❶ 培训业如何互联网思维
微营销做培训业其实很有方便知道
首先，需要培训的人本身就对某些知内识点有渴求
习惯性的就会容到网上去搜寻相关的培训内容
你在微博也好，微信也罢，这些渠道上将自己的用户名编写关于培训内容相关的名称，
别人容易找到
然后就是跟加你好友或关注的人多交流，多阐述他们关心的内容，
不要猴急的卖你的课程，跟客户产生感情后，人家自然会找你
我会在的订阅号里发一些自己写的关于微营销的话题的帖子，喜欢的话，欢迎有空看看
我的订阅号是：xgxctms
❷ 怎样利用互联网思维培训6万员工
移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式?有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程;如今，我们对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。这就要求我们对员工的服务必须接地气，否则员工不买账，我们的工作就没有价值。京东目前有6万多名员工，有上千名的中高层，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，费时费力，有时大家还没空参加，而这个定式现在要被颠覆，我们需要重新思考：第一，是不是一定要培养人?第二，一定要开发课程吗?第三，一定要上课培训吗?第四，如何让学习变得简单、快乐?互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。京东培训的三种思维能力谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指的是用户思维能力，你对用户有没有读懂;尖叫点指的是产品思维的能力，你能不能够做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品;引爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。那么，如何将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中?过去，培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。如今有新三样，首先就是社群运营能力，你会不会让粉丝玩起来;第二，是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品;第三，叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比如“爆款”就能招人气，让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。现在有一句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。不是只有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。圈里一百个人觉得这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点，让大家能够帮着你传播，并且他还不觉得是在替你干活，这背后就是功夫。做“有用”的培训互联网培训的特点是什么?我的总结是做产品。什么叫产品?如果这门课程只能这个老师讲，不叫产品。产品是任何一个人去讲，质量都不会下降太多，它的传播范围更广大。而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：我们是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减?对此，我们有四个做法：第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。先说说有用。最关键是你的客户(学员)和客户的领导觉得有用没有用。如何评判他们的满意度，比如感谢信，包括具体哪里好、对自己及部门有哪些帮助以及是否有后续的行动计划等。我们在内部调研时发现，公司很多专业级人才中，有50%的人职业梦想是成为管理者。但作为要靠技术驱动未来的京东，需要更多安心做技术的人才。问到为什么要成为管理者，回答通常是：“成为管理者，才有更多的话语权。”再问：你们愿意做审批吗?愿意开各种会议吗?“不愿意，我就想让别人听我的。”这就太简单了，这就是痛点。于是，我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品，其实就两点：给他们更大的舞台和更多展现的机会;让领导和员工都认识他，让他说话有人听。我们围绕这块做了两个产品，一个叫京东TALK，一个叫京东TV。京东TALK就是模仿美国的演讲秀模式，一个铺着红地毯的舞台和两块显示屏，一块显示倒计时(共18分钟)，还有一个用来放PPT。而这个舞台只允许专业人士上来，管理者一律免来。我们第一次请了一个曾经是研究无人机的博士程序员，他讲了自己的工作，叫“虚拟试衣”。讲完这个程序之后，他立刻就火了，很短时间内就成了公司的名人。做让人尖叫的培训产品在设计领导力培训时，我发现公司缺干部，管理者又抽不出时间上课。怎么使产品令人尖叫——不花时间又能达到效果?我发现有一个一对一的情景测试很有用。以往是小组测试，很多人都可以滥竽充数。而这个要一对一面试、考试，谁都逃不过去的“以考代培”的培训方式，的确很具挑战性。而怎么让大家接受这个方式，引爆他们的热情?考试谁都不喜欢，但我们在培训中灌输了一个观点：管理者是磨出来的。而能够过关，说明你是一个好的管理者。对于京东内部近5万的蓝领员工(配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等)，这些一线员工的痛点到底在哪儿?我们调研后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高;第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差;第三个是没有时间，工作压力大;第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。据此，我们怎么做尖叫的产品?我们尝**开放大学的模式，让他们变成大专和本科学历，有机会鲤鱼跳龙门;进行硬件设施改善，现在在每个仓库配一个教室，改善学习环境;开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习;统一标配，总部和一线员工同样标准，每天课程配备人均8元的茶歇。引爆点只给大家讲两个：第一个产品叫“我和东哥做校友”，第二个产品叫“我在京东上大学”。“我在京东上大学”是一个平台性的产品，我们跟北航等几所大学合作，开设了电商本科和大专的学历教育，鼓励学员自费来学。我在动员会上特意说：很多人借钱结婚，借钱买房，甚至借钱生娃，能不能借钱读一个本科，让自己鲤鱼跳龙门?现在，已有400多员工报名。而我们的激励方式，与校方谈好了折扣价，员工两年半后拿到了学历，会给他奖励，如果学习期间晋升了一级，减免1/3学费，晋升两级减免1/2，晋升三级整个课程全免费。用这样的产品，去激励大家靠自我的动力来学习。“少花钱”也能做培训培训一定要大投入吗?少花钱，并不等于质量不好，最关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。我们曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。活动为时1小时，第一步：员工间交换题目，形成联盟。我们共有35个题目，随机发给大家;与其他人交换主题，寻找自己擅长的主题;找到能够相互支撑的朋友，形成7-8人的联盟。第二步，活动开始安静的创作，也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字，认真填写第一帖;将自己的问题卡，传递给左边的同事;阅读前面同事的回复，写上自己认为更有价值的信息;不断传递，补充进去最有价值的信息。第三步：叫能量集市。所有人起立，拿着自己的主题，选择一张白板纸，将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上;分享自己的成功经验和处理方法，而每人回帖不少于8个;版主最后选出3个最佳回帖，贴上红点，任务就算完成了。活动结束后，还有一项工作，是编辑把贴红点的答案往前放，其他参考答案往后放，这就形成了解决关键问题的小册子了。这对于对618了解不多的员工，是一个非常好的项目式培训。所以说，少花钱背后最关键的逻辑叫推手，在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。我的梦想就是让这些专家们白天给公司干活，晚上给京东大学干活。而且，他们是心甘情愿帮你干。“心甘情愿”的攻心术我们有一个产品叫“专业脱口秀”。我在内部找了个能言善道的85后员工，让他围绕业务条线，以脱口秀的形式每周推出一档节目，介绍你种种业务的趋势和公司内部的变化，要讲得有趣。就像现在的相声，几乎是几十秒钟就一个抖包袱，因为客户已经越来越重口味。因此，他可以找编辑，也可以自编自演，我们每月给他一定的课程开发费。我们用这样的方式，更快速地推动公司内部知识的传递。再比如京东TV，是一个内部视频传播的培训方式。源起自“老刘有话说”，我们将刘强东的演讲视频，按主题切分成10分钟左右的若干个片段播出，反响很好。随后我就想，这些内容能不能由全员来创造?于是尝试做一个项目叫“快手酷拍”。我们发现许多配送员不喜欢培训，他们都是按单计酬，培训会占用时间。于是我鼓励配送员用闲暇时间，用手机把他们工作中的重点记录下来，自编自传，通过海报邮件造势，再加之超值大奖激励，通过拉票赚人气和围观投票，最终有58个视频脱颖而出，有5000多张选票，数千条评论。最后，我问这些人要什么奖品，原本打算奖励Iphone三件套，结果员工说：“不要小的，要50寸以上的大彩电，并且直接京东配送到我的老家去。”这就是引爆点。过去培训就是要改变A(态度)和S(技能)，但我认为这个逻辑要有新的调整，现在关注knowledge是更加符合互联网的模式。现在的假设都已经改变了，人才的储备率远高于10年前，同时80后、90后的知识学习转化能力明显强于70后，学习是一种开启后自发延续并完成的过程，大量的知识会推动每个人自我成长。比如说满血复活的项目，它非常难做。很多课程都是让大家痛哭流涕，自我更新，更新完之后继续折磨自己和折磨别人。我们想，能不能用简单的办法在两三个小时来解决实际问题。最近，我看到一篇文章，说快餐时代的人不需要用很复杂的方式去满血，你能不能尝**5分钟吃一个葡萄干，闻一闻，看一看，捏一捏，嚼一口，感觉它在你身体里吸收的过程。5分钟吃一个葡萄干，我相信，你如果能体验好，其实能达到旅游一个月的目的，*****需要我们用更短的时间解决同样高质量的问题。事实上，解决情绪压力要大于培训内容本身。培训终极目的是绩效最后，谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿的投入培训。通过建立一种学习生态系统，让学员自动自发地学习，以知识习得为方法，而目的是为了提升能力。我们设计了“京东年级”这样的能力等级项目，用一种显性且易操控的方式，鉴别员工的成长与价值。京东年级能体现出员工的学习任务、知识贡献等。同时，用各个年龄层都喜欢的语言表达和宣传形式，引爆员工的热情。京东尝试搭建了一个灯笼模型的方式，底座叫小的E—Learning，我们把它做成每个岗位，每个层级必修课程的平台，且考试都包含在这里;中间灯笼身是大的动态知识库，包括京东TV，京东论坛，包括各部门的知识库，把它变成共享平台;灯笼帽是挖掘，往往是京东大学内或者行业专家，基于业务部门需要，从灯笼身里列出来叫知识列表，当知识列表出来之后，其实就形成了课程开发初步的蓝本。如果没有这个素材库，很多课程开发就都是原创，有了这些积累就是二次开发，更简单，时间更快，这样就变成搜集、挖掘和应用的循环过程。现在的智能终端设备越来越多，会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。培训能不能帮到绩效，有没有像顾问一样去帮助它，你能不能做到用智能的系统去做推送，使人更轻松的工作，将决定人力资源工作的价值。
❸ 如何用互联网思维进行企业管理
企业管理的互联网思维—正文
在我们谈起企业管理互联网思维之前，首先我们要明白“互联网思维”是什么?如果连这个都搞不清，就别说如何以互联网思维来管理企业，那什么是互联网思维呢?
在我看来互联网思维就是：开放、体验、专注;简而易之就是，链接世界上所有的资源尽可能的整合在一起，达到链接与开放的最大化。
企业管理互联网思维之一“开放”
首先我们从“开放”谈起，开放是互联网核心思维，互联网所有的资源都是免费的，这种免费只需要你在网上搜索就可以找到自己想要的东西，同时也使我们节省很多时间。互联网开放最终目的就是有效整合资源，打造良好的网络生态环境，提高互联网开放的最大化。
那么运用到企业上讲，开放也是一个企业对接外部的窗口。以传统商业模式，企业有着自己的商业机密，有着自己的核心价值，在许多人看来，这些都是企业的命脉，如果一旦公布于众，企业就会丧失竞争力，甚至会有倒闭风险。在我看来，核心竞争力只会让企业无法主动创新，竞争力是需要在不断在学习过程中积累，于是在不断学习过程中，企业也就没有了竞争力才是最好的竞争力，如果把核心竞争力当作企业的庇护伞，那样只会让企业死于温床之中。作为企业就是要不断的创新、变革，走在市场的前沿，很多企业往往都是受到外部的压力，而使自己不得不去变革，创新。
同时“开放”也是作为员工相互学习的竞争，在传统思维里，师傅始终会保留一手，生怕徒弟超越自己抢了饭碗，这是典型的传统思维。如果在企业里，人人都如此，那么企业逐渐会形成人人勾心斗角，尔虞我诈，更别说这个团队如何学习、创新。不管是企业内部还是外部，开放始终是一个企业学习最好的窗口，因为只有在开放的条件下，学习与创新才能得到更好的发展。
企业管理互联网思维之二“体验”
互联网是一个注重用户至上的平台，是一个真正关切用户体验的平台，它不仅仅只停留在口号上。在互联网思维中，无不奉行用户至上、以客户为中心的理念，并切实落实于其中，这样才能建立用户粘贴性、忠诚度。反之，一个不注重用户的企业终将会被互联网淘汰，甚至压根就进入不了互联网死于门外。在此，小米案例值得我们学习!
在我们传统企业里，客户至上都只是停留在口号上，比如：“客户是我们的上帝”，但又有多少企业能够真正落实呢?又有多少企业切实际注重客户呢?传统企业“骗”是他们一大法宝，骗客户、骗产品、骗合作商、最后也就骗了自己。空洞的口号与欺骗不能让一个企业立足于市场，只有真正重视客户价值的企业才能成长。用户体验是让客户参与产品的设计与建议，真正落实到售前服务—使用服务—以及售后服务，在这些服务的过程中，了解客户对产品的评价，以及做好及时改正。
客户的体验也不仅仅只在服务上，可以在众多领域，比如产品功能及创意、活动的策划、带客户参观企业、等一系列客户体验。客户体验满意度取决于产品的满意度和感知满意度，直接影响口碑效应，则口碑是建立一个企业的品牌，一种输入企业源源不断的命脉。
再者说到员工对公司的体验。企业的盈利源自于产品销量，而产品销量与设计归根于员工，一个好企业环境造就出好的员工，一个好的员工才能创造出好的产品，这也就是所谓“人性化管理”。据我所知，往往只有那些科技互联网企业才会注重员工工作体验。比如：谷歌、微软、腾讯、网络，等一些网络企业，他们在企业管理过程中充分注重人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。
企业管理互联网思维之三“专注”
互联网专注精神是“工匠精神”，对自己的产品精雕细琢，精益求精的精神理念。在“开放”与“用户体验”之上，互联网必然要求是工匠精神，如果不注重专注，互联网也就失去了用户体验。互联网的专注它可以小到某个代码，不能有丝毫的差错，大到对整个网站的设计与规划，最终落实到营销与产品本身。互联网的专注不是追求多元化，它只专注于行业本身，以专注达到极致，并且在不同的时间段完成某项任务。
以传统企业为例，大家都在意是做大做强，以规模占领市场，对产品细节从不会过多的注重，大家也就有了进入“世界五百强”的心理病态。在我们传统观念里，都是以规模来衡量企业的品牌，觉得大就是品牌企业、好企业。如果这个根本观念不转变，那么对互联网思维永远都不会懂。在互联网思维里，企业不在乎大，而在乎小而美、美而精、精而致的思维。
❹ 如何培养员工的互联网思维
要看你是什么行业的了，很多员工现在都有简单基础的互联网思维，但是由于学回历层次和专业的不同，答不是每个人都很懂；你指的互联网思维其实很广泛，不是那么容易答上，现在都在说各行业都可以互联网+，所以各行业都覆盖到网上，是一个不错的前途哦，望采纳，谢谢~你的互联网思维从广义上讲还真不是一件容易的事，况且还要让员工培养这话思维就更不简单了哈，也对应了我上面的各人学历参差不齐的这个缘由，希望你采纳！
❺ 如何利用移动互联网思维，应用到具体的培训招生或学员服务过程中
这主要需要去支撑两方面， 一个是内容，我们要把课程的内容开发好，但我回们经常会忽略的一点是答整个学习过程的体验 。
真正要做到良好的内容和体验，同时也需要有大量的支撑，比如讲师队伍、培训团队以及更丰富的培训平台资源。
这几年下来，我感觉有点在做一个互联网企业的味道，我们总结出一些方法和理念，比如去中心化的2.0模式、创造极致用户体验、利用社交媒体来传播口碑等，正好和现在热议的互联网思维有些接近。
对于这些理念，我们有哪些方法去进行支撑？这两天我们探讨绩效改进行动学习，以及各种方法，可能都是支撑我们培训转型的一些具体的技巧。转载，仅供参考。
❻ 怎样利用互联网思维培训6万员工
现在“互联网+”是时下最火的课题，互联网思维是“互联网+”中的一种，比如现内在对企业而说的“容大数据、互联网+背景下企业营销创新与制胜策略”这样的一些课题，在网络上也经常看到相关报道。
对于这么多员工的培训开展，如果借力互联网思维就要进行影像、视频、音频、网络会议、在线会议、在线教育的方式了。
根据培训课题不同进行不同供应商的筛选和选购吧！
❼ 如何用互联网思维改造企业员工培训
具体做法有：
1.让学习碎片化
一个大的讲话超过两个小时时，就很少有人能听下来，我们可以按主题切成十分钟左右的一小段，每段起一个吸引人的标题，挑自己感兴趣的看——在玩手机时，把他工作中最需要的一些东西推送给他，十分钟碎片化时间看看高手都是怎么做的。即使在上下班的路上，等地铁、等班车时，它不占空间资源、又不占费用、资源，又不占工作时间。传统培训模式需要定时定点，增加了许多培训成本，同时，常常因时间、地点等产生冲突。
2.让用户生成内容
用户生成内容是Web 2.0概念的组成部分之一，如网络。如今，企业培训不只是HR和讲师的工作，可以让每个人分享企业的培训手册，包括经验、方法、观念等——这些方式避免传统培训内容由少数几人开发的局限性。即使由讲师授课，应该由学员提供案例、讨论题等。同时，也可以将学员工作情形拍成微电影，供其它人借鉴与参考。
3.用群众教育群众
知者为师，让企业内部的精英讲授，显然不是空谈，而是言之有物，比较务实，接合实际，往往能引起学员兴趣，这当中还包括了身教的部分。它不是灌输式的，是一种共同的认知与探索，因为面对问题、纠结、痛苦、烦恼，每个人都有机会来表达自己的意见，从而让每个人了解自己怎么看、别人怎么看、领导怎么看、下级怎么看；更容易走出封闭的小我，把事情看得清楚透彻——从来没有一个所谓的主旋律或最强音，核心是让群众教育群众，没有说教，只有这种亲切、平等的交流。
4.让学习形成联盟
员工之间形成联盟，即找到能够相互支撑的朋友，形成7-8人的联盟。具体操作，1、填写问题卡，传递给其它同事，并阅读同事的回复，也可以写上自己认为更有价值的信息，不断传递，补充进去最有价值的信息。2、选择一张白板纸，将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上。
5.让学院不只是课堂
传统的培训要么以能力为导向，往往隔靴搔痒，时效不强；要么以年度任务为导向，解决共性的问题，但个性显然不够；互联网思维的培训模式侧重以问题为导向，互相辅导，覆盖长尾。通过教与学，让学院不再是课堂，而是一个解决问题的平台，既能帮个人获得提升，也让员工用自己的智慧为组织做出贡献，留下每个人的真知灼见。
6.其它小建议
用电子问卷系统，改进我们的需求调查和讲师评价；用微信群建立学员间的交流平台；让学员用“淘点点”订餐吧；把累人的设计工作外包给“威客”们；把工作“众包“给班委会；为优秀学员点“赞”。
总之，企业构建企业大学，要把自己看做一个平台，既包括技术层面也包括运营层面，调动各种资源，突破企业大学原本的局限性和资源的限制。如淘宝大学的校长所说，六十多人，没有一个人讲课，没有一个人开发课程。也有一段时间像传播大使一样的，各地区跑，传播阿里巴巴文化，那是三、四年前的事了。因为众所周知的原因，现在已经不这么干了。讲课是一个很累的活，这么辛苦，才能讲多少人，跑多少地点，不如用一种体系、平台、机制挑动更多的人去讲。
❽ 如何在自己的岗位运用互联网思维
明确我们在做什么？为什么要这么做？随时检查这么做的结果是不是我们想要的？只有明确了方向，我们的努力才有价值。我们不是一个人在工作，我们所做的每一件事都是为了让团队目标的实现更进一步，只有怀着这样的心态才不会茫然，不会感觉在瞎忙！
END
只做精品
要么就不做，要做就做精品。精品就是把平庸做精做细，把普通的工作变得不普通，互联网时代，信息快速、透明，在这个优胜劣汰的年代，只有精品才能得到取得成功，抱着混日子的心态，迟早会被淘汰。
END
高效工作
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在保证质量的前提下，工作讲求的是一个字“快”，慢工不一定出细活。一个好想法，好思路，如果不能很快的执行下去，那么可能在下一个月他的价值就会大打折扣，每个人每天都会有很多的工作，有序的安排手中的工作，将重要的事情尽快完成，整个人也会在不知不觉中快速进步。
END
放手去干
工作，有想法就要提出，正确的事情就要大胆去做，不要畏首畏尾，错误这东西，不是想躲就能躲得掉的，发现问题解决问题，才是根本。只有不断的遇到问题，解决问题，才能得到真正的提升。遇到事情多动脑，谨慎没有错，但小心驶得万年船的逃避思想已经不适合这个年代了。
END
注意事项
互联网时代，机遇无限，但只留给有准备的人。
❾ 想培训员工的互联网思维，找星酷科技做可以吗
可 以 的
❿ 如何用互联网思维管理新生代员工观后感
还不照样都得点头哈腰、毕恭毕敬的。学习也是一样，如果只是盲目地为了完版成作业而完成作业权，心不在焉地学习，学那么多到头来还是一无所获。
我认为，学习不在于学的科目的多少，比如学绘画、学舞蹈、学提琴，若你什么都学，而什么都浮于表面，不深入下去，还有什么用呢？而如果精于一门，在一门上下功夫，在完全掌握了一门后再学另一门，也未尝不可。或者，就专于一门。比如只研究数学，当一名数学家；只研究音乐，当一名音乐家；或只现就科学，当一名科学家。做任何一件事都深入下去，功到自然成。