶段一定就要明确：产品经理究竟是做什么的。产品经理画原型?交互你比不过UE，视觉你比不过UI;功能实现?这个是研发和测试的活;项目管理?PMO可能第一个表示不服。

2 、产品经理

基本很多人都处在产品经理这个阶段，因为我认为产品经理到高级产品经理不再是简单能力的提升，更多是眼界和思维的转变。产品经理，是负责产品整体功能模块，简单来说就是很多功能点所组成的一个系统。

1)沟通能力

沟通能力也是被人说烂了，很重要，但究竟什么是产品需要的沟通能力?很简单，让别人按照你的想法去做。

比如有个需求和研发沟通，需要给研发讲解为什么做这个需求、流程是什么样的等等，其最终沟通的目的还是说服让研发给你做这个需求。

tips：

沟通能力区别于表达能力

get不到对方的point，要么是对方的表达能力问题，要么是自己的逻辑能力问题

提高沟通能力有很多技巧，技巧再多也比不上大家在一条船上有用

2)项目跟进

项目跟进不是项目管理，项目管理是PMO的工作。项目跟进也就是需求跟进，对于评审完成后的需求，产品经理必须要主动的去跟进。

无论这个需求是否进入排期，是否已经开发，开发中遇到什么问题等等，只要这个需求没有上线，产品经理都有责任去了解需求在什么阶段、遇到什么问题。

项目跟进是产品经理的加分项，是产品经理责任心和专业度的体现，在这个阶段也是和研发、测试小伙伴们沟通感情的好阶段。

3)多线程工作能力

产品经理工作比较繁杂，经常负责多个需求，而且产品经理也是众多工作的交叉点，很多和需求功能无关的事情也需要产品经理去解决。能够随时切换不同工作状态，是产品经理基本功。

实际工作中，工作打断后，想要再去找回之前的工作状态是比较难的事。

4)决策能力

实际工作中经常会遇到这样的话：“怎么做都可以，听产品的”，“做不做这个功能，听产品的”等等。产品经理是需求的owner，产品功能的走向需要产品经理来决定，你有申请资源使用资源的权利，对应的就有承担产品走向的责任。

如何正确的做好决策?

靠经验：来自长年对用户、市场、竞品、业务的了解，结合自己理解得出的经验;

靠数据：依靠市场调研、竞品分析、运营数据、用户调研等，从数据维度上支持自己的决策;

靠团队：通过和业务、研发、运营等同事交流，从他人的视角更全面的得出结论。

最后，你收集了很多信息，可能有的信息还是相悖的，但是最后决策必须是你自己决定，因为你是产品经理。

3、高级产品经理

高级产品经理基本已经脱离了产品功能和需求，需要跳出来，站在一个整体的角度来审视产品——这个是最难的，因为你的所有判断和想法都是你自己思考出来的，你需要平时的积累，输出一套属于自己的方法论。

1)产品全局性

通过自己的方法，对产品有一个全局性的思考，比如以下一些问题：

产品的界限在哪里，什么需求是做了没有用的

为了完成目标，有哪些切实可行的方法，结合业务、运营等全资源考虑

如果一个全新的产品立项，你能否用一张图反映出业务规划

能看透产品的人很少，上述那些能力通过训练可以掌握，对产品全局的感知，我个人认为是考验一个人思想的高度和宽度。说的有点虚，因为我没有掌握这个能力，但是我觉得方向还是对的。

举例：

一次在MBR会议上，产品boss对我们部门的产品提出一些切中要害的建议。我们采取矩阵管理模式，产品boss没有直接负责我们部门的产品，只是通过会议上PPT的讲解，就可以一针见血的指出一些问题。

每个产品都有属于自己的本质，这个本质会连接到用户解决痛点、会连接到公司实现目标、也会连接到所有部门为这个本质去工作。所以，从产品的全局性抓住产品本质，才能更好的创新出符合用户的功能。

2)带队能力

其实很多产品经理就开始带队了，但我还是觉得在高级产品经理这个阶段带队更加稳妥。你需要带领小伙伴们一起成长，当然一部分产品工作也需要别人来分担。

带队没有什么可说的，切记工作中你要说：“跟我一起上”，不要说：“弟兄们给我冲”。

10. 零基础，如何转行做产品经理

零基础，首先要看你是什么学历和你之前的工作经验，做产品经理，要具备CEO的眼光。你做一个产品，不要想，现在市场上什么产品成功；你要想5年之后，市场上什么产品会成功，现在开始动手做5年之后的东西。当然最重要的是你敏锐的商业眼光和对这个工作岗位的热爱与坚持。然而一个产品的在商业中分为三个阶段。一是商业价值挖掘，重点是商业机会判断以及公司战略制订；二是用户价值挖掘，重点是用户需求洞察以及市场营销管理；三是产品开发运营，重点是需求管理、产品运营、用户增长。

最后还是说一句，转行有风险，选择需谨慎。但是如果确定了转行做产品经理，就一定要做好万全之策和预估好风险。