㈠ 许昌胖东来招聘售货员吗
胖东来入住商家会招售货员 临时促销员
但是胖东来员工的福利待遇非常好 员工的离职率几乎为零 ，今年刚开始对外招工 ，但是条件极为苛刻。
㈡ 新乡胖东来的老板于东来，小学都没毕业，生意做那么大，培训员工能讲很多东西，他从哪里来的知识
做事最怕认真二字，用心去学去做什么事都能做成。
㈢ 胖东来四楼员工无缘无故加班
公司的行为严重侵犯了劳动者的合法权益，劳动者可以先跟用人单位协商解决，如果不能如愿，则可以向当地劳动行政主管部门反映，由主管部门责令用人单位改正；如果应没有达到预期效果的话，可以通过劳动仲裁乃至诉讼解决。这是正规的说法。但是，现在就业压力大，如果不是经常性的就克服一下。如果经常这样你们大家联合起来可以要求给加班费。
㈣ 员工入职培训一个月了,我是否还有机会
应该没有机会了，因为员工已经入职培训，一个月都马上期满了，可以正式上岗了。而你还没有进去，所以基本上是没有机会。
㈤ 如果企业不对员工进行培训，会有什么后果
我以前在聚成集团（中国最大的培训公司）呆过，我见到过很多员工，也学过版很多的理念，我觉权得只要是人都要不断的学习，只有不断的充实自己才不会被社会淘汰，当然每个公司更是如此，当员工被淘汰了，那么公司也就濒临死亡了，若自己的员工都是最优秀的人，那么这群优秀的人聚在一起便成为了一个优秀的、无坚不摧的团队！那力量是非常可怕的！
㈥ 我的超市老是学不会胖东来呢
胖东来的文化就是＂爱好＂文化，＂工匠＂文化。把一切尽自已最大的努力做到极致。
胖东来的今天，是东来按照他心中的高标准，一天天的要求，一天天的完善，发展起来的。
记得胖东来生活广场开业的时候的2002年元旦，东来想到的不是销售额，而是首先想到的抓卫生的整洁度，开业半个月不到换了两家保洁公司，后来卫生改为自己保洁，东来亲自抓卫生，因为，那时正值深冬，几天下来，东来生病了，东来去上海疗养，卫生管理工作由东来的二哥于东明接手，东明接手工作后，发扬了拼命三郎的精神，不到一个月，于东明因劳累过度引发急性尿毒症，生命出现了危险。于是，东来派胖东来集团有限公司总经理王靖华亲临现场主抓卫生保洁工作，半月后，因为工作不力，临时换将，由胖东来有限公司副总经理史延伟接替卫生保洁工作。事后其工作仍然使东来不满意。
当时，我们河南商易企业管理咨询有限公司的总经理任少英担任胖东来生活广场服饰部店长，三月份的一天，东来拉着史延伟，到胖东来生活广场服饰部，对着史延伟说：你看看你们的卫生，再看看人家的卫生，你就像孙子，人家就像爷。然后转过头对任少英说：让你来全部管理生活广场，卫生你能不能抓起来。任少英当时对东来承诺：我可以！你给我五天时间，我做不好，你开除我！
就这样，任少英临危受命，担任起胖东来生活广场的总经理之职，任少英没有辜负于东来的厚望，他结合到国外先进企业学习的先进管理经验，把胖东来生活广场的卫生领到了一个新的台阶。
对环境卫生的要求是不可少的，这种意识非常重要，但是方法同样重要。于东来、于东明、王靖华、史延伟他们都有高度的卫生环境意识，把自己当成保洁课的课长亲自去抓保洁，这也是我们现在很多企业看起来很重视、也很投入的做保洁，但始终抓不起来的原因。他们把卫生保洁的责任归结为保洁人员，这样的结果可想而知，一般的商场保洁配置是员工的十几分之一，把卫生责任全部归咎为保洁，卫生肯定是达不到标准的。
我们河南商易企业管理咨询有限公司任总在胖东来生活广场临危受命抓卫生环境的时候合理的利用人力资源，他把卫生的责任划归为商场所有的管理干部和员工，把卫生划片、划区、划分责任人，我们任总5天时间把卫生搞上去的方法是：
第一天：登记所有处、课的员工名单并要求每个员工照相，打印四寸照片，把所有区域和货架编号。因为任总对胖东来生活广场的管理干部和员工并不熟悉，在临危受命时，为的是便利于他在巡场中看到卫生不整洁，责任区域员工没有在服务却不做保洁，当场予以处罚。
第二天：按处、课员工对应的区域和货架把员工的照片、姓名贴到所负责区域和货架上；把公共区域、电梯、中庭、主通道、卫生间、超市生鲜重点防控区、店出入口卫生划归为保洁人员；超市的货架支通道和货架的上部、货架下部、货架下面的地面、货架的中间、货架的商品划分给所负责区域的员工，并要求负责区域的员工，在相邻主通道和公共区域在保洁人员能力不能达到时，在没有为顾客提供服务时必须前去支援，以确保区域卫生环境的整洁。
第三天：全体人员在店长、处长、课长的带领下彻底保洁，由店长带领处长检查各处，处长带领课长检查各课，保洁达标方可放行下班。
第四天：任总带领四个保安，带着梯子跟随任总开始检查，任总手戴白手套，货架下方地面、货架上方、货架下方、死角位置；对于卫生不达标的，从店长到处长、课长到所负责区域的员工坚决处罚。
第五天：请董事长于东来检查卫生。
后来把这一管理经验进行推广并进行了细化，把员工所服务的区域的商品卫生划分成七块：周一、周二、周三、周四、周五、周六、周日。周一员工只负责周一的区域商品的卫生和产品生产日期的检查，这样既保证商品的整洁，又保证没有过期商品的出现；周二检查周二所对应的区域，周三检查周三所对应的区域，以此类推。
胖东来卫生因为划分区域、责任到人、科学的利用了人力资源、科学的实施方法，因此胖东来的卫生才这么好。
㈦ 想给员工培训，但不知道怎么培训
员工培训务实员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。 企业的员工培训内容主要分为三个部分 （一）应知应会的知识 主要是员工要了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争；员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能；如何节约成本，控制支出，提高效益；如何处理工作中发生的一切问题，特别是安全问题和品质事故等。 这类的课程应人力资源和部门主管共同完成，分工协作并相互督促。对于有些规章制度和企业文化，要求全体员工能理解、能认同和能遵守。就像蒙牛一样，员工若没有良好的行为规范，企业凭什么高速的发展？ （二）技能技巧 技能是指为满足工作需要必备的能力，而技巧是要通过不断的练习才能得到的，熟能生巧，像打字，越练越有技巧。企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施，领导力方面的训练；企业中层干部的管理技能是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等，也就是执行力的训练，基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力的训练。 （三）态度培训 态度决定一切！没有良好的态度，即使能力好也没有用。员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展，能不能建立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。这方面的培训，大部分企业做的是很不够的。 培训大师余世维认为：中西方企业最大的差异是我们的员工不够职业化。企业对员工职业化方面的培训也少得可怜，我们很多企业的高管都不够职业化，中基层员工就更不用说了，员工的职业化程度严重制约着企业的发展。 员工的工作态度是要用正确的观念去引导，良好的企业文化去熏陶，合理的制度去激励；赏识员工的 进步，使他们建立强大的自信心；正确的看待自己和企业，根据他们的特长安排他们的工作，才能创造良好的绩效。帮助员工的自我价值实现了，企业和员工才能共同成长。 社会的浮躁，教育的缺陷，社会的转型，价值观的扭曲，人们对财富和成功的偏见，，严重影响着企业的发展和社会的进步，谁能高屋建瓴，先人一步教育培训引导好员工的态度，就奠定了企业的成功的基石。 日本企业的培训和管理，借鉴吸收了美国的经验，结合了本国的国情，运用实践了中国的儒学，所以他们很成功。目前结合我国的实情，中小企业最需要培训的是员工的态度方面的，像积极心态、感恩心态、团队精神、有效沟通、交际礼仪等；实用知识和工具的应用方面的，像质量管理八大原则、5S 、PDCA 、QC 七大手法、四不放过原则、目标管理、时间管理、SWOT 分析法、精益生产等，这些都是非常实用的。可是很多企业本未倒置，这些基础培训都没有做好，而去听什么NLP 、成功学，真的很可惜。 在广东中山，很多外资企业已经把EAP( 员工帮助计划) 的培训导入企业时，帮助员工减缓工作压力，改善工作绩效时，可我们很多民营中小企业，连员工的知识和技能方面的培训，还未引起重视，这就是差距啊！
㈧ 胖东来员工能请假吗
环境辅
㈨ 员工为什么不愿意参加培训学习
我认为员工之所以不愿意参加培训学习，主要有以下几方面的原因：
一、没有一套完整的培训体系和培训制度
有的企业整天说要抓好对员工的培训学习，但是公司却没有一套完整的培训体系和制度。培训完全是随意性的，无计划性，需要什么了就培训什么，既无培训体系，又无培训制度。员工参加培训不参加培训，培训效果如何没有一个考核与评判标准，于是，培训成了培训部门完成上级任务的工作，员工参加培训也成了工作的一个部分，培训完全成了形式主义，这样的培训结果自然是不用说了。
二、主管培训的人自身不具备做培训工作的资格和条件
许多公司把培训当作谁都可以做的一项工作，随便选一个人放在培训岗位上，既不对其是否具备培训师资格进行评判，又不对其进行上岗前的一些基本知识与技能的培训。许多主管培训的人连最基本的培训计划和培训费用预算都做不了，更不用说做PPT课件，使用和维护多媒体设备了，试想，一个主管培训的人都不知培训是何物的，要说让他把培训工作做好，那几乎成了纸上谈兵。主管培训的人都是这样的水平，要想让他去做好培训的宣传和组织工作，那就只能是一句空话。对主管培训的人员应该多进行专业知识培训，多组织他们参加一些交流活动，尤其是让他们参加国家培训师职业技能鉴定，这样才会是主管培训的人具备胜任能力。
三、培训过程缺乏监控
，培训结果缺少评判
在培训工作实施中，对培训的整个过程没有一个监控办法，于是，参加培训的员工出勤情况，听课氛围，培训师授课效果等等信息一概不知，培训工作结束后甚至不对参加培训的员工进行知识和技能考核，有的虽有考试考核，但是也是让员工抄抄书，答答题，根本不能真正体现出参加培训的员工通过培训学到了什么，懂得了多少。培训工作结束后，也不对培训效果进行评判，不对参加培训的员工工作绩效进行跟踪评估，培训完了，一切就结束了。也使得公司一些领导看不到培训工作投入与产出信息，因此，进一步加大了培训工作得不到重视的程度。
四、没有培训奖惩制度
对于每项培训没有一个奖惩制度，培训中一些员工迟到、早退，甚至旷课也没有一个处罚办法；对于一些部门对培训工作不支持、不配合也没有什么措施进行约束。培训考核对于成绩优秀的员工没有奖励措施，对于培训考核成绩太差的员工也不进行处罚，使得培训工作成了可有可无的事情，不仅极大的挫伤了员工参加培训学习的积极性，而且也使那些本来就不愿意参加学习的员工，以及对培训工作不重视的部门领导更加变本加厉。
五、重管理人员培训，轻视一线操作人员培训
有些单位把大量的培训经费用在管理干部出外考察上，而这名为出外考察，实为变相旅游。在国有企业，由于还实行干部和工人分开管理的原因，许多干部方面的培训，培训部门很难掌控。一些主管领导带头违反培训必须事先进行申请，并到培训主管部门审批的程序，使得许多培训项目根本就不通过培训部门，但是所花费用最后都走培训经费报销，给管理工作带来很大困难，也使老百姓对培训经费大量用在领导外出参观意见很大。有的单位一年培训经费的90%都用在了管理干部，尤其是中层干部的外出考察上，所剩的10%培训也是基本用在特种作业员工资格证审核和办证上，真正的用于一线操作员工身上的培训几乎没有了。
六、公司薪酬制度和用人制度存在弊端
薪酬同员工学习能力，以及员工学习好坏没有挂钩，培训工作完成好坏没有和领导奖金挂钩，晋升和一个人知识能力没有多大关系，因此，造成员工不愿意学习，或者认为学习没有用处，这个现象在国企表现尤为突出，这是国企的大环境造成的。有的公司数十年对员工不进行职业技能鉴定，许多人都退休了，干了一辈子电钳焊工，论技术技能足够高级技师水平，但是，最后离开企业了，连个高级工都不是；有些喜欢学习的员工在外面考试拿到职业技能资格证了，但是却享受不到相应的待遇，因为公司不认可你在外面参加的国家级职业技能鉴定。另外，有的公司在专业技术待遇上存在严重问题，比如工程系列专业技术人员的技术津贴都享受十几年了，但是像其他管理系列专业技术人员（如经济、政工，统计，财会等等）却一分钱的技术津贴都没有，而当初评定职称时却是一个标准，一个要求，这种不公平的制度严重影响员工学习和参加培训的积极性。
七、员工对培训目的认识不清，培训意愿不强烈
有些员工认为自己已经掌握了所在岗位的基本知识和技能了，也能基本胜任本职工作，没有必要再进行学习和培训，甚至错误的认识这是公司给自己上套，在国企有这种思想的人还真不少。由于国企大环境的影响，员工工作基本还属于铁饭碗，所以他们感觉自己的知识和技能在国企工作绰绰有余，根本不需要再进行什么充电、培训，因而，他们不懂得企业给自己提供培训是增强自己自身能力和素质的好机会，也不明白个人在当今社会具备更多知识与技能的重要意义。加之，一些老员工只有小学或初中文化，接受知识和技能学习培训的能力差，在培训学习中对教师所传授的课程听不懂，于是，对培训学习产生厌倦心理，这些也直接影响了其参加培训学习的兴趣和主动性。
八、授课内容单调无味，授课讲师授课技巧平淡
许多企业在每次培训时，对培训课程事先缺乏严格审核，有些课程基本和工作没有多大关系，甚至说员工听了学不到实际的东西
，讲授的内容全是大话空话，有的连一点实际的案例也没有。授课形式上，仍然延续以前的老传统老师台上讲，学生台下听。一些授课老师口才技巧不佳，有的根本不具备作内部培训师的资格，甚至不懂得授课互动，只知道自己在台上哇哩哇啦，全然不管听课人的感受，最后只能是台上讲课，台下睡觉。
总之，要想使员工自愿参加培训，热心关注培训，把培训当作是自我提高，自我发展的一次机会，当着是企业给自己的一项福利待遇，我认为不是靠说几句话，发几个制度就可以解决的问题，而必须要认真分析产生这种现象的根源，从深层次真正解决导致员工不爱学习，不愿意参加培训的几种因素，比如培训的公平性、优秀学员的奖励制度、薪酬制度、晋升制度、培训与领导奖金挂钩制度、职业技能鉴定连续性、专业技术人员待遇公平性、在国家级报刊上发表文章的奖励制度等等。只有这样培训工作才会搞得有幸有色，培训也才会变成员工自觉的行为，建立学习型组织才不是一句空话。
员工不愿意参加培训学习，作为企业和主管培训的部门，必须要对此现象进行深入细致的分析，找出根源，从员工不愿意参加学习培训的种种原因进行入手，对症下药，只有这样培训才会得到公司领导和员工的重视。