『壹』 关于员工的忠诚度怎么测试评估的方法
“人力资源管理师学习资料”
人力资源战略的四大支柱体系（业绩评价、薪酬制度、组织变革和人才开发），和人力资源管理三个层面（战略层面、策略层面、执行层面），"对症下药"，"量体裁衣"，为企业的人力资源管理，提供关键问题解决方案。绩效管理体系设计考量 绩效管理是人力资源管理的核心工作。
第二节 绩效评估的过程
一、绩效评估的程序
1、绩效评估的准备
（1）制定评估计划
（2）确定评估人员
（3）准备评估条件
（4）公布评估信息
2、确定绩效评估标准
有效的绩效考评标准的特征
（1） 标准基于工作而非基于员工；
（2） 标准是适度的；
（3） 标准要尽可能具体而且可以衡量；
（4） 标准要经过沟通而制定；
（5） 标准应有时间限制；
（6） 标准必须是为人所知的；
（7） 标准是可以改变的；
（8） 标准必须具有意义。
3、绩效评估
（1）员工自我评估
（2）评估者对被评估者进行评估
4、绩效评估反馈
很多管理者往往忽略这一环节。
评估反馈是一门艺术。
（1）绩效评估意见认可
（2）绩效评估面谈
5、制定绩效改进计划
管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。
6、绩效评估的审核
通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。
主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。
二、造成绩效评估误差的因素
主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。
这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区:
（1） 晕轮效应;
（2） 首因效应和近因效应;
（3） 趋中误差;
（4） 从众心理;
（5） 相似性错误;
（6） 对比效应;
（7） 文化效应;
（8） 推理错误;
（9） 单一标准.
第三节 绩效评估的方法
一、主观考评
主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺电死啊呢日渐，随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。
1、描述法
2、排列法
3、对比法
4、强制分类法
二、客观考评
1、量表评估法
2、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。
上下级制定工作目标 员工按照目标工作
工作绩效考评结果 对员工工作进行分析
三、360度绩效反馈系统
1、 谁来从事绩效评估？
上级主管
客户或服务对象 被评估者 相关的同事或合作者
下属
2、 360度绩效反馈系统的优缺点
第四节 绩效评估面谈
必须记住：
在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。
一、绩效评估面谈的准备
1、确定面谈者
2、收集与分析信息
3、起草绩效评估面谈提纲
4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
二、面谈技巧
营造融洽的气氛；
要以理服人；
注意说话的技巧；
鼓励员工多说话；
倾听而不要打岔；
避免与对方发生冲突；
集中在未来而非既往；
该结束时立刻停止；
以积极的方式结束面谈。
三、绩效结果的运用
1、员工绩效状况分类
工 高 骨干型 核心型
作
绩
效 低 僵化型 问题型
低 高
变化发展的潜力
2、对策
1）对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；
2）对于骨干型员工，应当给与激励和一定的
提薪、晋升；
3）对于问题型员工，应当加强培训，予以调整和帮助；
4）对于僵化型员工，要做区分，果断决策。
思考题：
1．关键概念：绩效 绩效评估
2．简述题：
（1）员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？
（2）何为360度绩效评估反馈系统？如何实施？
（3）你是如何理解绩效评估面谈的？
3. 讨论题：
造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如何改进？
绩效考评的循环流程：
准备阶段 1.设计项目
2.制定标准
改善阶段 1.实施阶段 实施阶段 1.绩效评估
2.检查反馈 2.反馈面谈
辅导阶段 1.改进项目
2.改进方法
第八章 员工培训
1.了解员工培训的含义；
2.理解员工培训在人力资源管理中的重要作用；
3.掌握员工培训的方法和程序；
员工培训方略——培训很贵，不培训更贵
培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。
一些卓越的培训理念
松下幸之助：在制造产品之前先制造人。
某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。
某企业CEO：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。
员工培训中的五大误区：
l 新员工自然而然会胜任工作；
l 流行什么就培训什么；
l 高级管理人员不需要培训；
l 培训是一项花钱的工作；
l 培训时重知识、轻技能、忽视态度。
第一节 员工培训概述
一、员工培训的意义
1、员工培训：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。
2、员工培训的意义
（1）有利于实现组织的发展目标
（2）有利于实现员工个人的发展目标
（3）作为普通学校教育的补充和延续
（4）完善企业文化
二、员工培训的分类
1、按培训对象分：
分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训。
2、按培训内容分：
分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。
3、按培训性质分：
分为适应性培训（新员工）、提高性培训（老员工）和转岗性培训（不同技能）。
4、按培训方式分：
有参观访问法培训、工作轮换法培训、、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训等。
三、员工培训与人力资源其他环节的关系
人力资源需求 员工职业生涯
员
工
人力资源计划 培
训
绩 效 评 估 实现组织的发展战略
第二节 员工培训的实施
培训管理的基本流程
需 计 课 效
求 划 程 果
分 制 施 评
析 定 实 估
反馈
培训评估
1、 目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当的调整。
2、方式：
一级评估——受培训者在培训结束时直接反馈意见（观察学员反应；）
二级评估——通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接收培训的效果（检查学员的学习结果；）
三级评估——通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善（衡量培训前后的工作表现；）
四级评估——组合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报（衡量公司经营业绩的变化。）
思考题：
1．关键概念：员工培训
2．简述题：
（1）如何理解员工培训的意义？
（2）简述员工培训的管理流程
3. 讨论题：
你是如何理解“培训很贵，但不培训更贵”这句话的？
第九章 员工激励
1.掌握激励的概念；
2.掌握激励在组织管理中的作用作用；
3.掌握激励的具体内容；
4.从理论和实践两个角度掌握激励的原理以及激励的方法。
第一节 激励概述
人力资源管理的最终目的是要将合适的人员配置到合适的岗位中，并设法使他们发挥最大的潜能和作用。也就是说，在成功地完成了招募和甄选等任务之后，组织已为每个岗位配备了相应的的人员，下面面临的问题就是要留住员工并让员工努力工作。解决这些问题是人力资源管理的另一个重要职能——激励所研究的内容。
一、激励的含义和作用
1、动机：动机是任何行为发生的内在动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。
2、激励：人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。
3、激励的作用
（1）激励有助于组织形成凝聚力；
（2）激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性；
（3）激励有助于员工保持良好的工作绩效；
（4）激励是吸引和留住人才的重要因素。
4、激励存在的几个误区
（1）金钱激励万能论；
（2）激励只是人力资源管理部门的职能；
（3）激励面前人人平等。
第二节 激励理论
一、内容型激励理论
着重研究激发动机的因素。
（一）马斯洛的需要层次论
自我实现的需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
马斯洛的需要层次理论是第一个系统建立需要阶梯的理论，这种归类和分析为以后的研究作了重要铺垫。但是，马斯洛的需要阶梯关系过于机械。
（二）奥德弗的E.R.G理论
奥德弗认为人有三种核心需要：
一是生存需要（Exisitence）；
二是关系需要（Relatedness）；
三是成长需要（Growth）。
需要层次理论与E.R.G的比较
需要层次理论 E.R.G理论
五层 三大类
满足-上升 满足-上升；挫折-退化
逐级上升 可以越级上升或倒退
只有一种优势需要 可以同时追求几种需要
天生的、内在的 天生+后天学习
僵化的 变通的
（ 三）赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格提出两类与员工工作满意度相关的因素：激励因素和保健因素。
赫茨伯格的激励理念
具备 缺失
激励因素 满意 没有不满
保健因素 没有不满 不满
启示：一是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；
二是提供激励因素，强调成就感、工作价值、责任感等，产生激励作用。
二、过程型激励理论
着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系。
（一）佛罗姆的期望理论
期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工至关重要。
1 2 3
个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标
1、努力——绩效关系（成功的可能性）
2、绩效——奖励关系（获奖的可能性）
3、奖励——目标满足关系（吸引力）
（二）亚当斯的公平理论
1、基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。比较的结果会直接影响今后的工作积极性。
2、指导意义：组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。
（三）洛克的目标设置理论
强调了研究目标的重要性，并围绕目标的激励作用进行了广泛的探索。
1、目标的明确性具有激励作用；
2、目标难度是中具有激励作用；
3、及时反馈目标；
4、自我设置目标。
启示：只有制订合理的工作目标，才能有效的激发员工的工作热情，提高工作绩效，同时又使员工获得满足感。
第三节 激励实践
一、激励的过程
外界刺激 目标实现行为 满足感
需要 动机 行为
不满足感
反馈
二、激励的类型
1、物质激励和精神激励
2、正激励和负激励
3、他人激励和自我激励
三、激励的方法
（一）人性假设与激励方法的选择
1、X理论
该理论强调控制和监督，物质刺激或金钱被视为激励员工行为的主要内容，因此，要严格管理制度，加强物质刺激。
2、Y理论
强调的是参与管理和劲射激励，它提供了一种民主宽容的管理方式。
（二）物质激励
经常用的手段有薪金、奖金、红利、股权、奖品等。注意以下原则：
1、相称原则
2、满足需要原则
3、即时性原则
4、效益成本原则
（三）精神激励
经常有的手段有：
1、关怀激励
2、支持激励
3、信任激励
4、情感激励
5、形象激励
6、榜样激励
（四）生涯发展激励
就是通过帮助员工规划个人的职业生涯计划，并为其提供成才机会，以此提高员工的忠诚度，工作的积极性和创造性。
主要手段有：
1、用人所长
2、协同目标管理
3、参与管理
思考题：
1．关键概念：员工激励
2．简述题：
为什么说激励是人力资源管理与开发的重要环节？
3. 讨论题：
（1）在企业中如何运用内容型激励理论和过程型激励理论？各举一例来说明。
（2）在我国企业的激励实践中普遍存在什么问题？请提出改进方案。
第十章 员工薪酬
1.掌握薪酬的概念以及组成；
2.掌握薪酬在组织管理中的作用；
3.了解薪酬规划过程；
4.掌握企业核心人才的长期薪酬。
第一节 员工薪酬概述
现在，薪酬体系在新的形势下已有了一些新的变化。
第一个发展趋势企业在薪酬设计上要考虑：一是现实的激励；二是要考虑长期的报酬计划，让员工能留得住，能在企业长期发展。
第二个趋势就是要考虑人工成本的绝对值在提高，相对值要下降才行。
第三个趋势就是薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此薪酬设计对外要有竞争力，对内要有激励性。
一、薪酬的概念
1、工资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。
狭义的工资：指基本工资或标准工资。
广义的工资：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。
2、薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。
可见，薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同，它的涵盖面比工资要广得多。薪酬的货币形式即为广义的工资，工资所不包含的，是非货币形式的薪酬。
二、薪酬的结构
美国薪酬管理专家乔奇等人认为：
薪酬是指员工从组织所得到的金钱和各种形式服务和福利，它作为给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。所以，薪酬既包括货币形式的“财务回报”，也包括非货币形式的各种各样的福利等。，是组织对员工回报或报酬的一个组成部分。
全面的薪酬
外 基本薪酬（工资）
在 奖励薪酬（奖金）
薪 附加薪酬（津贴）
酬 员工福利
内
在 精神满足和奖励
薪 各种机会
酬
从员工薪酬的变动性来看，员工薪酬可以分为不变薪酬和可变薪酬：
员工薪酬
不变薪酬 可变薪酬
基本薪金 绩效薪酬 红利 股票期权计划
短期薪酬 长期薪酬
三、薪酬的作用
1、保障作用
2、激励作用
3、调节作用
4、综合发挥薪酬的两大作用
四、薪酬的影响因素
外 国家或地方法规和政策 企业的经济实力 内
部 员 部
影 劳动力市场供求 工 企业发展目标和规划 影
响 薪 响
因 行业工资平均水平 酬 企业经营理念和文化 因
素 素
当地居民生活水平 企业性质和员工素质
第二节 员工薪酬规划
一、员工薪酬规划的含义
薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或组织的发展需要，为了有效的激励员工的工作积极性和创造性，确保企业或组织的目标能够得以实现，运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程。
二、员工薪酬规划的具体内容和步骤
1、员工薪酬规划的具体内容
（1）企业总体薪酬规划
（2）企业短期薪酬计划
（3）企业长期薪酬计划
（4）奖励计划
2、员工薪酬规划的步骤
详见图10-4（P166）
第三节 企业核心人才的长期薪酬
一、企业核心人才与长期薪酬
1、企业核心人才
（1）经理类人才
（2）关键技术人才
（3）高级熟练技术员工
2、长期薪酬
长期薪酬的主要内容，就是股票期权计划。
『贰』 要想增加企业员工的忠诚度，应该给员工做哪些方面的培训
任何一个企业，如果员工对自己要求不严，对企业忠诚度不高，自律性不强，就很难以做好员工，更难以跟上企业发展的需要。因此加强企业员工的职业道德教育，强化自律意识，增强员工行为规范和道德规范，培养团队意识和敬业精神是一个企业绝不能忽视的大事。员工忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系，企业可以尝试从以下几个方面着手提高员工的忠诚度。一、从源头开始为提高员工忠诚度打好基础招聘是企业获得人才最有效的方式之一，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。 “磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节受多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。二、搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基矗同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。三、加强员工日常绩效辅导工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。四、克服家族制治理模式，不要把员工当外人即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展。家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基矗从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。六、制定合理的薪酬福利政策薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。七、以事业留人，适时导入股权激励业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。八、打造诚信的企业文化我们很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗？所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。九、坚持离职挽留和离职面谈员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留祝无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。
『叁』 有员工忠诚度培训资料吗
员工管理，其实并不难：
一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。可以不欣赏他们，却不可以回避。他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他们，但不能对他们视而不见！他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者！
很多企业管理者抱怨：“真搞不懂80后的员工怎么回事？我们对他们已经够忍让的了！对他们好也不是，坏也不是！他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意?”而80后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗?”
用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难!因此，我们一要，尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理80后的培训班。尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。
对待员工的“三个转变”
万科有高层曾感叹：“遇到80后，我十几年的管理经验要清零了!”有些企业管理者开始患上80后管理恐惧症。因此，为适应80后员工的个性化发展需要，企业CEO及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。否则，就会成为管理障碍。当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢？是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的(可能是平等的)基础上建立自己的影响力？
一、魅力提前、命令退后
80后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。
他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
二、平等提前、等级退后
他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。可以采用商量方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。
三、理解万岁、抛开成见
80后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。
管理者对80后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对80后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求。
管理要诀“十化”
一、 企业文化要人性化
面对80后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：
一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快乐文化：80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
四是，平等文化：80后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。
五是，独立文化：80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。
二、企业培训要得体化
80后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”
三、应对跳槽要职业化
80后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程；对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.
四、沟通方式要平民化
他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔；尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
五、压力管理要专业化
80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。
六、情绪管理要理解化
80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等；以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
七、工作奖励要即时化
80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
八、日常管理要弹性化
80后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。
九、凝聚团队要渐进化
80后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念；二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等；三是，因势利导，让80后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。
十、管理机制要透明化
80后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
『肆』 如何打造优秀员工的忠诚度
只要给别人打过工的人都能够有这样的体会,一开始参加工作是特别的卖力气,恨不得使上全身劲,也恨不得愿意将自己卖给了企业,为什么?有时做好一份工作之后,心里非常的舒畅,好像是做了一次皇帝,为什么?这与人信任感有一定的关系,无论是老板的信任,还是经理的信任,或是同事的信任,都让自己有一种家的归属感。尤其是完成工作后具有非常明显的成就感,因为,工作体现了自己的价值,也实现了企业的价值和社会的价值。可是随着职业生涯的长期历练,自己的能力得到了不断的提升,自认为在企业里已经不可能获得提升或加薪;也或是因为自己的能力提升想获得一个更高的发展平台或更高的薪水,或是感觉自己在企业的付出与回报不能成正比,心里失衡。于是职业生涯也开始了从一家企业向另一家企业进行变迁,我们称之为跳槽,而对于企业来说就是忠诚和叛离。
对于员工的跳槽和叛离原因,有时并不全是员工的错误,也有企业方面的原因,老板许诺的东西兑现不了,一次可以,二次可以,但不能有第三次,老板不能因为员工涉世不深欺骗员工,那么员工的向心力就会减弱。还有就是老板对待新老员工的态度不能是双重标准,否则你让新进的员工如何待的住啊。当然也还有其他的原因,那么作为老板应该如何才能留下适合于企业的优秀人才呢?我认为要从以下六个方面着手,提高优秀人才的忠诚度。
一、慎承诺,重兑现
俗话说“源头不理水难清”。因此,企业在招人时就要注重员工的敬业度,如果一个人两年之内换了三份工作,肯定不能用。因为这样的员工招进来也或许不会稳定下来,这样就可以在源头控制一下。关键是我们企业在招人的时候不能轻易的将企业描绘的是如何如何的好,一定要把企业困难跟应聘的人员讲,实事求是的介绍企业给应聘者,让应聘者做出正确的选择。而不是对对新进员工轻易许诺,尤其是老板,更不能向企业迫切需要的人才重许诺,因为,往往人才进来后老板的期望值也非常高。达不到期望值,老板就不给好脸色,原来的许诺也变成一句空话,这样会使员工有一种上当受骗的感觉。在这样的氛围里,要想留下来继续工作,可能性非常小,如果新员工的没能看开点,到处说企业的不是,散布谣言,其破坏力也是不容低估的。因此无论是老板、经理、还是人力资源部都不要对员工轻易的许下不能对象的诺言,只要许诺就要不折不扣的去兑现。哪怕没有许诺,但是员工的表现非常好,老板、经理们都应该给予及时的关注和嘉奖,超出当初进来的期望值,员工的职业成就感就会非常强,对企业的忠诚度必然会提高。
二、重激励,高薪酬
企业里员工的动力主要方面还是薪酬的高低,薪酬低干活的人会有很多抱怨,薪酬高也会有很多人会产生嫉妒,那么什么样的薪酬才能够留住人才呢?我个人认为一定是超出员工期望值的薪酬能够留住人才。我在曾经工作过的一家企业里老板跟我说过这样的一句话,我给员工期望值的工资多加五百元,然后告诉他只要工作业绩出色,加工资不是问题,而这在以后的工作中老板也是这样兑现的,我也是曾经的一员,只不过是老板多给了一千元,而我牺牲了周六周日没命的给企业干工作,同时回报也是巨大的,因为开发的市场多,带出的队伍多,最多将队伍带领到一千五百人以上。这是对老板知遇之恩的最好报答,而老板也是不断通过奖金、工资、福利和职务的提升、以及参加培训学习来回馈。
企业对员工的吸引力有时不是公司的知名度和品牌,也不是产品的好卖与否,关键是一个企业能否提供比较具有竞争力的薪酬,不能是同行的最高标准,最起码也要高于同行的平均标准。
另在设计薪酬制度与体系上要实现:公平、竞争的目的,因为薪酬的大不部分是一个人具体的价值体现。同时企业也要在员工的精神上,文化上给予激励,激励的方式多种多样。同时不能忽略员工的心里素质教育,既要注重现在,也要注重长远,对其职业生涯的提供规划和指导,使其真是的能够感受到老板和企业对他的重视,重视也是一种激励。
三、给信任,保安全
员工在企业里的工作,是鉴于企业信任员工,员工信任企业,双方相互的信任基础上达成工作关系的。既然员工已经被招进企业参加工作,企业无论是老板还是人力资源都要给予信任。用人不疑,疑人不用;用人要疑,疑人要用。企业要明白为什么要用人不疑?这是信任,信任的是品德和能力!为什又要用人要疑?这是督导,疑的是能力。员工在工作中能否最大限度的发挥出自己的才能,这与企业里的工作氛围是密切相关的,如果在一个彼此相互猜疑企业里,每个人都在担心别人打自己的小报告,会感到人人自危。因此好的人际关系或健康的企业文化能够产生信任氛围,有助于凝聚人才,有助于人才与企业的共同成长。另外企业完善的薪酬福利制度,也可以让员工解除后顾之忧,产生安全感。员工才能够全身心的投入到工作中去为企业创造出更多的经济效益。
企业一定要创造出一种信任的氛围,同时不要将企业里人际关系搞的过于复杂,复杂的企业人际关系,往往是员工离开企业的一个重要的原因。尤其是企业里的帮派林立的时候,员工更不会感到安全,同时企业存在一定的危险性,由于高管或核心团队成员的离职,导致企业倒闭或业务萎缩的例子有很多。因此,企业一定要有这样观念灌输给员工“人际关系简单化,简单关系纯洁化”,这样才能有助于员工产生安全感,也能够加强员工之间的大融合,更加有利于员工的稳定。
四、常培训,提素养
培训对于企业的整体提升非常有帮助的,如有的企业里有企业大学,商学院在自己的企业里进行培训提高人才的各项知识和技能。但是,绝大部分企业不会有这样培训机构,怎么办?是老板培训?人力资源部培训?还是外聘专家培训?这些都非常少,尤其是外部专家对企业的人员进行内训的少之又少。一般在企业参加培训多是老板或与老板身边的人——亲戚居多,或是以前跟随老板打天下的人,这都无可厚非,但是企业要想真正的能够快速**的发展,必须是全员培训。让每个人都能够享受到这种待遇,这样就可以很好提升员工的职业素养和工作能力。只要长期坚持不懈,一定能够获得质的变化。在我给金牛砖机做咨询时,遇到企业里的员工心态不好,思想保守,员工间猜疑、销售能力薄弱等问题,设计了一个系统的培训课程,根据每个月服务的时间,在开始咨询的第一个月推出《我为谁工作》解决员工的思想,干工作不是给老板干的心态,是给自己干的;针对思想保守的观念,设计了《新思路、新心态、新面貌》转变观念课程,并辅助以职业形象,要求员工必须着职业装,就此一个动作,迅速的企业展示给客户的形象提升了一个档次,员工的信心立马增强了。针对销售方面只是在企业里等靠要信息的心态和思想,开发了《信息量就是销售额》掌握客户的信息越多,销售的增长就越大,只有走出去,主动的找信息,才能够提升业绩;接下来就设计了《办事处企业营销的喉舌》一课,进行总动员,并协助企业开辟了6个办事处,业绩也获得了大量的增长,甚至是参加6个月工作的员工,在经理的帮助下一次签220多万的大单,从根本上解决了以前的惰性和为老板工作的思想;
针对2销售能力薄弱,根据砖机市场营销的特点设计了《砖机营销八步十八环》体验营销新模式,为行业的营销带来一丝新意;并针对现有的团队进行《职业经理的成长通路》进行培训,提高员工的思想高度和认识,拓展了员工和经理的眼界和思想,团队的活力体现出来了;同时配合《百日销售竞赛活动》在办事处与办事处之间,员工和员工之间、经理和经理之间设立**机制,办事处的学习氛围上来了,人员也团结了,信息量也上来,销量也增长了,员工的信心也更强了。我给销售人员设计了一个理念,对待困难就两个字“拿下!”后来被销售团队在与老板谈业务时也运用进去了,拿下张老板!拿下李老板!员工的自信心极强。
五、给平台,尽其才
在葛优主演的一部影片《天下无贼》中有一句经典的台词,21世纪最缺少的是什么?是人才!我想在当今的人和一家企业都会遇到这样的问题,没有哪一家企业说我的人才足够了,不需要引进人才了。企业无论大小,每年都回有人才的流进和流出,这是一个正常的现象。但是如果一家企业年流失率在20%以上,可能就不是一个正常的企业了。所以人才的机制非常重要,企业如何能够留住适合于企业发展的人才,尤其是中层骨干和高管层?是老板们应该着重研究的课题。首先我们要研究人性,人性有善恶之分,如果我们将善解释为:一,品德是善的,二,擅长于某项技能,称之为优势;恶解释为:一,品德和操守是不好的,二,个人所不擅长的或称之为劣势。世界万物没有一个是完美,因此,企业里也不能要求员工完美无瑕,企业用人也应该用其长,避其短,尽其才。同时也应该容忍企业里的“刺头”存在,因为它能够为企业带来生机和活力,起到催化剂的作用或者说是“鲢鱼效应”。那么老板和企业一定要为其创造和搭建一个平台,充分发挥人才的潜能。
六、勤沟通,重信息
在企业里沟通非常重要,我把企业出现的问题都归结为沟通的问题。沟通的是否到位,决定沟通的效果。对于企业来说沟通的方式有多种,如会议,信息,邮件,聊天,谈话等等。而作为企业里最大的领导老板,更要重视沟通,及时的掌握企业里信息,尤其是一些不同于平常的信息。老板要经常的进行走动管理,让员工能够感受到老板就在我身边,老板在关心我们。有时老板对下属一个微笑就足够了,笑也是一种沟通,并且是催化剂式的沟通,具有意想不到的效果。就这个很少老板都不具备,不然就不会有这么一个说法了“老板老板,就是每天板着脸的那个人”。虽然有点调侃的味道,但也说出了实情。老板带着微笑的走访,必然能够获得大量的企业信息,无论是管理上的信息,还是其他信息,同时也在向员工传递信息。真正实现了信息的交流与互动,甚至能够使最基层的员工遇到问题也能获得老板的智慧支持,和亲身指导,在这样的氛围里工作,即使员工想走,也会被老板的魅力所征服。(本文来源：经理人 )
『伍』 因为要签订培训协议，这使得部分员工拒绝参加公司出资的培训。这是不是表明员工的忠诚度不高
不是，是员工在公司的安全感不够，这个人事部门应当反思
『陆』 如何培训员工的忠诚度
一、把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。
总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾在他办公室里对笔者感叹道：“跳槽与人的个性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。可以肯定地说，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。
招聘是企业获得人才最有效的方式之一。人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节省很多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。
品德、个性测试方法通常有：
（一）、结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事（请他说明），个人职业生涯规划是什么等等。
（二）、关键事例评价：针对员工忠诚度问题出现过的一些例子（可以是自己企业的也可以是其他企业发生过的），让员工发表个人看法，言为心声，可以从其只言片语中发现其心理轨迹。
（三）、心理测量：是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具，可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员招聘、人员测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工招聘，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。
（四）、背景调查：这是对员工忠诚度发现或了解必不可少而且相当有效的一个工具。美国“9.11”事件后，西方国家在加大SA8000（社会责任标准）体系实施力度的同时，也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在招聘员工时，运用背景调查能有效的发现员工的品德情况，当然要注意控制好影响背景调查可靠性的相关因素，以达到较高的效度和信度。
在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。
当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。
二、搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。
入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。
新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化（价值导向）、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基础。
同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。
三、加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。
工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。
绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。
四、克服家族制治理模式，不要把员工当外人。
即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。
家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展……
家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。
五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。
企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。
企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。
六、制定合理的薪酬福利政策。
薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。
一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。
还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。
1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。
2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。
3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。
由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。
七、以事业留人，适时导入股权激励。
业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。
随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。
长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。
附：不同激励方式对员工激励程度示意图
八、打造诚信的企业文化。
我们很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗？所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。
九、坚持离职挽留和离职面谈。
员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。
其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。
另外，有前景的产业、良好的工作环境、和谐的人际关系、幸福的家庭生活以及有兴趣的工作对员工忠诚度提高也有不同程度的影响。
『柒』 要想增加企业员工的忠诚度，应该给员工做哪些方面的培训
任何一个企业，如果员工对自己要求不严，对企业忠诚度不高，自律性不强，就很难以做好员工，更难以跟上企业发展的需要。因此加强企业员工的职业道德教育，强化自律意识，增强员工行为规范和道德规范，培养团队意识和敬业精神是一个企业绝不能忽视的大事。
员工忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系，企业可以尝试从以下几个方面着手提高员工的忠诚度。
一、从源头开始为提高员工忠诚度打好基础
招聘是企业获得人才最有效的方式之一，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。
人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。 “磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节受多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。
在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。
当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。
二、搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课
入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。
新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基矗
同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。
三、加强员工日常绩效辅导
工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。
绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。
四、克服家族制治理模式，不要把员工当外人
即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。
家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展。
家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。
五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明
企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基矗从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。
企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。
六、制定合理的薪酬福利政策
薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。
一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。
还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。
1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。
2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。
3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。
由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。
七、以事业留人，适时导入股权激励
业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。
随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。
长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。
八、打造诚信的企业文化
我们很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗？所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。
九、坚持离职挽留和离职面谈
员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。
其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留祝无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。
『捌』 如何培训员工的忠诚度
员工忠诚度仅仅靠培训应该不够吧？员工为什么要对公司忠诚？我想一方面确实是需要员工回有忠诚之心答，另一方面公司也有让员工感到有值得忠诚的地方吧！员工培训只是从员工角度做努力，如果公司自身不提升吸引力（或叫凝聚力）恐怕但靠培训是不够的。
『玖』 小企业如何培训自己的员工，如何留住有用的人才，如何建立员工对企业的忠诚和归属感
这位朋友,你所关注的问题是一个系统问题. 我们回过头来看,培训-留人才-对企业忠诚 这三个问题是围绕企业稳定发展而来的. 培训的目的是满足岗位需要,企业未来发展需要,对于小型企业而言也是. 你的企业还小,所以建议你从基础做起. 1岗前教育--公司制度与文化的培训,岗位技术的培训, 2岗中教育--沟通展现企业发展前景,即时教育,现场教育 3提升培训--这个可以结合公司资源情况,对于内部培训不足的部分,选派进行外训,再回公司进行推广与普及. 4建立自已的学习型结构,培养内部讲师团队.各部门经理,主管担当起建设内部培训网络的重任. 如何留人: 1员工有没有归属感,薪水是最表面的,企业发展前景会是多数员工(特别是优秀的员工)关注的地方,我们作为HR这一块一方面是需要搭建制度平台,高层也要注重宣告企业发展方向与规划,另一方面,HR需要做好离职面谈,这样可以从离职员工处进一步改善公司软体部分. 2培训与福利激励也会是留人的一方面. 员工的归属感, 一方面需要企业从基本做起,搭建一个让大家有归属感的平台,另一方面也需要激发,时间久了,很多都会平淡,麻木,不断的潜能开发,培训激励,鼓励行动,会将员工的士气,对企业的忠诚调动起来. 以上留人,育人方面做得好的前题是:选择合适的人.