重复组织员工培训目的是

❶ 什么是科层制

科层制即官僚制。是指所有大中型组织中由受过训练的专职人员组成的行政管理机构。

官僚制是现代资本主义经济合理性的高度体现，充分发展的官僚制是一个实施组织管理的严密的职能系统，它把整个社会变成一架非人格化的庞大机器，使一切社会行动都建立在功能效率关系上，以保障社会组织最大限度地获取经济效益。

官僚制是权力依职能和职位分工和分层、以规则为管理主体的管理方式和组织体系，亦称科层制，它是由德国社会学家马克斯·韦伯提出。

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特点：

1、正式规章。组织管理的权力建立在一整套为所有组织成员共同认可和严格履行的正式规则基础之上。这些规则有明确的规定，所有管理人员的活动都无一例外地受这套规则的制约。

2、明确分工。组织权力横向方面按职能分工，明确规定每个部门的职责、权限和任务，限定各自的管理范围，各负其责，各司其职，相互配合，不得推诿或越权。

3、权力分层。组织权力纵向方面按职位层层授权，明确规定每一个管理人员的权力和责任。

4、公务关系。在组织管理范围内，部门以及管理人员的关系均为公务关系。在处理组织事务时，应照章办事，不允许将私人关系掺杂在内，更不允许因私人关系而破坏组织的正式规则。

❷ 谁知道员工的人才测评，一般都测哪些项是比较经典的 那每年都 要测这些么不就重复了么

主要来还是看你要用在什么地方，比如自

招聘：校招，社招

人员盘点：管理层基层

培训：管理层基层

每个应用方向里面都会有一个标准模板，就是标准测评，另外你可以根据自己的需要添加一些维度甚至一些题目，就是所谓的个性定制化。

测评的频率，还是要看你要测评的应用方向。比如培训方面，可以通过人员的评估盘点，看到企业现状，为培训找对方向和目标，另外，可以再培训后，再做一次评估盘点，检查培训的效果。

人员选拔，测评出员工的潜质，特别是管理技能，管理风格，是否适合领导团队等等。这些方卖弄，你可以看看北森测评的官网，或是打他们的客服了解一下，就清楚了。

❸ 沟通的概念

沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，回也包含形答体语言、个人的习气和方式、物质环境——赋予信息含义的任何东西。
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。
沟通的信息流表达：信息时间域流——记忆；信息空间域流——宿原；信息时空域流——传播。

沟通能力包含着表达能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。沟通能力看起来是外在的东西，而实际上是个人素质的重要体现，它关系着一个人的知识、能力和品德。
沟通过程的要素包括沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。
一般说来，沟通能力指沟通者所具备的能胜任沟通工作的优良主观条件。简言之，人际沟通的能力指一个人与他人有效地进行沟通信息的能力，包括外在技巧和内在动因。
其中，恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度。恰如其分，指沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准或期望；沟通效益，则指沟通活动在功能上达到了预期的目标，或者满足了沟通者的需要。

❹ 如何搭建财务共享服务中心

随着企业规模的不断扩大，下属每家分公司都需要设置财务部门进行分部财务的日常账务处理。传统的分散、网状的财务管理模式下，会出现机构臃肿、财务人力资源投入大、管理困难、资金不透明等弊端。

因此，许多跨国公司和中大型集团公司开始推广财务共享服务中心，将人员、业务集中和规范化处理。

OA系统以共享全流程电子化、共享服务平台化、共享服务智能化等三大亮点协助客户建立财务共享服务中心。

财务共享中心—支撑组织财务转型

（自动化凭证与银企直联）

9、资金管理

通过构建资金计划上报平台和基础资金池，并且能够通过报表工具展现定制资金监控平台，通过门户引擎推送资金使用报表。

10、智能报表

通过智能化报表工具，将网上报账平台内部及外部对接系统数据做统一化抽取、加工、分析，并智能化推送给相关人员。

❺ 什么是外包员工

外包抄员工是根据公司与企业的商订，员工与企业签定劳动合同，人事关系属于企业，由企业派遣到外资公司工作，工资由外方支付给企业，再由企业发放给员工。

一旦外资企业与员工解除工作关系，可将员工退回企业，但并不属于失业，仍是企业的员工。

一般来说，一些技术性的和事务性的工作，往往可以被外包。大家都知道，人事管理流程包括职位需求分析、工作分析、招聘、筛选、培训、绩效考评、员工意见调查、薪酬福利、员工关系等几方面的内容。

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劳务外包和正式员工区别：

一是薪酬福利，一般而言外包员工的薪酬福利是远低于正式员工的；其实甲方公司之所以使用外包人员主要是考虑到成本问题，如果要直招员工薪资之外还有五险一金和公司福利等。而外包的价格顶多是岗位的正常薪资。

二是职业发展，外包员工的职业发展很快会遇到瓶颈，因为只有非核心岗位会外包，这类岗位缺乏长期发展的空间；如果在甲方直接工作，有成绩或者呆的年限够长都回有相应的回报。可是作为外包员工这些都是享受不到的。

三是工作稳定性，外包是灵活用工的一种，意味着公司一旦需要裁员，首先考虑的是外包员工。

❻ 如何加强资产管理

给你一篇分析文章看看，里面列出了很多固定资产管理的弊病和应该建立的管理制度：
从审计角度浅谈加强固定资产管理
作者：
一钢公司审计监察室
吴一斌
毛宗伦
随着市场经济的发展，现代企业制度的建立，内部审计在企业的管理中也扮演了越来越重要的角色。国际审计大师劳伦斯•索耶说：内部审计是内部咨询师，是家中的宾客（是经济良医）而不是街上的警察。内部审计不仅是发现错误，更要为改善管理提供指南。
内部审计的根本目的在于促进被审计单位的管理。资产管理是企业管理的核心。固定资产作为企业的核心资产，在企业的生产经营中发挥着重要的作用。在一个拥有大量资产的大型钢铁企业，其固定资产总额几乎可以占到企业资产的70%以上，固定资产装备水平往往决定了该类企业的市场竞争能力。很多企业都通过加大固定资产投资，不断提升固定资产装备水平。但在完成硬件改造，提升装备水平的同时，却忽视了固定资产的软件管理。
大规模的固定资产投资往往耗费了企业的大量资金，而投资的收回又需要新投资的固定资产在使用中扩大生产能量，增加收入来完成。固定资产利用情况好坏决定了企业投资的收回情况。固定资产管理水平的滞后致使先进的固定资产装备无法充分利用，影响了企业生产效能的发挥，也阻碍了企业的进一步发展。
作为企业的内部审计人员，我们多次参加了所在公司及其子公司的资产检查和审计工作。在资产检查和审计中，我们发现很多单位的固定资产通过更新改造，其装备水平都有了很大的提升，有的企业固定资产装备水平已达到了世界一流，但固定资产管理仍停留在原有的水平，管理的不足也影响了企业的发展。其中，比较普遍的情况有以下几种：
一、固定资产实物管理与财务核算脱节，账实存在差异
在某特大型企业的资产专项检查中我们了解到，企业投入大量资金进行了大规模的技术改造，对原来的几个分厂进行整体拆除，对帐面价值数亿元的厂房和设备进行了报废。在资产检查中，为了解企业整体情况，我们分别要求固定资产管理部门和财务部门对近3年报废的固定资产原值、折旧、净值进行统计，结果两个部门提供的数据每年都有差异，有的差异竟达数百万元。
随着企业财务集中一贯制管理模式的推进，很多大型企业都对财务实行统一集中管理，原先各个部门、分厂的财务人员统一归入专门的财务核算部门，整个企业的财务核算都由财务部门进行。这种管理模式有效地加强了公司最高层对各部门、分厂的财务监控，实现了财务管理的集中一贯。但同时也产生了新的弊端——实物管理与财务核算脱节，特别是在固定资产管理环节。在原先的财务核算模式下，固定资产实物管理部门设有专职财务核算人员，财务核算人员也作为固定资产管理人员之一。固定资产采购、调拨、报废等实物管理和帐务核算都在一个部门进行，固定资产实物的变化可以及时在帐务上反映。实行财务统一核算后，财务人员不再属于固定资产管理部门，而是归入财务部门，财务人员只负责帐务的核算。固定资产实物的发生增减变动后，实物管理部门人员要将相关的凭证收集整理后交由会计人员进行帐务处理。由于固定资产更新改造范围大，特别是在钢铁企业，一个炼钢分厂设备的拆除，其报废的固定资产数以万计。报废处置的原始凭证更是不计其数，而很多企业的固定资产管理仍是手工管理，企业凭证传递保管的基础工作薄弱，最终汇总到财务部门进行帐务核算的原始凭证很难保证完整无缺。同时，大量废旧物资处理时间跨度长，?多固定资产增减变化不能及时在财务账上反映。固定资产实物情况与账面情况逐渐产生差异。这种情况造成的问题短时间内往往发现不了，但随着问题日积月累，时间的延长，遇上资产检查清理，问题就会暴露。
二、固定资产报废制度不完善
一项固定资产从采购进来，调拨使用，再到最后的报废，一般都经过这样一套环节才算正式退出企业的生产经营。在审计过程中我们发现，很多单位对固定资产采购、调拨、使用等环节都建立了完善的管理制度，但却往往忽略了固定资产的报废管理。在审计过程中，我们对各单位的废旧物资销售环节内部控制进行测试，发现很多单位都存在缺陷。同时，我们要了解一项固定资产报废处置去向，残值收入，很多单位都无法提供上述事项的完备资料。
不少人认为报废的固定资产其价值已在使用中消耗，本身已无多大价值，不是管理的重点。但在大型企业的固定资产更新改造过程中，大量的固定资产
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