培训员工专业度

1. 如何加强企业对员工培训的重视程度

1广泛开展岗位培训的必要性
根据水利部、黄委水管体制改革的总体要求，水管体制改革完成后，延续多年的治黄工程管理体制发生了根本性的变化。改变了长期以来的工程管理单位集“修、防、管、营”于一体的管理体制和运行机制，确立了水管单位、维修养护公司、施工企业“三驾马车”并行的新格局，建立了职能清晰、责权明确的水管体制和管理科学、运作规范的运行机制。解决了水管单位长期存在的体制不顺、机制不活、经费短缺、机构臃肿、管理粗放的问题。这次改革不仅使管理体制发生了重大变革，而且产生了一批新的管理工作岗位以及与之配套的规范、标准和职责。改革的目的在于为我们的事业增加活力，提高效率，而活力的增加，效率的提高，必须通过干部职工在执行新规范、新标准和尽职尽责工作的过程中来实现。然而，对一种新理念认识和接受，对一种新规范、新标准的理解和掌握需要一个过程。因此，在当前和今后一个时期内，重视和强化干部职工岗位职责和专业技能培训是十分重要和必要的。
2岗位培训是当前急须开展的工作
水管体制改革完成之后，新成立的维修养护公司和施工企业的干部职工不仅面临新的岗位，而且工作内容也发生了很大变化。为了使干部职工尽快适应新机制、新岗位、新内容，应进一步加大岗位培训的力度，主要培训内容应包括以下几个方面。
2.1管理干部必须树立新理念。水管体制改革使水管单位传统的人员管理方式发生了根本性变化。从事业单位职工的身份转变为企业员工身份，不仅一般职工，就是各级管理干部也急需根据改革的要求，提高认识，建立新的理念。因此，为使管理人员尽快适应新的岗位工作要求，必须尽快对他们实施全面培训，解放思想，统一认识，转变观念，树立全新的工作理念，是诸多培训内容的重点。只有树立了正确的理念和意识，才能扎扎实实地做好工作。作为水管体制改革后新成立的水管企业的管理干部，不仅是新建企业的组织骨干，也应是接受新理念的带头人。因此，通过组织一定形式的培训，使广大水管企业的管理干部从思想上，认识上真正感觉到黄河水利事业赋予自己的使命，做好单位转型后所负担的工作，是当前职工培训的一项十分重要的任务。
2.2新的专业技术工作需要充实技术人员。水管体制改革后，单位新、人员新是新成立的水管单位呈现的新特点。根据水管体制改的实际可以发现，管理单位相对集中了文化水平，专业水平较高的人员；而成立的养护公司和供水、施工企业，不仅单位新，而且人员结构也特殊，一是年龄大，二是文化水平低，三是专业技术人员匮乏。新组建的养护公司员工上岗了，但对工程养护工作的一些基本专业术语，工作目标要求，施工标准，定额概算理解不了，开展工作困难重重。供水单位新岗位人员缺乏涵闸建筑构造、启闭设备工作原理、闸前闸后工程养护、流量计算、水质观测等方面的知识和技能。因此，尽快开展专业技术人才培训已是当务之急。
2.3重视和加强一线职工的技能培训。近几年，根据黄河水利事业发展的需要和上级要求，在职职工培训工作得到了逐步加强。通过举办各种形式、各种层次的职工学习班，使职工队伍的学历层次不断提高。随着各种岗位培训，继续教育的深入开展，各类管理岗位工作人员，不同级别的干部培训已逐步规范化。但是，我们应该看到，在高度重视干部队伍、管理人员的培训的情况下，对一线技术工人的培训重视程度还远远不够。几年搞一次的技术比武仅限于在一定工种和很小范围内，规模较大的技能鉴定培训也仅限于应对升级考试。据调查，目前在工程养护单位、供水单位、工程施工单位、淤背区土地开发、林果种植等单位的广大职工，基本没有经过专业的学习，都是通过边工作、边学习的形式掌握了初步的理论和技能。这种技术现状不仅影响工作质量的提高，也严重制约了治黄事业的发展。
2.4培训必须与实用相结合。职工岗位培训不是普通的教育，它是为实现单位的专项目标服务的。制定科学的培训计划，是完成培训目标，实现培训预期效果的关键。有关单位、部门在制定和实施培训计划时应注意以下几个方面：（1）培训必须紧密地联系本单位的任务目标，不能让职工仅为文凭和学历去参加培训。（2）培训计划必须能协调企事业单位组织目标和职工个人目标，兼顾集体利益和个人利益。（3）计划必须注重短期、中期、长期培训互补，坚持岗前培训、在岗培训和脱产培训相互协调。（4）培训计划中，要做出合理的成本预算，提供必要的成本控制和费用节约方案。
3建立和完善技工培训机制
对治黄一线技术工人开展专业技能培训是一项系统工程，积极开展技工技能培训工作，必须建立和完善技工培训机制。首先，要根据治黄事业的发展和水管体制改的新形势，制定长期的、系统的技术工人技能培训规划。其次，要结合当前工作实际，集中开展水管体制改革后新岗位，新标准，新规范的统一培训；要把技工培训提高到与干部年度岗位培训一样的高度来要求，每年都要安排一定时间，一定内容的培训。再是，要把提高一线技术工人的专业技能作为一项长期的工作予以高度重视；要结合工种、岗位工作实际，对在职工人进行正规的、系统的培训。
总之，重视和加强对职工的技能培训，是提高职工队伍素质，提高工作质量的重要手段和措施，随着这项工作的逐步开展和不断深入，将有利于推进黄河整体工作质量和维持黄河健康生命起到积极的促进作用。
1广泛开展岗位培训的必要性
根据水利部、黄委水管体制改革的总体要求，水管体制改革完成后，延续多年的治黄工程管理体制发生了根本性的变化。改变了长期以来的工程管理单位集“修、防、管、营”于一体的管理体制和运行机制，确立了水管单位、维修养护公司、施工企业“三驾马车”并行的新格局，建立了职能清晰、责权明确的水管体制和管理科学、运作规范的运行机制。解决了水管单位长期存在的体制不顺、机制不活、经费短缺、机构臃肿、管理粗放的问题。这次改革不仅使管理体制发生了重大变革，而且产生了一批新的管理工作岗位以及与之配套的规范、标准和职责。改革的目的在于为我们的事业增加活力，提高效率，而活力的增加，效率的提高，必须通过干部职工在执行新规范、新标准和尽职尽责工作的过程中来实现。然而，对一种新理念认识和接受，对一种新规范、新标准的理解和掌握需要一个过程。因此，在当前和今后一个时期内，重视和强化干部职工岗位职责和专业技能培训是十分重要和必要的。
2岗位培训是当前急须开展的工作
水管体制改革完成之后，新成立的维修养护公司和施工企业的干部职工不仅面临新的岗位，而且工作内容也发生了很大变化。为了使干部职工尽快适应新机制、新岗位、新内容，应进一步加大岗位培训的力度，主要培训内容应包括以下几个方面。
2.1管理干部必须树立新理念。水管体制改革使水管单位传统的人员管理方式发生了根本性变化。从事业单位职工的身份转变为企业员工身份，不仅一般职工，就是各级管理干部也急需根据改革的要求，提高认识，建立新的理念。因此，为使管理人员尽快适应新的岗位工作要求，必须尽快对他们实施全面培训，解放思想，统一认识，转变观念，树立全新的工作理念，是诸多培训内容的重点。只有树立了正确的理念和意识，才能扎扎实实地做好工作。作为水管体制改革后新成立的水管企业的管理干部，不仅是新建企业的组织骨干，也应是接受新理念的带头人。因此，通过组织一定形式的培训，使广大水管企业的管理干部从思想上，认识上真正感觉到黄河水利事业赋予自己的使命，做好单位转型后所负担的工作，是当前职工培训的一项十分重要的任务。
2.2新的专业技术工作需要充实技术人员。水管体制改革后，单位新、人员新是新成立的水管单位呈现的新特点。根据水管体制改的实际可以发现，管理单位相对集中了文化水平，专业水平较高的人员；而成立的养护公司和供水、施工企业，不仅单位新，而且人员结构也特殊，一是年龄大，二是文化水平低，三是专业技术人员匮乏。新组建的养护公司员工上岗了，但对工程养护工作的一些基本专业术语，工作目标要求，施工标准，定额概算理解不了，开展工作困难重重。供水单位新岗位人员缺乏涵闸建筑构造、启闭设备工作原理、闸前闸后工程养护、流量计算、水质观测等方面的知识和技能。因此，尽快开展专业技术人才培训已是当务之急。
2.3重视和加强一线职工的技能培训。近几年，根据黄河水利事业发展的需要和上级要求，在职职工培训工作得到了逐步加强。通过举办各种形式、各种层次的职工学习班，使职工队伍的学历层次不断提高。随着各种岗位培训，继续教育的深入开展，各类管理岗位工作人员，不同级别的干部培训已逐步规范化。但是，我们应该看到，在高度重视干部队伍、管理人员的培训的情况下，对一线技术工人的培训重视程度还远远不够。几年搞一次的技术比武仅限于在一定工种和很小范围内，规模较大的技能鉴定培训也仅限于应对升级考试。据调查，目前在工程养护单位、供水单位、工程施工单位、淤背区土地开发、林果种植等单位的广大职工，基本没有经过专业的学习，都是通过边工作、边学习的形式掌握了初步的理论和技能。这种技术现状不仅影响工作质量的提高，也严重制约了治黄事业的发展。
2.4培训必须与实用相结合。职工岗位培训不是普通的教育，它是为实现单位的专项目标服务的。制定科学的培训计划，是完成培训目标，实现培训预期效果的关键。有关单位、部门在制定和实施培训计划时应注意以下几个方面：（1）培训必须紧密地联系本单位的任务目标，不能让职工仅为文凭和学历去参加培训。（2）培训计划必须能协调企事业单位组织目标和职工个人目标，兼顾集体利益和个人利益。（3）计划必须注重短期、中期、长期培训互补，坚持岗前培训、在岗培训和脱产培训相互协调。（4）培训计划中，要做出合理的成本预算，提供必要的成本控制和费用节约方案。
3建立和完善技工培训机制
对治黄一线技术工人开展专业技能培训是一项系统工程，积极开展技工技能培训工作，必须建立和完善技工培训机制。首先，要根据治黄事业的发展和水管体制改的新形势，制定长期的、系统的技术工人技能培训规划。其次，要结合当前工作实际，集中开展水管体制改革后新岗位，新标准，新规范的统一培训；要把技工培训提高到与干部年度岗位培训一样的高度来要求，每年都要安排一定时间，一定内容的培训。再是，要把提高一线技术工人的专业技能作为一项长期的工作予以高度重视；要结合工种、岗位工作实际，对在职工人进行正规的、系统的培训。
总之，重视和加强对职工的技能培训，是提高职工队伍素质，提高工作质量的重要手段和措施，随着这项工作的逐步开展和不断深入，将有利于推进黄河整体工作质量和维持黄河健康生命起到积极的促进作用。

2. 如何培训员工的工作态度

先与您分享一个故事?从前，在一座大湖中央，人们修建了一座庙，庙中供奉着传说中菩萨戴过的佛珠链子，一位老住持带着几位年纪较轻的和尚在庙里面修行。有一天，老住持召集他们说：菩萨链子不见了！年轻的和尚们听完这句话，几乎个个瞠目结舌，他们都不敢相信，佛珠链子怎么可能不见呢？因为庙中只有一个门，24小时都由这几位和尚轮流看守，外人根本进不来。有一天，老住持召集他们说：菩萨链子不见了！年轻的和尚们听完这句话，几乎个个瞠目结舌，他们都不敢相信，佛珠链子怎么可能不见呢？因为庙中只有一个门，24小时都由这几位和尚轮流看守，外人根本进不来。第一天没有人承认，第二天也没有，只是原来互敬共处的和尚们，多了猜疑与猜忌，甚至彼此之间也不再交谈，这样的气氛到第七天，还是没有人站出来。第二天早上，为了表示自己的清白，和尚们一大早就背着行囊，只剩一个双眼失明的瞎和尚依然在菩萨面前念经，众和尚心中松了一口气，终于有人承认拿了佛珠链子，这下子让冤情真相大白。老住持分别向这些无辜的和尚道别后，转身询问瞎和尚：你为什么不离开？佛珠链子是你拿的吗？既然没拿，为何留下来承担所有的怀疑，让别人误会是你拿的？老住持问道。于是，老住持从袈裟中拿出传说中的佛珠链子，戴在瞎和尚的颈子上：链子还在，只有你学会了承担！你将是这座庙的新住持！知名的沃尔玛商场要招考一名收银员，几经筛选，最后只剩三位小姐有幸参加复试。第二位女孩一进来，也遇到相同的情况，只见她笑眯眯地接了钱，但是她也没有用它去买烟，因为钞票是假的。三位面试者有三种截然不同的应对方式。第一个面试者的心态，是多数老板最害怕的类型，毕竟，只会用情绪来处理事情的人，任谁也不敢将工作托付给他。第二位面试者的处理方式，则是最不专业的表现，虽然委曲求全的人比较有敬业精神，但万一真的遇到重大问题， 老板需要的不是员工委屈与退缩，而是冷静与理性的处理能力。于是，第三位面试者成功了，因为在这件小事上，她充分表现出责任心和专业能力。笔者认为，员工的责任心和敬业度，就是企业的防火墙。其实许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心缺失有关；员工的责任心缺失，又与企业经营员工责任心的能力不强有关。有一个传言是这样说的，据说，一家中国公司，请了一个丰田专家到公司，帮助公司实施丰田式精益管理。这位专家到这家公司呆了几天，了解了员工的工资情况与工作情况之后，说了两句话：第一句话：看你们的工资这么低，觉得真不值得为这样的公司与老板工作。第二句话是：看了你们这样工作，觉得你们真不应当有饭吃。想想也真是?平时我们某些国有企业的员工、公务员、甚至管理人员不也是这样吗？看他们的工资的确很低，但看其劳动的态度与贡献，觉得不拿钱都是在浪费资源。何为培？就是培土、培养，在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护树苗不被风刮倒；二是保养，为树苗添加养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。与一些专家的角度不同，笔者认为，国内一些领导的带头作用起主导原因?带头不遵循规则， 工作效率自然就提不高，员工更是纷纷效仿行之。世界首富比尔。盖茨自己曾说，每天他都工作至深夜。

3. 如何加大员工的培训力度，提高培训效果

那么怎样培训才能提升员工培训的效果呢?下面简单总结一些建议：

1.企业培训要针对当前企业的问题进行，不要只是为了培训而培训2.根据中国培训网的资料，了解企业当前需要解决的问题，并且注意企业培训的系统化规范，没有系统化的培训很难以保证培训效果的实现。3.企业培训是一件长久的工作，简单的突击培训是无法使企业培训获得较高的长久的成效的，所以要想真正保证企业培训效果，需要保证培训的长期进行。4.企业培训不能泛泛而来，针对不同类型的员工要制定相对不同的培训内容，泛泛而来的培训只会浪费资源和时间，并不能够取得实际性的效果。

4. 如何加大员工的培训力度，提高培训效果

我认为要从以下几个方面着手，加大员工的培训力度，提高培训效果。一 制定科专学的培训方案属1、结合企业的发展目标制定员工的培训目标 原则： 企业的长期发展战略目标和员工的培训紧密结合 企业的中期规划目标和员工的培训紧密结合 企业的短期任务目标和员工的培训紧密结合2、结合员工的专业和自身发展定位制定培训内容 原则： 销售人员注重手机销售知识和市场推广拓展知识的培训 商务物流人员注重市场专业知识和物流仓储方面的专业培训 财务人员注重财务实战操作和现代财务分析预测方面知识的培训 综合部门人员注重政治觉悟，文秘知识和企业各部门基础事物知识的培训3、结合员工工作岗位制定员工合理的培训方案 原则： 长期性原则。为员工在企业的长期发展提供培训平台，建立育人机制和留人机制。 系统化原则。根据员工工作岗位的职责和技能发展需要，系统规划岗位成长培训方案，合理利用培训资源和企业管理资源。 阶段性原则。阶段性培训内容更新递进，循环上升。 轮训原则。根据部门岗位分工和任务时段性，合理安排部门员工分期分批培训。

5. 企业培训如何提高员工的参与度和配合度

了解员工的培训需求，确实培训有利于员工提升工作效率和工作业绩的实用技能。

6. 如何培训员工的忠诚度

一、把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。

总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾在他办公室里对笔者感叹道：“跳槽与人的个性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。可以肯定地说，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。

招聘是企业获得人才最有效的方式之一。人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节省很多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。

品德、个性测试方法通常有：

（一）、结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事（请他说明），个人职业生涯规划是什么等等。

（二）、关键事例评价：针对员工忠诚度问题出现过的一些例子（可以是自己企业的也可以是其他企业发生过的），让员工发表个人看法，言为心声，可以从其只言片语中发现其心理轨迹。

（三）、心理测量：是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具，可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员招聘、人员测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工招聘，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。

（四）、背景调查：这是对员工忠诚度发现或了解必不可少而且相当有效的一个工具。美国“9.11”事件后，西方国家在加大SA8000（社会责任标准）体系实施力度的同时，也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在招聘员工时，运用背景调查能有效的发现员工的品德情况，当然要注意控制好影响背景调查可靠性的相关因素，以达到较高的效度和信度。

在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。

当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。

二、搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。

入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。

新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化（价值导向）、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基础。

同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。

三、加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。

工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。

绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。

四、克服家族制治理模式，不要把员工当外人。

即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。

家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展……

家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。

五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。

企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。

企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。

一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。

还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。

1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。

2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。

3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。

由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。

七、以事业留人，适时导入股权激励。

业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。

随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。

长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。

附：不同激励方式对员工激励程度示意图

八、打造诚信的企业文化。

我们很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗？所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。

九、坚持离职挽留和离职面谈。

员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。

其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。

另外，有前景的产业、良好的工作环境、和谐的人际关系、幸福的家庭生活以及有兴趣的工作对员工忠诚度提高也有不同程度的影响。

7. 如何提高员工培训的参与度

简单粗暴的方式就是 不培训就口工资
培训是一个企业发展最重要的手段回 培训就是磨枪
谁磨的好答 磨的亮应该有褒奖
其次 最好按照小组进行学习 对每次学习完后 也最好能有一个试卷
某小组最终 得分高于 其他小组 可以获得 奖金 不鼓励奖金过高的方式
还有就是 在开始培训前 把大家分成小组 并5块10块的 下注 培训结束后 成绩最好的小组 可以获取 所有奖金 这些方式都可以让 参加者 渐渐的爱上培训
另外 就是培训的形式 要多样 视屏学习 互动学习 拓展培训 参观学习 等等

8. 如何培训员工的态度和观念

员工心态的培训是帮助员工拓展观念、调适心态，建立有助于实现目标、取得成功的态度的一种培训方式。心态调适和训练的方向就是心态积极、平衡，保持愉快的心境。“态度决定一切”，米卢教练的这句话，是特别强调心态调适的重要性。心态调适有个原理：心态→行为→成果。有什么样的心态，就会有什么样的行为，配合相关的知识和技巧，进而会取得相应的成果。

我们想要达到目标、取得成功，通常习惯在行动上调整，而不是在心态上去做改善。事实上，从心态上出发，才能根本解决问题。不能预知生活和工作的各种情况，但正确的心态可以令我们能够适应它。成功人士的首要标志，在于他的心态。一个人如果心态积极，乐观地接受挑战和应付麻 烦事，就一定能在企业里得到很好的成长。有个故事说，“两个人从牢中的铁窗望出去，一个看到地上的泥土，一个却看到了天上的星星。”

同样面对同一个工作环 境，每个员工的心态各不相同，而关键的是他的心态是否能够支持到自己生活和工作顺心，能够拿到自己想要的成果。拿破仑.西尔曾风趣地说，“我们每个人都佩 带着隐形护身符，护身符的一面刻着积极的心态，一面刻着消极的心态。”员工心态培训的目的就是协助员工建立积极的心态，拥有愉快的心境，去有效工作、创造 财富，追求健康、快乐和成功。

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9. 怎么解决内训时员工参与度不高的问题

首先，能力问题是制约企业发展的关键瓶颈。

二是企业目前组织的培训无效或没有针对性。

为什么决策层总觉得能力问题是企业最头疼的问题？培训组织者每年都会安排大量的培训，为什么企业高管仍然抱怨培训没有针对性？这要从培训工作的现状入手。

一位高级人力资源总监曾经说过，她想辞去人力资源总监的职位，成为一名培训总监，把培训抓起来。我好奇地问她为什么，她说：“培训是我们人力资源工作的短板，已经成为老板和业务部门的发泄口，我们的培训工作实际上已经做了两层皮。”在我的再三催问下，她说出了自己培训工作的现状说：“说实话，我们每年都要花很多预算，买很多课程，什么流行上什么，现在不知道该选什么课程了？但工作人员的能力似乎没有明显提高，整个培训就是一个无底洞。”

我问：“如果这些课程都不买，会怎么样？”

她回答说：“我觉得没什么大不了的。例如，我们的培训主管就像买药一样，听说人到中年就要补钙。听说药厂生产的钙很好，所以就买了一批钙回来吃；还听说脑白金最近在市场上很受欢迎，老年人都吃脑白金，我们也吃脑白金。购买的课程都是没有治疗的保健药物，什么流行买什么，基本不关注自己实际患是什么疾病。”

其实，这种现象在中国非常普遍，这为那些‘课程经销商’咨询公司提供了广阔的生存空间，个人认为，那些与企业业务没有直接逻辑关系的课程是不能继续下去的。”人力资源总监对此表示赞同。