员工培训的成功需要哪些条件

① 一场成功的企业文化培训的评价指标有哪些

企业文化培训效果评价方法：
一是问卷调查。用于对培训师、培训教材、培训内容等主要环节的调查，如调查培训目标与内容、工作任务的匹配度、评价员工在工作中对培训内容的应用情况、了解员工偏爱的学习方法、了解员工对培训师所使用的教学方法的态度。
二是访谈法。了解员工对培训方案和学习方法的反映，了解员工对企业文化培训目标、内容与实际工作相关性的看法，检查员工将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解员工对培训的感受和态度，帮助员工设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备。
三是座谈法。将参加培训的员工召集到一起开讨论会，让每一个员工谈自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中，他是否需要进一步帮助、需要什么帮助等问题，从中获得关于培训效果的信息。
四是内省法。使个人清楚了解自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法。故此法能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。
五是笔试法。采用笔试的方式，用于了解员工是否掌握企业文化的基本知识，考察一段时间的学习成果等。
六是行为观察法。观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估，能够向受训员工当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价员工培训前后的行为变化。

② 员工培训的成功需要具备哪些条件

培训成功最明明显特征就是 员工在意识 行为的发生改变
不过这样刚改变是细微的
因此培训部能急功近利 也是一个细水长流 的过程 就如男人健身
女人减肥一样 是一个持之以恒 过程

③ 衡量培训成功与否的指标有哪些

培训是企业提高员工技能与促进企业发展的主要手段，但是很多企业都发现很难衡量培训的结果。
了解到这一点，我们在大量企业咨询实践过程中总结归纳出以下几个衡量标准：
1、满意度，主要是指员工对于培训的反映。他们是否觉得培训有用、有必要。员工对于培训的满意度越高就更愿意将学到的技能应用于工作中。
2、投资回报率，培训的投入是否收到了预期的利润的增加，如果没有就要分析其中的原因，看是因为培训不成功还是因为培训的结果不能在短期内转化为利润。
3、绩效，经过培训后，员工的技能是否有所提高，工作速度与质量是否有所改善。这都是企业要考察的问题。
4、成果的转化，培训的成果的是否能快速转化，企业是否具备这样的条件。比如说，经过培训员工熟练掌握了技术，但企业没有及时为员工提供环境来加以应用这就会使培训的效果大打折扣。

④ 员工培训的成功需要具有什么样的条件

使
受训者 在意识上与行为上发生变化
意识上开始认同公司并融入团队
行为上开始按照公司的的各项规章制度 执行
按照既定流程实施
并开始为公司带来价值

⑤ 企业团队培训关于团队失败或成功的案例有哪些

目前中国的员工存在很多问题，如：
1、“主管要求桌子擦六遍，德国、日本和瑞士等国的员工于是永远擦六遍，甚至无须任何监督与考核；而中国员工先是甚至有可能擦七遍，然后便会出现无督导与考核状况下的忽悠”，这是中西员工的巨大差距所在，其文化、制度、管理技术和行为演变的路径何在？
2、“三个和尚没水喝”，员工团队精神缺乏，企业文化的凝聚力不够；内部沟通成本大，员工组织人和自然人不分，一些员工甚至在组织中拉帮结派，搞小团队，企业难以形成通力合作，众志成城的局面；
3、员工浮躁不稳定，没有职业化的价值观念和心态：没有感恩意识和大爱精神，责任意识匮乏；没有优秀的自我管理和自律的能力，工作不踏实、不认真，动辄频繁跳槽，没有忠诚理念；
4、公司“硬产品”和“软产品”品质不稳定：员工职业操守和客户精神匮乏，没有职业化的品格和相应的专业技能，更不能呈现职业化的工作形象；有的员工甚至会将“中国制造”变成“中国滥造”。
5、以农耕、威权和前工业化时代的中国文化为背景，中国员工在这种深刻的文化烙印的影响下，如何实现由社会人、学校人或自然人向职业化的企业人的价值观念、态度、思维方式、品格操守、职业技能终致职业化形象的综合蜕变，实现由特殊主义、本位主义、威权主义和经验主义文化向客户主义、制度主义、协作主义、服务主义等方面的质的蜕变。

我可以给你推荐位国内知名讲师：常亮老师（上海经理人培训网），我听过他的课，相当的精彩，受益匪浅，可以立即落地见效，他是位经理人管理与领导技能培训专家、职业化团队培训专家、店长管理与领导技能培训专家，他关于企业员工培训的大纲如下：

第一单元 为什么要成为中国企业一流的员工
第一章 摆脱人生与企业经营的宿命
第一讲 人生经营要有危机感
一、 生命启示：危机感与执着精神帮助成就职场卓越
二、点燃思考：人生经营的危机与陷阱
三、现实昭示：今天的领导地位并不代表明天能够生存
四、把握真谛：摆脱人生经营的宿命

第二讲 企业经营要有敬畏感
这是一个空前变幻莫测的时代，没有一家企业是绝对安全的。 汤姆•彼得斯
一、杨澜启示：企业经营应有的敬畏
二、现实昭示：传统文化下华人企业的困惑
三、规律警示：摆脱企业经营的宿命
四、方向指引：企业命运的蜕变路径
小组讨论分析：
人生命运蜕变的路径和企业命运蜕变的路径是什么？

第二章 一流的职业化水准是职业生涯成功之根本

第二单元 如何成为中国企业一流的员工
第三章 价值观是人生成败的度量衡
—— 一流员工的职业化观念（意识）管理
第三讲 我们为谁而工作
----成功经营职业生涯的四个核心观念
一、 工作观：公司为你搭平台，你为自己经营品牌
当轻视工作成为习惯，你的人生将留下无法挽回的遗憾。 斯太尔
二、 定位观：确定原点，发挥所长。
重要案例：比尔•盖茨谈成功的两大关键。
总有一扇大门是为你打开的。比尔•盖茨
三、 责任观：责任有多大,成就有多大。
工作是我们用生命去做的事。 威廉•贝内特
四、 成果观：苦劳没有任何价值，要用结果证明价值与能力。
小组案例分析：成功经营职业生涯

第四讲 一流企业如何打造
—— 一流员工企业经营的九个核心观念
一、 客户观：企业存在的基石--对客户需求的尊重。
二、 质量观：产品质量的好坏折射人格品行的高下。
三、 文化观：文化是企业的核心价值，文化是组织的灵魂，文化是第一生产力。
四、 制度观：制度是企业成功的基石，制度是第二生产力。
五、 技术观：科学技术与管理技术是显性的第一生产力。
六、 服务观：服务是现代人生命价值的根本,工业时代，人与人之间本质上是服务关系
重要案例：中外服务意识相差50年
七、 竞争观：优胜劣汰是自然法则，违之必灭。
自然法则只能顺应不能违背。市场竞争的法则是：不好的员工必须淘汰。
八、 创新观：谁继续以往的做事方式,注定带来灾难乃至灭亡。
九、 效益观：一流员工的天职是效益，是利润，是成本控制。
小组案例分析：成功的职业经营、企业经营必须秉持哪些正确观念？

第四章 态度是命运的控制塔
—— 一流员工的职业化心态管理
精神的完美和心境的安宁是一切人类幸福和利益的最高境界。
第五讲 积极心态是前程美好的前提
——个人远景心态蜕变修炼
一、 感恩是积极心态之首，是爱的前提
二、 爱心是一切动力的源泉，是责任的基础
三、 责任是人生品格的基石
四、 目标（企图心）让责任真正落地
五、 自信是成就事业的基础
人类的历史就是一部男人和女人“小看自己”的历史。 亚伯拉罕•马斯洛

第六讲 积极心态是自我成功的基础
——自我管理心态蜕变修炼
一、自律：意志力的强弱是贫富成败的决定主因
最有力量的人是能掌控自己的人。 希纳尔
二、专注：千招好不如一招绝，一生做好一件事
成功的第一要素，就是能够永不倦怠的把你的体力和脑力用到同一个问题上。 爱迪生
三、务实：脚蹋实地是成功的根基
浮躁是人性的重大原恶，是成功的最大杀手。
四、忠诚：忠诚是自我成功的珍宝
五、敬业：凡含泪播种者，必能欢呼收割！《圣经》语
六、坚韧：沿着黑暗的深巷走下去，便可以和黎明会合
重要案例：伟大是磨出来的 世界上任何事物都不能取代恒心。 卡尔文•柯立芝

第五章 思维方式是导引成功的钥匙
---- 一流员工的思维方式
第七讲 积极的思维方式
一、一流员工的结构思维
重要案例：拉上你的窗帘—透过事物看本质。
二、企业管理中的系统思维
洛伦兹的蝴蝶效应理论
三、职业化员工的工业思维

第八讲 消极的思维方式
一、工作中的点线思维
二、企业中的局部（本位）思维
不要把自己封为正义的化身。基督教教义
三、运营管理中的农耕威权思维
小组讨论：请就工作生活中的案例说明六种思维方式作用并相互关系
第六章 品格决定命运
—— 一流员工的职业品格
第九讲 一流员工如何与团队浑然一体
——团队协作品格修炼
一、尊重：一个人最重要的能力是尊重别人的能力。
重要案例：从招聘落选到成为微软副总裁
二、谦逊：职场成功必须处理好和别人与环境的关系
“锐气藏于胸，和气浮于脸，才气观于事，义气示于人” 曾国藩
三、协作：工业化时代职业化员工的基因。
四、宽容：胸怀有多大，幸福有多大。
受国之诟，是谓社稷主；受国不祥，是为天下王。 老子
五、 主动：唯主动不可以成为命运的主人。
重要案例：美国密西根大学中西管理人员的调查

第十讲 一流员工如何培养领导魅力
——人际领导品格修炼
一、 诚信：诚信是回报最高的投资，是文明的根基，企业生存的根本。
真诚待人是得票率最高的领导品质。 库泽斯、波斯纳
二、 沉稳：逆境大浪，心稳如石
三、 谨严：细致谨严是通往成功的桥
四、 果敢：勇于担当，敢做敢为，决策果敢
五、 大度：君子量大，小人气大
六、 共赢：共赢是团队建设理念的灵魂
七、 激励：卓越的领导者必是卓越的激励者

第十一二讲 一流员工如何开拓创新
一、品格修炼的终极目标：承担责任，开拓创新
二、创新的威力：为什么必须创新
中国要成为强国，必须变肢体型国家为脑力型国家。
重要案例：如何从员工做到董事长
三、创新的心智前提：自省
四、创新的力量源泉：学习
重要分析：中西员工学习力分析
一切失败，皆因无知。 斯宾塞 知识时代将最终导致90%的工业时代的劳动力消失。柯维
五、创新的动力：可持续的激励引导机制
六、一流员工如何创新
小组讨论：工作中我们可以从哪些层面有效开展创新？

第十二讲 品格决定命运
一、珍视品格的力量
二、影响命运的人性的十二大原恶
三、影响命运的人性的十二大美德
真正的能力来自让人钦佩的人格。 拿破仑
四、如何锻造个人与下属优秀的品格
小组案例讨论厘清：
人性的十二大原恶形成的原因及对命运与前途的危害。
如何锻造自己与下属优秀的品格？

第七章 人人都可成为中国企业一流的员工
第十三讲 人人都可职业化与实现一流
一、什么障碍了职业化与一流员工队伍的锻造
二、职业化与一流的员工队伍锻造落地重点
三、人人都可职业化与塑造一流

课程与要点回顾
结语：坚持不懈 终会成功
另外,站长团上有产品团购,便宜有保证

⑥ 请结合实际,谈企业如何开展一次成功的员工培训

员工培训，是人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织提高效益的重要途径。众所皆知，二十一世纪企业的竞争，实际上是人才的竞争，而人才的竞争，很大程度上有赖于企业人力资源的造就与开发，而培训又是人力资源的重要组成部分。世界上很多大公司的成功经验表明，不花时间和金钱去做有效培训，企业很难实现发展目标；培训是企业持续竞争力的“发动机”：培训费用的投入，不是泼出去的水，而是存下来的一份对未来的期望，一份未来的效益；联合国教科文组织已把企业培训称为“内在的财富”。
一、当前企业员工培训存在的问题
本企业开展培训工作多年，对我们企业培训的体会是企业培训在整体上是投入不少而产出不多，明明是投资行为却变成消费行为。一方面都知道企业要做大做强不能在培训上吝啬，另一方面花钱之后又不见多大成效，因此非常困惑。总结分析存在以下六方面问题：
1.企业的培训缺乏规划。企业在培训之前都要根据企业的发展规划，针对员工工作过程中出现的各种问题，结合企业发展规划和总体发展战略，全面提升公司员工的综合素质和业务能力，为公司打造高绩效团队提供合适的人力资源，为员工学习和成长而设定和安排职能性计划。许多企业没有系统的培训规划，外面流行什么课题，企业就开什么班；企业该做何种培训完全由潮流来决定，哪位讲师出名，企业就请哪位讲师。结果是企业花了钱，员工却怨声载道。
2.缺乏培训需求分析。员工的学习动机在很大程度上来源于其知识与技能的缺乏感，缺什么，需求什么，需求越强，动机越强，参与感就越强。现实中企业提供的培训不是员工需要的，员工需要的培训企业又不能提供。原因是因为：第一，还未能认清员工需求差异对培训效果的重要影响；第二，即使知道员工培训需求，也因为工作量及经费投入等因素，只好将不同需求、不同学历、不同工作性质的人召集在一起上大班课，至于每人的培训效果如何，培训的组织者都不会十分在意。我们这个企业员工究竟需要提高什么？领导需要学习什么？企业如何才能更好地发展？这是我们做培训的起点也是终点。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式，所以企业培训必须对员工培训需求进行调查分析。
3.内、外部资源的失衡。我们多数企业都有自己专门的师资力量，没能调动起内部资源来服务于培训，却忙着需寻找外部资源。外部培训讲师多来自于大学或培训机构，还认为“外来的和尚会念经”，只要把企业的培训需求告诉讲师，便可高枕无忧。然而，外聘的讲师都很会包装自己，有时候，企业经过再三考察的讲师，认为很满意，但到授课时却令人大失所望；另外，外聘讲师也会考虑其授课的成本，往往不顾企业的“文化特点”而使用内容、方式上通用的教案，在别处用过无数次的教案而原封不动地拿到企业来讲，最后，企业只能大呼受骗上当。
4.缺乏培训的激励机制。企业缺乏培训激励机制，没有把培训与绩效考核科学合理衔接起来，不能对企业领导和员工在培训中的行为及培训的效果做出评价，同时评价的结果对于员工的晋级及加薪没有丝毫的影响，使员工参与培训缺乏动力，结果导致了培训的低效性。很多企业在培训结束的时候，往往草草收兵，万事大吉，不对企业员工技能改进及实际效果进行深度调查，以发现培训存在的问题，更好地提高培训的实效性。
5.培训缺乏实践运用。“培”，培养的意思；训，“训练”的意思。在企业中很多培训做完就完了，不能给受训者提供一个训练的机会，理论不能经过实践的验证很快就被抛之脑后。美国通用电气公司曾在培训中引进“行动学习”教学法，并由此将培训做得有声有色。该方法就是将企业所遇到的管理问题进行研讨和学习，把学员变成公司的内部顾问，每一次培训之后，学员的建议得到采纳，让学员将所学运用到公司的具体实践中，即使学员从中体味到成就感，同时企业投资教育也得到了回报，从而增强了企业教育培训的效果。
6.企业培训缺乏系统有效的评估。完整的培训评估至少应该包括培训计划评估、培训教材评估、培训担任的教师、培训教学效果评估以及对受训者的评估等，但许多企业的培训仅强调计划，不强调结果，没有系统的评估体系。浪费了大量的时间和人力，效果却不好，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。或者只培训少数成员，只培训有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训。同时，培训师资素质差也存在一定问题，师资的知识结构难以跟上知识技术更新的速度，难以满足员工学习发展的需要，造成培训低效实施，挫伤了员工的培训积极性。长此以往，谁还愿意投资培训、参加培训呢？
二、改善企业员工培训的建议和策略
面对上述企业培训问题，如何把培训做到实处？以下建议从六个方面来完善培训系统：
1.企业在决定培训前必须做好培训规划。依据企业战略目标、人力资源总体规划以及培训的需求制定培训规划。明确培训目标、培训目的、培训对象和内容、培训范围（个人、基层、部门、企业）、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施。有计划有针对性地培训，而不是劳民伤财，公司花了钱，员工在抱怨，让企业培训由消费变为投资。
2.建立培训需求分析体系。培训需求分析是企业培训的出发点，只有准确分析培训需求才能让我们公司培训达到预期效果。我们应本着企业发展。岗位需要和个人需求三个方面结合的原则进行，找出部门或者个人绩效差距，分析差距产生的原因，判断是否通过培训能解决，在确定解决方案中产生培训需求。具体方法：一是分析法，问题分析（最后求解到员工个人）、绩效分析；二是经验法，历年项目需求；三是主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等；四是数据研究，研究上年度培训策略检讨与工作总结、研究本年度人力规划、研究培训组织效能评价等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求下的绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。
3.调动内部讲师的积极性，平衡内外部资源的关系。外部讲师对企业和学员缺乏一定了解，培训的适用性低，培训效果存在较大风险；外部讲师与企业主业务存在脱节，会出现纸上谈兵的情况，对学员说服力不强，培训成本高。培养企业自己的培训讲师，这样既降低了企业培训费用，同时企业内部人员对公司情况非常熟悉，因而授课时比外聘讲师更有针对性。对内部讲师给予一定的激励，调动他们的积极性，确实需要请外部讲师来培训时做好讲师评估工作。
4.建立培训激励机制。把培训与绩效奖金挂钩，培训成绩在绩效考核占一部分比率，绩效好的员工可以接受提升自我的高档次的培训；培训与晋升制度相结合，培训表现好的员工可优先享有晋升权；员工的培训记录作为晋升的条件之一；为满足岗位需要开办针对晋升的员工进行培训等等做法都可以体现培训的激励机制。
5.企业的培训缺乏实践运用。培训后安排参训人员进行实践。管理类的课程组织安排一些学习交流会，把一些理念、方法的成果分享给其他学员，并在分享的过程中有针对性地进行讨论，让知识更系统、更全面地掌握，并运用到工作当中；技术、技能的课程安排课题去研究或者工作有针对性地给予调整，让所学可以所用。
6.建立培训评估体系。建立完整的培训评估系统，用问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查的形式进行反应评估；用测试、模拟、技能训练的方式进行学习评估；用观察、主管评价、客户评价、同事评价方式进行行为评估；从绩效、投资回报方面进行结果评估。把评估贯穿在整个培训实施过程中，对培训计划、培训教材、培训教师、培训教学、培训效果以及对受训者的工作绩效都进行评估，提高整个培训的质量，持续地、有针对性地给员工提供高效的培训。
培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来；培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法；培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观；培训实质是一把双刃剑，企业合理科学地对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升职，企业业绩改善，获得较高的投资回报率；企业盲目地对员工进行培训，员工的技能得不到提高，对培训产生抵触情绪，企业培训就成为劳民伤财的活动。企业培训，一定要从企业战略出发，结合个人发展找出培训需求，有针对性地对培训工作进行规划，并对课程实施进行评估，让培训有效地转化到工作中，达到解决问题、实现目标的结果。我企业通过以上方法对培训工作进行改善，已经得到了显著效果，让企业培训真正服务于企业的经营战略。

⑦ .如何通过培训来增强员工的自我效能

自我效能感是1977年美国心理学家班杜拉在《自我效能：关于行为变化的综合理论》中最早提出的，指个体对自己在特定领域实现预期结果所需行为能力的信念。它涉及的不是工作和行为技能本身，而是个体对自己能否利用所拥有的技能去完成工作或行为的自信程度。例如，学生知道：努力学习，会提高数学成绩。在这里，“提高数学成绩”是“努力学习”这一行为的结果期望，而学生对自己努力学习（以达到提高数学成绩的结果期望）的能力的自信程度就是自我效能感的体现。

近年来，自我效能感越来越受关注。多项调查研究表明：自我效能感的高低与学生的学习及身心健康密切相关。在学习方面，自我效能感会影响学生学习活动的动机、参与教学的兴趣、个人目标的确立、对待困难的态度、付诸努力的程度、因果思维（归因）的方式等。在身心健康方面，自我效能感会影响学生的认知调控、情绪反应、活动效率、思维能力、人际关系、潜能开发等。因此有意识地培养学生的自我效能感是我们教师的迫切任务，以下是培养学生自我效能感的十种方法。

一、增加学生成功体验

以往成功的体验是自我效能感的主要来源。所以教师应采用各种方法增加学生在学习活动中成功的体验，具体方法如下：

（一）建立个体化和合作化的奖赏结构

建立竞争奖赏结构的必要性毋庸置疑，但这不可避免地会损害那些在课堂上表现欠佳的学生的自我效能感的发展，所以还要建立个体化和合作化的奖赏结构。个体化奖赏结构要求学生作自我比较，即将自己现在的成绩与过去的成绩进行比较，只要有进步即为成功，就能得到奖赏。通过增加获得成功的机会增强自信，从而提高自我效能感。合作化奖赏结构强调小组之间的比较，小组共同努力完成一个目标，共同取得成功。注意要把课堂表现优秀的和课堂表现较差的学生分在一组，这样就会增加课堂表现较差的学生体验成功的机会，从而增强这类学生的自我效能感。

（二）利用和发挥学生的优势智力

传统的智力理论（以智商理论和皮亚杰的认知发展理论为主）认为智力是一种单一的能力。而近年来新发展起来的多元智力理论中对学校教育影响力最大的是斯滕伯格的三元智力理论和加德纳的多元智力理论。从多元智力理论中我们不难感到学生的每一种天赋（智力）都可成为帮助学生取得学习成功的手段，因此教师应善于发现学生的天赋，并在他们遇到困难时，引导他们利用自己的天赋取得活动的成功，建立起对学习的强烈自我效能感。

二、培养学生积极归因

自我效能感与人们的归因方式存在交互作用。自我效能感高的学生将成功归因于内部的稳定因素，如能力和努力；将失败归因于内部的可控因素，如努力不足。这种积极的归因方式能增强学生的自我效能感。有关研究表明学习困难生往往采取消极的归因方式，他们往往将学习结果归因于不可控因素，如自身能力、教师、运气、任务等外在因素，这种消极的归因方式会削弱其自我效能感。当然，培养学生积极的归因方式，也不能一味强调努力不足，否则会使学生产生力不从心之感，从而挫伤其自我效能感，因此要全面分析失败原因。培养积极的归因方式需要注意以下几点：

（一）使用恰当的情绪表达和言语评价

教师对学生的情绪反应和言语评价往往会成为学生自我归因的线索。例如，有时当学生感知自己失败时得到的是老师的同情而不是不满，便会挫伤学生的自尊心和自信心，因为同情通常被认为施于弱者，从而使学生做出自己无能的归因，进而挫伤自信心。相反，如果学生得到的是不满反而会加倍努力，这样做会保护学生的自尊，提高其自我效能感。同样，若学生成功地完成了容易任务（任务难易相对于学生本人实际能力而言），老师对其大加赞扬，则会降低学生对自己能力的估价。若学生成功地完成了困难任务，老师对其大加赞扬，则会使其做出能力强的归因，提高自我效能感。所以教师在表扬学生时要斟酌。

（二）提供适度的帮助和指导

为了使学生顺利完成学习任务，教师往往要对学生的学习行为进行指导和帮助。但要因任务难度不同、学生情况不同而有所区别。格雷厄姆和巴克等人的研究表明，与未受帮助的同学相比，一个受教师主动关心和特别帮助的儿童不仅会被判断为较不聪明、将来较不可能成功，而且自己也会这样认为。因此，教师不应“无缘无故”帮助学生，否则会降低其对自我能力的评价；而是要在学生确实遇到困难时再给予帮助，这样才有利于其自我效能感的增强。

三、帮助学生设定目标

班杜拉认为，自我效能感通过目标设定来影响动机。学生因在学习中投入较大、成绩较好而经常受到老师和同学的称赞，其自我效能感就会提高。要想增强学生的自我效能感，教师就得帮助学生设定合理的学习日标，减少学生失败的机会，可采用如下做法：

（一）指导学生设定合理的目标

自我效能感与学习目标（如期中考试目标、初中毕业目标）显著相关。因此，可针对学生的实际情况，设定合适的学习目标。正如我们常说的——“跳一跳摘葡萄”，即目标必须是经一定努力可实现的，它的实现可以让学生认识到自己的进步，提高自我效能感，激发潜在的学习动机，并在学习活动中持之以恒，直到长期目标的实现。

（二）帮助学生修正难以实现的目标

在教学中（尤其是邻近中、高考之际）经常会看到成绩平平、又不肯下功夫的学生制订出这样的学习目标——考上某某重点学校。其实学生自己都不知道自己的目标应有多高，对能否成功毫无把握。在这种情况下教师可帮助他制订一个具体的、各学科的、阶段性的学习目标，并引导他刻苦、努力、一步步地实现阶段性目标，使其自我效能感逐渐增强。

（三）引导学生设定富有挑战的目标

自我效能感强的学生相信自己的学习能力，会为自己确定较高的学习目标，高学习目标的挑战性又会激发个体强烈的学习动机，使他更加努力，最终取得较高的学业成就，从而得到更大的自信。班杜拉认为，自我效能的信念系统是人类动机、幸福和个人成就的基础。除非人们相信通过自己的行动能够达到预期的结果，否则没有什么力量能够促使人们去面对困难并坚持不懈。可见，自我效能感具有很强的行为动力的作用。因此，我们应该有意识地引导学生设定有一定难度的、具有挑战性的目标。

四、改进学生学习策略

自我效能感高、学习成绩好的学生，往往具有较好的学习策略运用水平。学习策略运用水平越高，学生自信心越强，学习就越有效，成绩也越好。学生在自身的调整与摸索中，在学科教师的悉心指导下（因为不同的学科、不同的学习任务需要学生掌握不同的学习策略）逐渐获得较高的学习策略运用水平，它是学生的行为和期望之间的一座桥梁，这座桥梁会把学生送往成功的彼岸，增强他们的自我效能感。

五、感染学生积极情绪

班杜拉认为，情绪和生理状态与自我效能感的形成有着重要联系。强烈的情绪，通常会妨碍行为的表现而降低效能期待；积极稳定的情绪和生理状态会提高自我效能感。教师的情绪和学生的情绪对于增强学生的自我效能感都很重要。

（一）教师的情绪

“当一个人知觉到他人的情绪体验时，也会引起相应的情绪反应”，所以教师以自身的积极情绪，甚至以自身较高的自我效能感来诱发学生的情绪不失为一条较好的途径。教师平时应注意用饱满的精神、充足的自信来面对学生，从衣着服饰、言语表达、举手投足中传达出来。正可谓“近朱者赤，近墨者黑”——在充满自我效能感的教师的感染下，学生的自我效能感更容易得到培养和提高。

（二）学生的情绪

除了可以借他人的情绪诱发自己的情绪以外，借助自己表情诱发情绪也是情绪生成的心理机制之一。伊扎德与前苏联学者合作训练演员的表情时发现，当被试者观察某一种情绪的面部表情时，不可避免地出现相应的体验。所以引导学生进行自身表情训练也是提高自我效能感的有效途径之—。教师可以引导学生做表情训练，让学生自觉地经常调整自己的面部表情，使之更多地呈现出愉快、自信的精神面貌，这样有利于使学生体验积极的自我情绪，进而提高自我效能感。

六、引导学生磨炼意志

马克思说，在科学的道路上没有平坦的大道可走，只有沿着崎岖的小路肯攀登的人才能到达光辉的顶点。中学生的求学之路不可能是一帆风顺的，会不可避免地遇到或大或小的困难，这就需要坚强的意志和克服困难的决心。因此，教师应对学生加强学习及生活的目的性教育，引导学生磨炼自己的意志，使学生把中学时代的学习生活和自己的远大理想联系起来。这样有利于坚定学生的信念，增强其自我效能感。

七、评价机制激励学生

教师在对学生进行评价时应注重发挥评价的激励功能，重视学生在评价中的主体地位，强调学生主动参与评价。为此教师应给学生提供自我评价的机会，并通过“质性评价”真实、全面地反映学生的个性和发展情况，使学生对自己充满自信。如，档案式评价。通过建立学生的学习档案，客观地记录学生在成长过程中的表现，反映学生的学习情况。还应把学生的自我评价作为学习过程中的一个重要组成部分，作为学生发展的自我激励源。教师要引导学生采用一系列的方法对自己的成果以及不足加以记录，借助评价进行回顾、反思，使每一个学生都能看到自己在发展中的点滴进步和潜在问题，培养学生对自己的学习过程进行监控的习惯，发展和提高其自我认识和自我教育的能力，增强学生的自我效能感。

八、个体兴趣驱动学生

提出兴趣说的罗马教育家昆体良认为，强迫学生去学习他们并不感兴趣的东西，很大程度上是在浪费他们的时间。根据兴趣说，教师需要发现学生的兴趣并且支持他们发展这些兴趣。因为这样可以使学生更加积极主动地探索知识并从中得到快乐和满足，使得兴趣与快乐相互作用，从而有助于学生在活动过程中自觉克服困难，持之以恒，最终成功。

九、积极期望看待学生

教师看待学生要有一种积极的期望。积极的期望指建立在学生现实能力基础上，同时又用发展的眼光看待学生的一种期望。教师对学生的积极期望会使教师以积极的态度对待学生，从而使学生对自己充满信心，勇于向困难挑战，获得更多体验成功的机会，增强自我效能感。教师对学生消极的期望会使教师以消极的态度对待学生，使学生容易悲观丧气，而失去许多体验成功、发展能力的机会，降低自我效能感。

十、榜样示范鼓励学生

利用榜样示范来鼓励学生是提高其自我效能感的常用途径。成为榜样示范的可以是文学作品中的人物，也可以是现实生活中的人物，现实生活中的榜样往往具有更大的激励效应。特别是与某一学生水平相似的其他学生的替代性经验对该生尤其具有说服力。教师在教育过程中，应适时、经常介绍榜样人物，并对学习者寄予一定期望，帮助他们学会与榜样作积极比较，从而提高自我效能感。

有效地培养和提高中学生的自我效能感，可以有多种方法和途径，目的都是使学生建立起行动的自信，满怀希望地面对未来的挑战，最终走向成功

⑧ 假如你竞聘成功。请从经营思路，员工培训，团队建设，关爱员工四个方面谈谈你的工作思路及想法。1500

就团队抄建设这个问题做了以下的袭梳理：
1、团队具有目标导向功能。团队精神的培养，使员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力。
2、团队具有凝聚功能。任何组织群体都需要一种凝聚力。团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。
3、团队具有激励功能。团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
4、团队具有控制功能。员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。

⑨ 管理培训成功案例

您好，楼主!! 下面是著名管理学者舒化鲁教授，带领他的团队实施成功项目案例一则，此案例仅供参考，更多内容欢迎垂询 ___www管理shuaaaaa管理com (只需把“管理”换成“·”即可） 希望能帮到您```

XX商业公司整体规范化管理导入项目案例

一、项目背景

山东XX商业公司是以商业经营为主的股份制企业，下设六家经营单位，先后荣获全国重合同守信用企业、全国诚信单位、全国青年文明号、中国商业名牌企业、省级明星企业等数十项省部级以上荣誉称号，是山东省重点商贸流通企业和省政府重点培育的大型流通企业。

公司实行“环节控制，流程管理”的管理模式和“敞开式办公，参与式服务，厉行考核监督职能”的工作模式，“每项工作都有标准，每项业务都有流程，每个岗位都有要求”，各项工作形成了完整的流程链，上游为下游服务，下游检查考核上游，初步实现了环节控制。

公司以“尊重、真诚、规范、创新”作为企业精神，遵循“为顾客提供服务、为社会创造价值、为员工谋求福祉”的企业价值观和“从点滴做起，向规范看齐”的管理理念，形成了优秀的企业文化，确立了“贴近、合作、共赢”的战略思想，努力成为“资源市场化、经营多元化、管理科学化、顾客价值化、服务社会化”的现代化大型商业企业，致力于“引导消费时尚，创造美好生活”，全面提升家庭生活品质，努力实现客户、顾客、企业、员工、股东的共存共赢。

二、主要问题

决策制定管理规范化问题：目标体系本身不健全不完整，决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织的决策权力过分集中，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人为之承担责任。

组织架构设计管理规范化问题：单位、部门和岗位的设置，凭感觉行事，随心所欲，岗位职责界定不清，岗位工作标准界定不全，员工工作无法发挥主观能动性，主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。

岗位角色管理规范化问题：员工能力素质发展滞后，招聘面试没有科学的设计，员工的工作没有真正意义上的绩效考核，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，员工绩效考核的重点不明确，考核内容与企业发展目标脱节，无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。

运行流程管理规范化问题：岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，目标模糊，员工都只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，该相互配合支持的事，都充耳不闻，视而不见。

企业文化建设管理规范化问题：把企业组织文化建设当作赶时髦的工具，停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，可无法起到应该有的管理作用，企业组织文化建设只有投入，没有带来必须有的投资回报。

三、解决方案

（一） 决策制定管理规范化的实施

1. 讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》；

2. 讨论确定公司重大决策制定的分析方法，制定《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》；

3. 讨论确定公司决策制定的管理程序，制定《公司决策组织管理制度》；

（二） 组织架构设计管理规范化的实施

4. 清理核算公司的78个子系统的事务工作，制定《公司运行的系统分析文件》；

5. 讨论确立公司单位、部门和岗位的设置管理程序，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》；

6. 讨论分析确定单位、部门和岗位的工作标准，制定《单位、部门工作标准》和《岗位员工工作标准》；

7. 讨论健全公司运行管理的办法，制定《公司运行一般管理规范》。

（三） 岗位角色管理规范化的实施

8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。

9. 建立员工培训管理体系，制定员工培训管理制度。

10. 进行绩效考核技术方法培训。讨论确定XX商业公司的员工绩效考核体系。

11. 分岗位制定员工工作绩效考核表。

12. 进行薪酬管理技术方法培训，讨论制定员工绩效考核管理制度。

13. 讨论确定XX商业公司薪酬管理体系，制定薪酬管理制度。

14. 计算和核定管理岗位和保障辅助岗位的薪点，确定管理岗位和保障辅助岗位的工资级档。

（四） 运行流程管理规范化的实施

15. 对照公司运行的四流、二十四个活动、78个子系统，梳理公司运行流程；

16. 讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》；

17. 讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，分别绘制《系统工作流程图》和《系统工作流程说明文件》；

18. 讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法，制定《公司运行流程结构优化调整管理制度》；

19. 讨论确定公司运行流程活动优化调整管理办法，制定《公司运行流程活动的优化调整管理制度》；

20. 讨论确定分析确定十大体系中不同流程之间的衔接关系，制定《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》。

（五） 企业文化建设管理规范化的实施

21. 讨论确定提炼公司共同价值观念，拟订《公司价值观念体系说明文件》；

22. 讨论确定公司经营发展管理理论，构建公司经营发展管理的理论，确定《公司经营发展管理理论宣传提要》；

23. 讨论确定艺术化地表现公司共同价值观念、公司经营发展管理理论、公司规章制度、作业规程、公司伦理、行事习惯的思路，制定《公司组织行为规范全书》；

24. 对照所选择设计的企业文化目标模式，对公司的其它四个构成部分进行对应清理，制订《公司员工手册》。

四、有形成果

（一） 决策制定管理规范化实施的有形成果

1． 《公司决策三维体系管理文件》

2． 《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》

3． 《公司决策组织管理制度》

（二） 公司组织架构设计规范化实施的有形成果

4． 《公司运行的系统分析文件》

5． 《公司组织架构图》

6． 《单位、部门工作标准》

7． 《岗位员工工作标准》

8． 《公司运行一般管理规范》

（三） 角色管理规范化实施的有形成果

9． 《公司员工聘用管理制度》

10． 《公司培训管理体系及其管理制度》

11． 《员工履职跟踪管理制度》

12． 《员工绩效考核管理制度》

13． 《公司薪酬管理制度》

（四） 业务流程管理规范化实施的工作内容

14． 《系统工作流程图》

15． 《系统工作流程说明文件》

16． 《公司经营发展管理体系文件》

17． 《公司运行流程结构优化调整管理制度》

18． 《公司运行流程活动的优化调整管理制度》

19． 《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》

（五） 企业文化建设规范化实施的工作内容

20． 《公司价值观念体系说明文件》

21． 《公司经营发展管理理论宣传提要》

22． 《公司组织行为规范全书》

23． 《公司员工手册》

五、客户评价

通过规范化管理项目的整体导入，使企业的管理水平上了一个大的台阶，并且在同国际大型商业公司，国内知名大型商业公司竞争中，取得了不凡的业绩，使他们不得不退出市场，这不能不说是规范化管理给企业带来的优势，建立的核心竞争力了。

⑩ 怎样才能有效提升企业管理培训的成功率

很多企业经抄常进行培训却收效袭甚微，要想提升成功率，首先想想效果不好的原因在哪里，这样才能对症下药。一般来说，培训工作效果差，离不开这几点原因：

1、树立区分员工需求的意识。

一个药方医遍全公司，是很多培训工作失败的常见原因。在一家公司内，员工层次有高有低，岗位职位也有所不同，面向的工作性质更是五花八门，如果只有一套培训方案应对，必定有一大半员工听得昏昏欲睡，他们会想：“这和我有什么关系？”所以，培训首先要对不同员工制定不同培训方案，有的放矢。

2、有调查才有发言权。

和第一个问题类似，应该调查清楚员工的需求为先，但是很多培训人员想当然地认为：“这个部门的适合这种培训，那个部门的适合这个培训……”这种自以为是的想法，往往会遗漏他们的真正需求。因此，最好在培训前调查清楚，深入每个部门，问问员工的需求缺口在哪里，才好对症下药。

3、建立有效的评估机制。

“散会”不意味着培训工作的结束，而是另一个阶段的开始，这个开始就是“评估”。学习效果、帮助解决问题是培训的目标，不同人会有不同的学习收获，这时候需要培训人员追踪评估，从而形成层层推进的培训闭环。