员工危机意识培训需求

A. 如何培养危机意识

学习危机意识的话，断绝所有的来源自己从头做起

B. 如何建立企业的危机意识

企业对危机影响的准确判断和灵活、果断的经营处置是最好的危机意识。
1、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识
，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。
2、设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。
3、建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低。
4、制定危机管理方案：对于一个企业来说，有效的公关危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施公关危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在影响；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正具体方案。
5、企业内部媒体公关培训：在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的个重要关键。预先对企业领导者以及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。
6、建立并维护良好的媒体合作平台：定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。
7、加强企业内部传播流程管理：适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。
从艳照门事件、东航返航危机、玫琳凯泄密事件、抵制家乐福危机等事件，

C. 为什么树立员工危机意识：是今天不努力工作，明天努力找工作

[经典回顾]

企业管理者要不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，这样就能激励他们自动自发地努力工作。

华为总裁任正非曾警告员工：“华为的冬天很快就要来临！”惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特才会说：“过去的辉煌只属于过去而非将来。” 企业老总们对危机的感受是深刻的，但一般员工并不一定就能感受到这些危机，特别是不在市场一线工作的那些员工。很多员工都容易滋生享乐思想，他们认为自己收入稳定，高枕无忧，工作热情也日渐衰退。因此，企业管理者有必要向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的工作激情。同时，这也有助于员工们理解和支持企业管理者所采取的一些无奈之举。

今天，随着市场化进程的加快，各个行业的竞争都异常激烈，各个企业间更新、淘汰的速度也越来越快，呈现出了各种各样让人眼花缭乱的景象。当一些原先名气非常大的企业逐渐衰败之季，很多名不见经传的中小企业却如日中天，光彩耀人。从某种程度上说，市场竞争其实就是一场只许前进不许后退的残酷竞赛。危机意识其实就是一种强烈的生存意识，作为一名企业员工，如果你不积极进取，不能认识到当前惨烈的竞争形势，那么你注定要被企业所淘汰。

[案例分析]

麦卡米克是美国一家知名企业，在该公司的发展历史上，曾出现过濒临倒闭的经济危机。企业创始人W·麦卡米克是个性格豪放、江湖气十足的领导者，但他的思想观念和工作方法逐渐落后于时代，企业被他搞得非常不景气，以至于到后来陷入了裁员减薪的困境中。W·麦卡米克不得不宣布要对所有员工减薪一倍。

但恰逢此时，W·麦卡米克不幸得病去世。他的外甥C·麦卡米克继任了公司领导者的职位。

C·麦卡米克一上任，就立即向全体员工宣布了一项同他的前任截然相反的措施：“从本月开始，所有员工的薪水增加一成，工作时间适当缩短。大家都知道，我们企业生死存亡的重任就落在诸位的肩上，希望我们同舟共济，共渡难关！”

几天前还要减薪一倍，如今反而提薪一成，劳动时间还要缩短，员工们顿时呆了，他们几乎不敢相信自己的耳朵。面面相觑的员工们在确定了这个通知是真的后，转而对C·麦卡米克的新政表示由衷的感谢。

就这样，全公司员工士气大振，上下齐心，一年内就扭亏为盈。

说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，就是帮助企业实现最为关键的目标。告诉员工，如果他们不努力工作，就不会有成功，就不会有企业的繁荣，也就没有了工作。

[巧手点金]

激励专家认为，通过以下措施，可以有效地树立员工的危机意识。

1.向员工灌输企业前途危机意识

企业领导要告诉员工，企业已经取得的成绩都只是历史，在竞争激励的市场中，企业随时都有被淘汰的危险，要想规避这种危险，道理只有一条，那就是全体员工都努力工作，才能使企业更加强大，永远处于不败之地。

2向员工个人灌输他们的个人前途危机

企业的危机和员工的危机是连在一起的，所以所有员工都要树立“人人自危”的危机意识，无论是公司领导班子还是普通员工，都应该时刻具有危机感。告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果员工在这方面形成了共识，那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。

3向员工灌输企业的产品危机

企业领导要让员工们明白这样一个道理：能够生产同样产品的企业比比皆是，要想让消费者对企业的产品情有独钟，产品就必须有自己的特色，这种特色就在于可以提供给顾客的是别人无法提供的特殊价值的能力，即“人无我有，人有我优，人优我特”。

4.在企业内部积极开展自我竞争（技能）、自我淘汰（产品）

5.严把质量关，不让次品出厂，从严治企

6.提高服务质量，认真对待每一次客户投诉，不因小失大

总之，企业惟有不断地向员工灌输危机观念，让员工明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，才能有效激励员工自动自发地努力工作。

D. 职场人要有危机意识，学会哪些生存技能，跳槽到哪里都不怕

刚入职场的新人一定不要把自己的位置看得比别人高。因为你初入职场，并不懂得公司的规章制度以及潜在的危险。所以只有当你熟悉了公司之后，你才能真正的融入公司。如果你是一个职场小白，那么你一定要学会一定的技术职能。

很多人都说职场如战场，其实这句话一点也没错。只有你足够的强，你才可以在这个战场上完好无损地生存下去，如果你不够强大，那么你只能等待着你变强大。因为一个公司的资源都是有限的，但是员工却不是有限的，所有人都会为了公司的那点资源那点福利去竞争。

E. 怎样推行精益生产6S培训让员工改进意识及危机意识

企业的竞争就是企业人力的竞争，现代企业只有发展快的打败发展慢的，而没有大的打败小的的道理。每年的世界500强企业的名单都在更迭，曾经叱咤风云的企业如今已经不知所向。现代管理的特点强调全员参与，持续改进，永续经营是共同的常识，因此培养员工的改善意识和危机意识是十分必要的。

一、对于员工的教育，除了正规的脱产教育，我们更提倡随时、随地、随事、随情的教育模式。改善的基本意识如下:
1、不囿于现实做法，相信有更好的方法存在；
2、没有借口，努力达到目标；
3、不找理由，否定现状；
4、对的事情马上做，不对的马上停手；
5、追求完美，只要60分马上可以进行；
6、错误立即改正；
7、没有问题是最大的问题；
8、追根刨底，多问几次为什么，然后提出改善方案
9、群策群力，一个好汉三个帮；
10、改善无止境。

二、改善活动要具备“5心”:
1、坚信改善是企业和自我提升的原动力的信心；
2、一旦决定立刻展开，追求完美的决心；
3、年复一年，日复一日始终如一的耐心；
4、时时谨记，不忘于心的关心；
5、超越自我，不断学习，不停奋斗的雄心。

三、如何跟踪问题改进
在6S的稽核过程中会发现一些不符合的项目和不良项目，在6S的检查过程中，对于出现的不符合项目，必须有改善方案，而且改善方案必须得到验证。稽查专员对公司内查出的不符合项目要告知相关部门，让其提出改善方案。对于改善方案，我们坚持要求按照5WHY的模式来，便于追踪。

F. 访谈调研培训需求 如何提问

一、生产中心主任***的反馈信息（此处隐去具体姓名）
在管理方面提升：员工年纪比较大，都是40岁左右，员工比较欠缺的是职业素养，责任心，道德需要提升，员工思想理念需要提升
目前品质不够理想的原因：设备老化/原材料不稳定（主要供应商多）/操作不够规范
生产中心：缺乏计划性/人才储备不足/操作人员职业道德，素养，企业文化/中层管理人员能力和思维有很大的提升空间
二、技术中心主任***的反馈信息（此处隐去具体姓名）
员工素养：人员整体素质偏低，缺乏做事方法流程（案例）比如一个项目如何从计划到完成的整个过程下面的人有时会不知道怎么去计划
主要原因：计划上专业比较欠缺，管理人员做了计划其他人不参与，积极性不高，解决问题没有系统性的方法方式
根本原因：能力问题/态度问题/意识问题
责任配合方面：比如质量上面检测出来有问题去调查生产人员不怎么配合配，觉得是特意去找他们麻烦，甚至会觉得和他们没有关系
绩效考核是否合理：2011年开始做，要完善的地方有很多，目标的设立，年度比较清晰，月度目标不是很合理
推行阻碍：衡量每个人价值岗位不一样，岗位价值评估未做好，没有系统，没有与管理层员工讲清楚绩效背后的意义，流程不清晰，之前很多都是口头话
三、生产部的反馈信息
管理中遇到问题：之前养成的习惯很难改变，缺乏管理方式方法，不知道怎么管理，自己也不想改变！
四、***的反馈信息（此处隐去具体姓名）
工作氛围还可以，效率不高
主要原因：意识上占70%，能力上占30%
推诿质量问题：稳定性很差，没有一个确定数据，没有数据还谈什么管理！这里充分说明管理层能力和意识偏弱，质保部目前开展工作有难度
培训需求：主要从效率上提升，比如会议流程，如何开好会议，（案例：开会时间把控欠缺，没有主题，不够聚焦，同样的问题重复做）品质会议，公司干部会议，生产会议效益都非常低开会没有重点，结果，目标不够清晰
执行力方面：责任没有一对，时间不明确，下面的人对绩效考核很不理解，觉得公司是在间接的扣员工工资
五、***经理的反馈信息（此处隐去具体姓名）
企业存在问题：年纪大的比较多，文化层次较低，企业要导入一些方式方法比较难，员工稍微多做点事情就需要加工资，否则就不做，推诿责任比较严重，首先是领导没有管理意识，10多年没有系统的培训学习过，关键是如何把脑子洗干净。
培训需求：基层主要培养意识，心态，责任心，执行力。管理层主要培养管理的方法方式，执行力，责任心
目前想找个试点都找不到，大家都不愿意承担责任，员工没有危机意识。
六、***部长的反馈信息（此处隐去具体姓名）
基层责任心不强，对目标实施的意识方法不能领会，职业化素养缺失。
可以看出，本次访谈的被访者至少有六位，且牵涉到了客户公司的不少核心部门的关键干系人。按道理，客户愿意如此配合地召集相关核心学员作为被访者接受访谈，对培训供应商而言，应该是非常难得的、可以深度探究企业问题与培训需求的大好机会；但很可惜，输出这样一份报告无疑是对这次机会的极大浪费。
单从这份报告的内容来看，我认为主要存在以下三个方面的问题。
一、访谈目标不明确，被访者的内容陈述（也可能是访谈者的概括提炼）杂乱无章
二、被访者所谈及的问题更多地是在“归因于外”，极少关注自身问题
三、被访者的内容陈述（也可能是访谈者的概括提炼）中，“结论性”措辞偏多，对“客观事实或现象”的描述偏少
那么，应该如何有效设计并开展培训需求的访谈工作呢？基于该“访谈实录”所暴露出的一些问题，我的相关思路和建议有以下三点。
首先，一定要有明确的访谈目标。
对于一次访谈调研而言，其可能的目标是多种多样的，例如：帮助企业进行年度培训计划制定？为某一已确定时间范围及受训人员的特定培训项目选定培训形式或匹配具体课题？为解决企业某一大方向上的难题（如管理层技能奇缺、采购与生产管控不力、难以应对激烈的市场竞争等）而追根溯源寻找根因？还是仅仅是某培训课题的一次课前知识点调研（目的是为了明确课程重点、采集课程案例并管理学员期望）……种种可能不一而足。
无论是对培训公司（或培训师）还是对客户，深入企业进行“一对一”访谈都是一件需要耗费双方时间、精力和经济成本的大事情。所以，事前明确并就访谈目标与客户方达成共识是访谈者不可缺失的一项重要工作；而且，我的建议是，最好能将访谈调研目标以书面文字形式明确呈现。
其次，访谈者要具备结构化访谈思路与引导式访谈技巧。
为什么访谈信息杂乱无章？为什么被访者总是“归因于外”？为什么被访者习惯说出结论性话语（而且通常还是“发牢骚”型的偏多）？当然，这一方面可能与客户企业的整体文化氛围或被访者自身的职级或素质有关，但另一方面必定也与访谈者的访谈思路不够明晰、访谈技巧不够到位有关。
具体而言，访谈思路的结构化是指：基于前期访谈目标，我们要事先设计出明确的访谈提纲，以确保访谈能沿着既定的主题方向有序展开。这首先能让我们对访谈内容有全局观并对访谈结果有适当预期，其次也不至于被善谈的被访者“反访谈”、从而避免双方的谈话离题万里。至于访谈技巧，基本原则是要能够让被访者充分发言并说出真话实话；大家可以借鉴一些引导式教练技术或沟通技能，此处不再赘述。
最后，访谈结束后的访谈报告也很重要。
可以肯定，类似于前文所列示的报告形式肯定是不符合要求的。撰写访谈报告的目的无非是这样两个方面：一是应该为后续培训方案的制定提供宝贵的一手参考信息，二是有可能还能帮助客户公司的决策者或培训负责人发现一些之前很隐蔽的组织层面或员工层面的问题（这一项不是必须的，要看双方如何定义本次访谈的意义和价值）。
既如此，我们就需要对访谈报告的很多细节予以足够关注，例如：如果要提供给客户公司高层的话，报告内容一定要屏蔽掉被访者的个人信息（这一点访谈前最好知会给被访者；被访者有安全感了，才可能提供更客观的信息反馈），而代之以概括统计类信息和数据（或匿名形式）呈现。还有，报告内容要符合调研分析的基本要求，要“言之有物”且“言之有理”，要能够为后续培训方案的制定或公司决策提供有价值的参考信息或专业见解。同时，访谈报告的质量也是培训供应商（或培训师）专业度与敬业精神的极佳体现。

G. 如何提高员工忧患意识

从国内外企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论,对危机意识进行培养是企业抵御危机侵害的有力武器.1、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识,企业领导人首先就要具备强烈的危机意识,能把危机管理工作做到危机实际到来之前,并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备.2、设立危机管理的常设机构.它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人.这些成员应保证其畅通的联系渠道.当危机发生时,该机构自然转型为危机领导核心.3、建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的,因此,在危机爆发之前,必然要显示出一些信号.当企业经营过程中出现如下征兆时,就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低.4、制定危机管理方案：对于一个企业来说,有效的公关危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程.实施公关危机管理时,应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在影响；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果；获取反馈信息,根据需要修正具体方案.5、企业内部媒体公关培训：在企业发生危机时,企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题,是化解危机公关的—个重要关键.预先对企业领导者以及公关人员进行这方面的培训是非常重要的.6、建立并维护良好的媒体合作平台：定期与媒体进行沟通,获得媒体的信任与支持.7、加强企业内部传播流程管理：适当时候进行危机预演,让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情.

H. 怎样提高人员的危机意识

成功的人才细分 一个由四个步骤组成的流程不仅提供了必要的纪律，还帮助企业实现了对细分的足够重视，达到了合适的细分程度。我们已经讨论过了步骤 1 - 明确业务组合中的独特盈利模式。 步骤 2 - 确定实行这些盈利模式所需的能力。 这一步骤要求部门管理层和 HR 部门联合起来明确实行每一种盈利模式所需的关键能力。一旦企业明确了现在及今后的盈利模式，它就能分析出哪些能力至关重要，哪些重要，哪些不重要。这一分析不仅将成为确定人才细分的起点，还将分辨出哪些是最高附加值或任务关键的能力，哪些是较低附加值的能力。 步骤3 - 评估您的雇主品牌、人才管理方法及外部劳动力市场对您建立劳动力的能力的影响。 这一步骤需要进行内部调研和外部调研。内部调研包括两个部分：1) 企业/员工调研，确定员工（和/或不同组的员工）在他们的工作经历中所发挥的最大价值是什么以及企业的雇主品牌与市场中的其他雇主相比所具有的吸引力是什么 2) 通过对员工的现行记录和业绩数据进行统计建模来确定员工中的主要价值来源以及现有的人才管理方法如何支持或妨碍业绩。正确地分析如今的HRIS及其它电子信息系统中所包含的数据有助于揭示企业的人力资本状况，并且从中获得的启示会远远超过单纯从感性数据中所获得的启示。 一旦完成了这一调研，步骤 3 就可以明确企业中的人才细分数量；明确吸引、强调和实行这些细分所需的人才管理方法；明确在企业中分配稀缺资源时，哪些地方最为重要，哪些地方重要，哪些地方需要降低资源分配比率。 步骤 4 - 调整人才管理方法，使它们满足每一种细分的需要。 这一步融合了前面的几个步骤。前面三个步骤中完成的工作将提供有力的见解，并指导以下决策： ·企业中有多少种不同的人才细分，从商业角度出发，哪些具有高附加值，哪些具有低附加值 ·吸引、强调和实现每一种细分所需的资源和计划 ·应当将哪种人才管理方法和资源应用于下述领域中的每一种细分： - 购买（即：招聘）和发展（即：培养）人才的需要 - 根据市场情况来支付职位薪酬 - 薪酬混合和项目特色 - 了解计划进度和支出 寻找适当平衡 对于大多数企业而言，有效的细分要求它们在“一个公司”方法和完全细分方法之间寻找适当平衡。在复杂的全球环境中，很少有公司能从完整的“一个公司”方法或完全的细分方法中获益。对于大多数企业而言，最好的做法是根据对必然出现的经济平衡的硬性分析和经验主义分析来实现细分和统一在战略上的融合。 本文是根据美世人力资本业务部门在2006 年美世全球人力资源会议上发表的演讲撰写的。

I. 如何培养员工的危机意识

危机意识有一部分是天生的，培养的最好方法就是看到有一个人因为没意识被炒了，唇亡齿寒。