Ⅰ 什么是OPL训练
OPL（One Point Lesson），译为：“单点课程”、“一点课” OPL（One Point Lesson）一般被称为单点课程，又称内一点课， 是一种在容现场进行 培训 的教育方式。进行OPL训练时， 员工 集中在 现场不脱产进行训练。 单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以， 它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。 OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，所以有一些 企业 把 全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。
Ⅱ 5S管理的内容是什么
5s管理目前作为各行各业基础管理模式之一被广泛应用。说到5s大家都知道，但至于其详细内容，想必并不是所有人都能脱口而出。那么，企业5s管理内容是什么？华天谋5s管理专家介绍：5s起源于日本即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)。具体详情如下：
一、“5S”活动的含义
“5S”：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)
这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。
二、“5S”活动的内容
（一）整理
把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！
整理的目的是：
①改善和增加作业面积；
②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
④消除管理上的混放、混料等差错事故；
⑤有利于减少库存量，节约资金；
⑥改变作风，提高工作情绪。
（二）整顿
把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
整顿活动的要点是：
①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错
②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；
③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
④生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法－－定置管理（其内容将在第三节中进一步介绍）。
（三）清扫
把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。
清扫活动的要点是：
①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；
②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；
③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
（四）清洁
整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
清洁活动的要点是：
①车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；
②不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；
③工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；
④要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
（五）素养
素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。
三、开展"5S"活动的原则
（一）自我管理的原则
良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。
（二）勤俭办厂的原则
开展“5S”活动，要从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废韧利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残值”，千万不可只图一时处理“痛快”，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。
（三）持之以恒原则
“5S"活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去。
Ⅲ "人"的管理在四大因素中，人是最重要的，不论是设备的操作，检修，保养，还是材料
我们班组长应该如何对这四个大因素进行管理呢？
（一）“人”的管理
在四大因素中，人是最重要的，不论是设备的操作、检修、保养，还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都要依靠员工的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，必须做好以下几方面工作。
①. 加强对员工的技能训练。
（1） 让员工充分理解质量标准和作业标准。
（2） 按要求充分理解质量标准和作业标准。
（3） 进行个别而且具体的指导。
②. 提高员工的质量意识。
（1） 加强对自己作业质量的控制。
（2） 提高对自己工作重要性的认识。
（3） 加强全面质量管理思想和方法的宣传教育。
（二）“设备”的管理
这里所说的“设备”，包括设备、机械及装置以外的夹具和和测量器具、工装等设备的管理是要及早发现设备的不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、测量器具等，都需要班组组织员工进行日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。班组的设备管理主要指关于设备的正确使用、日常维护管理。其最基本的任务是：合理使用设备，精心维护设备，及时修理设备，作好必要的原始记录，使设备处于“健康”状态，这也是我们班设备管理员所提出的口号。实际管理中我们在领导的指导下建立了班组的设备管理员，设备管理员的主要职责：1、监督大家对设备进行日常的保养、维护。2、对设备的综合效率进行分析控制，收集设备的原始记录。3、联系设备动力部协助共进组开展1STEP设备初期清扫活动。
（三）“材料”的管理
这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产中所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。班组建立了材料管理员，负责班组的日常材料接入及投入记录，对出现的不良工件及原材料及时做好三包处理及报废处理，并做好记录。
（四）“作业方法”的管理
应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，由班组长向员工彻底宣贯说明。
1、如何开展劳动竞赛和岗位练兵，充分调动员工积极性。
开展劳动竞赛和岗位练兵，不但可以提高大家技能学习积极性，而且可以活跃大家的工作气氛，提高工件效率等。为了解决一项质量问题或是提高某产品的生产效率时，经常会在大家的对策表中见到对人的方面所分析出的原因有，操作技能低、或是来公司时间短等，所树立的对策大都是进行工艺知识培训，对培训后的效果我们可以通过考试等形式对大家的知识掌握程度进行考核，而对于实际操作方面可以通过展开技能比武等形式来提高大家的操作积极性。如何才能开展好技能比武活动呢？我们在实际操作过程中首先要联系我们的公司培训主管，将现场存在的问题，及需要提高操作技能的迫切性进行反馈，然后由培训主管安排进行理论知识培训，考试合格后再进行实际操作技能培训，最好展开我们的技能比武，然后将理论成绩与实际操作技能成绩相加，按照得分多少进行排名，奖励成绩优异者，通过这种物质上的激励来提高大家对操作技能的重视程度及学习现场操作工艺的积极性。
2、如何开展技术和业务学习培训，提高员工的文化素质和工作技能，建设学习型班组。
一个优秀的班组，组员相对来说也应该是很优秀的，那我们倒推，一个想要成为优秀的班组，必须要拥有优秀的组员，如何才能提高组员的综合素质呢？
经常遇到我们做了培训，但是大家对培训内容不感兴趣，所以培训根本没有效果，培训工作成了一种负担，我们在培训之前首先要针对要培训的内容不同进行一下调查，一般以考试或是以现场的质量数据及某工位的不良品数据进行调查，目的是让大家都能了解我们的现况，让大家知道我们现在学习的重要性，那么我们再组织培训，这样将员工的学习状态由被动变成主动，大大提高了培训的效果。然后我们再通过班组培训管理制度，可以制定每个月必须进行的培训，或者是对以前所学知识的考核等，让大家经常处于一个学习的状态，相信这样的班组综合素质定会有改观。还有通过对组员们想学习的知识面进行问卷调查，看大家现在普遍想学习的知识范围，以便给大家收集最有必要的学习内容。
6、如何搞好班组基础管理，建立完善原始记录或台帐，做到及时、清晰、准确并保管妥善。
班组的基础管理体现其管理制度是否完善，一般的基础管理包括比较基础的人员管理、考勤管理、信息文件管理等，对于一些基础管理方面，一般采取定员**负责。对大家的工作每月进行评价，对表现优异者申请必要的奖励。例如我们班建立了材料管理员、设备管理员、品质管理员、人员培训管理员等。这样不但有利于开展工作，还可以提高大家的管理技能，从而提高整个班组的综合素质。原始台帐的建立是十分重要的，我们在工作中采取以下对策来做好原始台账的建立，联系Netup管理员对班组的负责人及机动进行培训提高大家对账务知识的了解程度，在接料记录中要求每周对所接物料进行一次核对，确保月底的盘点能够有准确性、有数据依靠性。在物料使用过程中做好可视化管理，加强过程控制，确保数据的准备性。在班组基础信息的管理中我们注重看板化管理，这样有利于开展工作，还可以让大家都能了解我们的现况，让大家对班组的信息有所了解、掌握。例如：个人的出勤及班组的通报信息等都可以在看板上见到，有利于大家对错误信息进行核对及异常问题进行反馈。
3、如何加强班组企业文化建设，把海信企业精神、理念及行为规范落实到实际工作中去，提高执行力度，加强沟通，形成朝气 蓬勃、雷厉风行、积极工作的氛围，营造相互信任、相互尊重、心情舒畅、团结向上的局面。
大家都知道集体的力量是无穷大，一个优秀的班组绝对离不开像鹰一样的团队，像雁一样的队伍，在团队建设中组织开展一些可以锻炼或是提高大家团结力，开发引导大家利用集体力量才能完成的一些活动。例如我们部门组织过维期两天的拓展培训，我就将一些学到的活动方法带到我们班组里，组织进行一些简单的项目，例如我们组织了背摔、有轨电车、破冰船……等，在每一个项目做完后每个人都要学习在活动中学习到的知识，以及个人的身心体验等于大家一起交流分享，这样不担加强了大家的沟通意识也提高大家的团结合作能力，从而提高大家工作的效率及开拓大家运用集体力量的思维。我们在班组的日常工作中，班前班后会中通过OPL教育对大家进行海信企业文化的宣贯，我们在班前会或班后会结束后，通过喊口号等形式活跃现场工作气氛，时间充分的话开展十多分钟左右的小游戏，如：传钥匙唱歌等游戏。我们还在休息区设立了专门的企业文化宣传栏，其中内容包括的海信手册上的基础内容、海信时代报纸的刊登以及个人天地等。
Ⅳ OPL以种类可分为哪些
OPL
开放分类： 设备管理
OPL——one point lesson(单点课程)
一、 又称为一点课或“我来讲一课”（发展5A培训即在任何时间、对任何问题、由任何人、采用任何方式、在任何地点进行培训）.
其各个阶段内容如下：
OPL发动——企业和部门领导动员，号召每个员工把自己的智慧贡献出来，积极撰写单点课程教材，这样才能够引起大家对这项工作的重视，员工才可能自主去撰写OPL。为了让大家动起来，领导可以主动激发那些有心得和经验的员工，鼓励和帮助他们将自己的经验编写成单点教材，并鼓励他们上讲台来讲解自己的心得体会。之后，对这样的员工大加表彰和奖励。按照80/20分布率，这20%的少数一定会带动80%的多数前进，逐渐形成人人争相撰写的氛围。
OPL课题发掘——课题挖掘可以从三个方面进行，一方面来自员工自己的发现，员工自主将自己的妙手偶得，将自己的经验、智慧编成OPL；另一方面是基层管理者、小组长提出的攻关课题，要求员工动脑筋加以解决，而且最终解决并总结形成培训教材的课题；也有一些是员工虽然做了某些具有指导和推广意义的工作或者变革，但自己并不以为然，也不善于总结，其上级主管发现后通过引导和提示，乃至帮助这个员工总结提炼成的培训教材。
OPL的撰写——OPL的撰写也是值得认真研究和细心对待的环节。有些员工肚子里有东西但是倒不出来，车间技术员、班组长和技术骨干有责任帮助员工将他们的经验和方法总结出来，形成OPL教材。对OPL的撰写虽然不能求全责备，但撰写的内容应该尽可能做到深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰，便于理解，便于实践运用。牵涉原理、理论内容以简单够用为主，避免长篇大论的理论描述。为了不造成混乱或者误导，一定要明确分类。OPL虽然短小精悍，但仍应该体现5W2H，即讲的什么（What）——内容；谁来讲、谁来学（Who）——讲师与受训对象；应用在何处（Where）——应用的场合、设备；何时应用，何时进行培训（When）—— 应用时机以及培训时间记录；为什么这样（Why）——原理，理论根据；如何做（How）——方法、手段、工具的应用；做多少，做到什么程度（How much，How many）——作业标准，作业规范，评价标准。如果用最简练的语言包含了上述7个方面的内容，就是最优秀的OPL。
OPL教材评审——OPL评审主要关注于OPL的实际性与合理性，只要OPL是合理的，又是基本符合实际的，就不应该求全责备，就要给以鼓励。不能要求每个OPL都是金科玉律，应该允许水平不高的OPL，但要不断遴选优秀的OPL，并给予肯定和激励，以维持员工撰写OPL的积极性。
OPL培训——OPL的课程一般由撰写人来担任讲师，但如果撰写人不善于讲解，也可以由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师，在OPL活动之初，更多的是由一些工程师、技术员、技术骨干来主写和主讲，以此作为典范，逐渐带动其他员工踊跃参加OPL撰写和培训。
培训效果评价——对OPL培训效果评价有别于其他培训，主要侧重于对工作改善和绩效提高的积极作用。如果培训之后改善了工作，提高了效率，减少或避免了损失，则说明这个OPL产生了很好的效果。
激励——激励是OPL管理体系之PDCA的最后一个环节，是让这种形式可持续发展的有效手段，对OPL的激励应该以“立法”形式固定下来，并且要认真研究OPL的评价流程、激励形式、激励强度等。在OPL活动之初，激励可以采取每个OPL课程教材不论水平高低都适当给予一定编写费，每培训一次给予一定报酬方式进行，以此来引导OPL活动的开展。在OPL进入成熟阶段，可以通过优秀OPL课程评选，OPL培训效果评价等方式，定期评选优秀OPL编写人，优秀OPL讲师，以此来提升OPL的撰写水平和培训效果。
Ⅳ opl模式什么意思
OPL——one point lesson(单点课程)
一、 又称为一点课或“我来讲一课”（发展5A培训即在任何时间、对任何问题、由任何人、采用任何方式、在任何地点进行培训）,.一种在工作过程中进行培训的教育方式，是一种集中式而非脱产的教育教材。因其培训地点一般是选在班前会，时间也以不超过10分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。
其各个阶段内容如下：
OPL发动——企业和部门领导动员，号召每个员工把自己的智慧贡献出来，积极撰写单点课程教材，这样才能够引起大家对这项工作的重视，员工才可能自主去撰写OPL。为了让大家动起来，领导可以主动激发那些有心得和经验的员工，鼓励和帮助他们将自己的经验编写成单点教材，并鼓励他们上讲台来讲解自己的心得体会。之后，对这样的员工大加表彰和奖励。按照80/20分布率，这20%的少数一定会带动 80%的多数前进，逐渐形成人人争相撰写的氛围。
OPL课题发掘——课题挖掘可以从三个方面进行，一方面来自员工自己的发现，员工自主将自己的妙手偶得，将自己的经验、智慧编成OPL；另一方面是基层管理者、小组长提出的攻关课题，要求员工动脑筋加以解决，而且最终解决并总结形成培训教材的课题；也有一些是员工虽然做了某些具有指导和推广意义的工作或者变革，但自己并不以为然，也不善于总结，其上级主管发现后通过引导和提示，乃至帮助这个员工总结提炼成的培训教材。
OPL的撰写——OPL的撰写也是值得认真研究和细心对待的环节。有些员工肚子里有东西但是倒不出来，车间技术员、班组长和技术骨干有责任帮助员工将他们的经验和方法总结出来，形成OPL教材。对OPL的撰写虽然不能求全责备，但撰写的内容应该尽可能做到深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰，便于理解，便于实践运用。牵涉原理、理论内容以简单够用为主，避免长篇大论的理论描述。为了不造成混乱或者误导，一定要明确分类。OPL虽然短小精悍，但仍应该体现5W2H，即讲的什么（What）——内容；谁来讲、谁来学（Who）——讲师与受训对象；应用在何处（Where）——应用的场合、设备；何时应用，何时进行培训（When）—— 应用时机以及培训时间记录；为什么这样（Why）——原理，理论根据；如何做（How）——方法、手段、工具的应用；做多少，做到什么程度（How much，How many）——作业标准，作业规范，评价标准。如果用最简练的语言包含了上述7个方面的内容，就是最优秀的OPL。
OPL教材评审——OPL评审主要关注于OPL的实际性与合理性，只要OPL是合理的，又是基本符合实际的，就不应该求全责备，就要给以鼓励。不能要求每个OPL都是金科玉律，应该允许水平不高的OPL，但要不断遴选优秀的OPL，并给予肯定和激励，以维持员工撰写OPL的积极性。
OPL培训——OPL的课程一般由撰写人来担任讲师，但如果撰写人不善于讲解，也可以由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师，在OPL活动之初，更多的是由一些工程师、技术员、技术骨干来主写和主讲，以此作为典范，逐渐带动其他员工踊跃参加OPL撰写和培训。
培训效果评价——对OPL培训效果评价有别于其他培训，主要侧重于对工作改善和绩效提高的积极作用。如果培训之后改善了工作，提高了效率，减少或避免了损失，则说明这个OPL产生了很好的效果。
激励——激励是OPL管理体系之PDCA的最后一个环节，是让这种形式可持续发展的有效手段，对OPL的激励应该以“立法”形式固定下来，并且要认真研究OPL的评价流程、激励形式、激励强度等。在OPL活动之初，激励可以采取每个OPL课程教材不论水平高低都适当给予一定编写费，每培训一次给予一定报酬方式进行，以此来引导OPL活动的开展。在OPL进入成熟阶段，可以通过优秀OPL课程评选，OPL培训效果评价等方式，定期评选优秀OPL编写人，优秀OPL讲师，以此来提升OPL的撰写水平和培训效果。
四、 OPL教材使用说明及适应范围
遵循体现5W2H原则：
（what）讲什么内容,(who)谁来讲，（where）应用场合，（when）何时进行培训，（why）为什么这样，（how）如何做，（how much,how many）作业标准。
1、 教材分类栏
1． 1基础知识：如设备结构知识、管理方法、理论常识、为人处事心得等（理论性）
1．2 6S6H： 整理方法、整顿设计、清扫方法、清洁方法、素养要点、可视化管理、定置管理、色彩管理、分类管理，污染源、清扫困难源、故障源、缺陷源、浪费源及安全隐患源的解决。（有针对性适应性强）
1．3 规范标准： 作业规范标准、设备操作规范标准、清扫规范标准、保养规范标准、润滑规范标准、检查规范标准、维修规范标准（确实性）
1．4 改善提案： 改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状态、改善安全环境、改善工作态度及合理化提案（可行性）
1．5 故障处理： 故障维修、精度参数调整、电工技术、紧固措施、防漏治漏、密封、监测（技术性强）。
2、 主题： OPL教材的命题（简单明白）。
3、 培训对象： 适应本教材学习受训的人员。
4、 编制审核： 编制人员及审核人员（确认教材的准确性及可行性）
5、 编 号： 对OPL教材采用8位编码方式，年+月+日+顺序号，如06072001表示2006年7 月2 0 日第1份OPL教材。
6、 正文编制： 1W2h
（WHY）为什么要这样？现象、原因、理论根据是什么？（HOW）如何做？原理、方法、手段、工具的运用；（HOW MUCH）做多少，做到什么程度，作业标准。
编制的内容应深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰、便于理解、便于实践运用。
7、 培训记录： 谁讲课，时间记录。
Ⅵ 车间安全生产培训会怎么开
车间安全生产培训会：
利用班前班后会，讲解一些安全操作规程，标准操作程序，事故案例分析等等
利用一点课（OPL）5到10分钟时间：培训劳保用品使用，桌面应急演练，设备使用安全注意事项等现场教学。
师带徒，做好传帮带。