联想员工培训

① 企业为什么要进行员工培训

企业进行员工培训的目的：

（1）降低员工流失率。我们曾介绍过“二三二”原则，你培训越好，他越愿意留在你的企业工作。

（2）让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。

（3）展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。

（4）帮助新员工更快地胜任本职工作。

（5）增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。

（6）减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。

（7）最重要的目的是让他融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫“入模子”，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。

(1)联想员工培训扩展阅读：

企业进行员工培训的意义：

1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。

2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。

3、培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。

4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力。

5、提高工作绩效。有效的培训和发展能够使员工增进工作中所需要的知识，包括对企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通技巧，以及人际关系等知识。

② 联想公司员工培训制度的原则

楼上联想发展历程
个人与企业同步发展---联想的企业文化理念从当年"人类失去联想，世界将会怎样"的少年壮志，到今天"联想就在你身边"的成熟与自信，作为中国民族高科技企业的代表， IT产业龙头的联想集团，在其十五年的发展历程中，以求实、进取创新的信念，实现着自己"每一年，每一天，我们都在进步"的追求。新千年伊始，联想集团以1999年第三季度8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首，位列1999年全国最有价值品牌计算机行业第一位，实现了历史的新跨越。联想的横空出世并非神话，它的背后，是一个现代高科技企业赖以生存和创新的源源不竭的动力源泉，那就是强大的企业文化的力量。

联想的企业文化，用总裁柳传志的话说就是：以人为本。有人认为，只有西方走在时代前头的革新型企业，才会提出"人比利润更重要"的口号，中国的企业只能从理论上认同以人为本的管理思想，却并不能真正实现。然而，走近联想，你会发现，"把员工的个人追求融入企业的长远发展之中"的核心理念，有着丰富的内涵和切实的演绎。

走进联想意味着创造成功
联想认为，人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本，人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此，联想提出，为每位员工提供平等的发展机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。并在此基础上，总结出了许多具有联想特色的用人理念，形成了独到的用人观。

联想用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。有人抱怨联想的聘用程序过于繁琐，但联想正是在与人才的反复接触中，在利用人力之前，先帮他找到一个合适的支点，通过这个支点，最大限度地发挥特长、释放潜能。联想提倡人才成长论，即公司俗称的扎鞋垫理论，员工要先从基础工作做起，逐渐成长。他们有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。

联想所追求的是给每个人才提供没有天花板的舞台，在这个舞台上，你可以尽情地施展。企业中的角色有两种，一种是大舞台、小角色，一种是小舞台、大角色。联想就是一个年轻人聚集的大舞台，员工平均年龄29岁，80％以上是本科学历，现今创造着60亿元效益的子公司经理年龄也不过35岁。过去的几年中，联想的业务每年以100％的速度增长，由于业务发展快，对员工素质的要求也不断提高，给这里的年轻人以巨大的发展空间和自由施展的舞台。在联想工作，几乎每个人都会感到来自工作的压力和负荷，那是因为要不断承担超越自己能力的工作。在联想，你永远会是"小马拉大车"，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

人力资源的培养也是一种投资
联想认为，人力资源的培养也是一种投资，注重的不应是短期的损失而是长远的效益，每个人能力的提高将会使企业受益无穷。小公司做事，大公司做人，是联想的树人理念。联想把人才划分为三个层面，一是能独立做好一摊事的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势，具有一眼看到底能力的人才。这三个层面的人无论是管理系列，还是技术系列，都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞台，都能找到适合自己发展的道路。

联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员，承认每个人有自身的能力和优势，并不断提供机会，提高能力，开发潜能。他们有一套完整的培训体系。新员工上岗第一天，就要进行入职培训，认同联想价值观，培养客户意识和合作精神。普通员工都有机会接受职业技能的培训，包括现代办公技能、交流能力的强化，技术与质量、市场与服务知识的提高。对于管理干部，联想关注使其不仅成为部门的领头羊，还要成为成功的牧羊人。对于中层领导，联想注重其带领团队，凝聚精神的能力。每个层次的联想人，都有机会在自己的基础上进一步发展。联想认为，如果把培训投入看作花钱，就不会大胆放手地去做。联想把员工的培训看作一种风险投资，是企业发展不可或缺的投入。联想电脑公司1999年全年培训费用达450万元，人均达3600元以上。在联想，做事的原则是对事不对人，允许有失败的经历，能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。因此，联想鼓励人有创新的表现，只有创新才能体现自身特色，赢得更大机会，最终获得发展

③ 联想的企业文化

尊敬的联想用户您好！
您可以到联想官网——关于联想 的页面了解联想公司的企业文化：
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④ 联想管理学院成立的目的是什么使用什么培训方法

联想管理学院由联想集团创建的，联想管理学院的领导人是柳传志。基于联想公司的内核心价值观“服容务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”，联想管理学院以企业文化作为战略性培训的核心内容，有效增强员工认同感和使命承诺感。新员工入模子培训，1年两期的联想经理培训，联想高级干部研讨班，外地平台新员工培训，员工的在职学历培训和海外短期培训等多层次全方位的培训方式，已经成为联想公司留住人才和发展人才的有效手段。

⑤ 联想的人力资源部的名称和职能

名称嘛就是人力资源部啊，职能有：

1. 人员招聘与调配
   现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。

2. 制定合适的薪酬制度
   在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。联想员工的奖金是工资的重要组成部分。首先，联想的工资是按岗位定薪。其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
   在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。

3. 员工培训
   联想对员工的培训主要有以下几种：
   新员工入职培训。教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。 通用技能培训。比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
   专业技能培训。不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
   管理者培训。联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。

4. 建立和实施绩效考核制度 主要有以下四步：
   设定目标。目标是可衡量的，有明确标准的。对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
   过程辅导。周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。 绩效面谈。考核实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距。针对优秀的人和尚待改进的人，隔级上级也会做隔级面谈，更好的帮助员工实现自我发展。
   考核结果的应用。考核结果主要体现在当期的奖金中，如果优秀，奖金拿的就高。同时，绩效考核的结果也应用在员工未来发展中，包括以后的晋升等。

5. 建立人事管理信息系统
   做好人事档案记录，建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息。

6. 制定公司人力资源规划
   配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司3—5年的人力资源规划，建立和执行公司的人力资源管理政策和制度。

⑥ 联想是怎样培养员工对企业的感情

当企业推行多元化战略，尤其是通过并购实现多元化经营时，它们往往面临着相似的管理窘境：一方面，新业务导致员工人数剧增，企业面临新员工培养和管理的压力；另一方面，新并入企业已有既有文化，双方难以顺利磨合。即便对于有着30年发展历史的联想控股而言，当选择走上多元化战略之路时，也面临同样的困扰，不过联想控股并没有去尝试或者创造一种新的方法，而是让“入模子”这一在企业内实行了20年的文化培训工具，焕发出新能量。所谓“入模子”，就是通过企业文化培训，促进公司员工的价值观以及行为方式的统一。事实证明，通过寻求共同价值观，有助于解决本文开头提到的难题。
联想于1984年由柳传志创建。如今，联想控股的业务逐渐从电脑、数码产品扩展到投资、地产、医疗服务和农业等领域，旗下的成员公司（联想控股主要控股的企业，联想控股与成员公司不是母公司与子公司的关系，而是战略合作关系，联想控股在不同的成员企业股权比例不同——作者注）包含联想集团、君联资本、神州租车等10多家，员工总人数也从当初的11人猛增至如今的近6万人。2013年，联想控股营业额高达2440亿元。2014年，神州租车在香港成功上市，同时自2012年创立的农业与食品品牌“佳沃”开始为市场熟知。
联想控股的多元化经营之所以能取得如此成绩，离不开它对企业文化的重视以及在文化培训上的有效做法。“企业没有文化基础是难以长远发展的，一个团队究竟该谁负责，出了问题究竟是什么原因造成的，要回答这些问题并不难，但是在探求答案的过程中不同企业反映出的价值观和方法各有不同，得出的结论也会不一样，这从一个侧面说明了文化统一的重要性。”联想控股人力资源部总经理兼联想管理学院执行院长高强说。早在20世纪90年代，柳传志就明确了文化建设对企业发展的重要性，并成立管理学院进行“入模子”等文化培训项目的开发。在柳传志看来，所谓企业文化，就是一群人学会在一起怎么合作做成事。
然而，企业文化如果不能与员工的具体工作相结合，无异于空谈。30年来，联想的文化一直是非常具体和实在的，也通过与战略和业务的紧密结合而深入人心，其中，“入模子”培训在新员工融入层面发挥了重要作用。
2010年，联想控股提出多元化战略，要用购建并行的方式打造一些新的资产，使公司实现跨越式增长。在新的战略中，联想管理学院承担了向新的成员企业输出联想文化要求和管理经验的重任，“入模子”再次成为完成这一重要使命的有力武器。为此，联想管理学院对“入模子”做了进一步改良和创新。在控股层面，“入模子”继续成为新员工加入联想的“必修课”，让受训员工快速了解联想文化的核心内容。另一方面，针对新成立和新并购的企业，“入模子”用“文化+战略”相结合的方式，成为解决成员企业问题的抓手，用效果说话，将成员企业与控股公司用文化纽带连接起来。
从培训后，受训员工对“入模子”项目的反馈来看，他们的确对公司的企业文化有了更为精准的认识，并能将培训中掌握的价值观与方法论应用于实际工作中。他们的工作效率得以提高，并能够借助复盘，反思自己在工作中的经验和教训。
如同任何创新一样，管理创新未必是创立一种全新的管理模式，配合企业战略让已有的管理工具发挥新的功能，亦是一种高效而低成本的创新。让“入模子”的功能从新员工培训拓展到新企业融入，从而助力多元化战略经营，联想控股的做法值得借鉴。
经过4年的发展，控股公司层面的“入模子”项目已取得良好的成果。不少学员在事后的培训反馈中表示，自己对联想的企业文化有了真切的认识，在培训中学到的管理三要素、价值观与方法论也让自己在日常工作中受益不少。联想控股财务部的金朝就说，“入模子”带给他的是全方位的震撼，他在老一代的联想人身上，看到了求实、进取的联想核心价值观的自然流露，看到了以身作则将联想文化代代相传，看到了联想成功的基因。君联资本的杨云霞则表示：“‘入模子’对于我的投资业务有帮助，去武汉看项目，对方企业创始人要我谈谈柳总是如何做到今天的。自己能够就文化和管理侃侃而谈，赢得对方团队的认可。此外，通过‘入模子’也认识了一批新朋友。”
然而，并非每个人都愿意接受这种方式，尤其是追求个性的年轻员工，往往容易把这种培训看成“洗脑”。这同样也是联想管理学院面临的挑战。在高强看来，“入模子”包含两个核心——选择和塑造。“模子”是一个双向选择，联想把模子摆在这里，告诉员工联想的做法和经验，员工可以选择接受，也可以选择离开。但这种塑造也是双向的。“我们的模子是可以改的，新进来的员工也在塑造联想。”不过，改模子的前提是先入模子。
定制化“入模子”的收效更多是反映在可以拿来即用的方法论层面。最近刚刚被收购的农业类企业T公司员工王国成就说，他现在每天坚持把工作完成再走，“入模子”之后他的精神面貌和心态都有变化。印象深刻的案例是在操作“M”项目时，他每天晚上结束后开会复盘，总结得失，最终保证了项目的顺利完成，取得了预想的成果。
经过30年风雨，当年和联想同期创立的很多企业如今已经不存在了，对企业文化的重视或许正是联想能不断发展壮大的秘诀之一。更为重要的是，它与时俱进，配合企业战略调整培训内容，以及“模子”本身，让企业文化在不同时期服务于企业的既定战略，让“文化”持续发挥着它的功用。忽视企业文化建设并不会立即能看到由此造成的恶果，但重视企业文化一定是企业基业长青的秘诀。

⑦ 联想对于经销商员工组织的培训收费吗

不收费的，但是讲师可能会有报酬。（原来的有，现在的有没有不太清楚了。大概标准是200元/小时）

⑧ 联想电脑公司的员工绩效考核思路、方法和流程各有什么特色

考核思路：效果基础型考评；考核干部和员工是双向评估过程；考核专除了人员、薪酬以及奖属惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。
方法：目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见。
流程：程序比较完善，考核结果得到多重审核并确认。
哇哈哈！！！！！！！！

⑨ 联想员工培训制度的原则

联想新员工培训后，在入职之初，都会发一份联想员工行为操守准则。这份准则共六条，规范了作为一名联想人应该具备的基本原则，包括做人诚实一致、做事公司分明、业务活动适度、对业务伙伴公正廉洁等。

在遵守公司制度履行岗位职责的基础上，认同联想文化。核心文化价值观是：“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”。

联想认为，企业是有血型的，符合这个血型的人，就能成为联想的员工;不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是要培养出具有联想血型的人。

联想需要三种血型的人：

第一种就是能独立做事的人;

第二种是能够带领一帮人做事的人;

第三种能审时度势，把握全局的领军人物。

如果你还不知道自己被贴上什么标签，我们奉劝你要赶紧行动起来，最好是用最快的速度找到这个标签，并赶紧到自己的大脑上。只有这样，你才能自信地告诉大家：我属于这个企业的一分子。

否则，你就很有可能面临“走人”的危险——因为，绝大多数的企业是不能容忍一个“异类”的存在的。

联想新员工培训包括企业文化培训、专业技能培训和联想员工时间管理培训。
联想十分重视员工的时间管理，认为员工的工作不是从自己的任务开始，而是从掌握时间开始的。只有有效管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，才是当务之急。

⑩ 进人联想的新员工分为哪几个时期

第一种就是能独立做事的人;
第二种是能够带领一帮人做事的专人;
第三种能审时属度势，把握全局的领军人物。
如果你还不知道自己被贴上什么标签，我们奉劝你要赶紧行动起来，最好是用最快的速度找到这个标签，并赶紧到自己的大脑上。只有这样，你才能自信地告诉大家：我属于这个企业的一分子。
否则，你就很有可能面临“走人”的危险——因为，绝大多数的企业是不能容忍一个“异类”的存在的。
联想新员工培训包括企业文化培训、专业技能培训和联想员工时间管理培训。 联想十分重视员工的时间管理，认为员工的工作不是从自己的任务开始，而是从掌握时间开始的。只有有效管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，才是当务之急。