丰田员工培训

1. 丰田公司对员工有哪些要求啊

1．基于企业文化设计具有针对性的招聘体系。企业文化的导向、约束、凝聚、辐射作用要求企业在设计招聘体系时要立足企业的实际，科学的有针对性地设计招聘的程序，选择恰当的测量工具，确定鉴别性强的面试试题，使企业的招聘体系成为企业文化的一部分。丰田公司的全面招聘体系正是基于企业文化的需要，才使其别具特色而成为企业文化的一部分，为公司招聘到合适的人才，为公司的发展提供了人才源泉。纵观微软、IBM等国际大公司，他们都有自己独具特色的招聘体系，而其招聘体系无不显示其鲜明的企业文化。 2．向应聘者提供有关企业真实、准确、完整的信息。即使是企业的一些负面情况，也应当如实给出。应聘者在了解企业真实情况后，会对是否继续应聘做出选择，不满意者会自动退出，这样才有可能招聘到与企业价值观匹配的员工。另外，企业在获得应聘者的学业成绩、相关培训、相关经验等信息的同时，通过面试试题的设计充分了解应聘者的职业价值观，筛选出那些既能胜任工作，又与企业价值观相匹配的应聘者，从而实现员工价值观与企业文化的良好匹配。 3．对面试考官进行适当的培训。通过对面试考官的培训，首先可以增强其表达企业核心价值观的能力，使得应聘者能更加准确、清晰地了解企业的价值观。另外，通过培训可以提高面试考官对应聘者和企业匹配感知的准确性。Gable & Judge（1996）的一项研究发现，面试考官在面试过程中对人与组织在价值观匹配上的主观评价对组织雇佣决策的标准回归系数达到了0.41，这说明面试考官的匹配知觉对组织雇佣决策有着很大的影响。另外，经过培训的面试考官可以学会使用一些心理测验和评价工具，以帮助招聘人员更精准地招聘到与企业价值观相匹配的员工。 值得一提的是，Schneider（1995）等认为人与组织的高度匹配会降低人员的流动，使得企业员工更加同质，但当企业员工，特别是当高层管理人员过于同质时会降低企业的创新能力，这样可能会导致组织效能下降。因此，招聘高层管理人员时，应当选择那些与企业价值观匹配水平低一些的应聘者，以避免过于同质而带来的组织创造力的丧失，特别是领导班子成员，应尽量异质。而在招聘中基层员工时，则应尽量同质，选择那些与企业价值观匹配水平高的应聘者，以维系组织整体的一致性。 4．基于企业文化选择合适的招聘方式和途径。企业在招聘时究竟采用哪种招聘方式和途径，要视企业文化和具体情况而定，仅就企业招聘的来源看，大多数企业实行内部招聘和外部招聘并举。因为现代的企业运作日趋复杂，不可能有哪个企业可以完全依靠内部招聘或者外部招聘一种单一的招聘方式完成它对人才的补充，只是对这两种招聘方式存在着谁为主，谁为次的问题，这就需要根据企业文化来做出抉择，只有选择与企业文化相适宜的招聘方式，才能在更好的发挥出内部招聘和外部招聘的优势的同时，规避其劣势。否则，老员工难以接受，积极性严重受挫，新员工受到敌视，难以开展工作，最后导致整个企业的竞争力、凝聚力、发展前景都受到严重影响。同时，选择招聘方式还要随着企业文化的发展而适时调整，保证其始终与企业文化保持一致。 一般而言，强调创新和学习的企业文化要求以外部招聘为主，这样的企业一般外部环境和竞争情况变化非常迅速，选择外部招聘可以经常为企业带来新的观念和思维方式，增强企业的活力。发展迅速的高新技术企业大多属这类企业，如1T企业。而强调稳定的企业文化要求以内部招聘为主，因为这样的企业外部环境比较稳定，企业需要的是平稳的发展，选择内部招聘可使企业内部安定，并且它的激励作用更能让员工对企业不起异心，从一而终。这对于传统型的企业，如工业企业更为有效。 5．扩大企业文化内涵的包容性。随着资本、人才的国际化，企业文化的国际化同样被提上了研究日程。现实中一些应聘者职业价值观与企业不太符合的原因，有时是由于企业文化本身局限性所导致的。当前一些企业的文化建设，不是脱离自身的实际、生搬硬套国外成功企业的经验，就是企业文化的内涵过于狭窄，难以承载应聘群体职业价值观的差异性日益扩大的事实。联想在企业文化的确定过程中，注意到了这一趋势，从对发展历史和发展战略的分析入手，对原有的企业文化进行了修改，最终确定了包容性更加广泛的企业文化的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。因此，当前，我国很多企业，特别是大中型企业，迫切需要在其发展过程中，根据内外环境和发展的需要出发，及时调整企业文化，扩大其包容性，深入挖掘人性中共有的成分，找到职业价值观多元化的源泉，井对此有效提炼和引导，扩大企业文化的承载力。

2. 丰田公司在管理员工方面是如何做的

1.基于企业文化设计具有针对性的招聘体系。企业文化的导向、约束、凝聚、辐射作用要求企业在设计招聘体系时要立足企业的实际，科学的有针对性地设计招聘的程序，选择恰当的测量工具，确定鉴别性强的面试试题，使企业的招聘体系成为企业文化的一部分。丰田公司的全面招聘体系正是基于企业文化的需要，才使其别具特色而成为企业文化的一部分，为公司招聘到合适的人才，为公司的发展提供了人才源泉。纵观微软、IBM等国际大公司，他们都有自己独具特色的招聘体系，而其招聘体系无不显示其鲜明的企业文化。 2.向应聘者提供有关企业真实、准确、完整的信息。即使是企业的一些负面情况，也应当如实给出。应聘者在了解企业真实情况后，会对是否继续应聘做出选择，不满意者会自动退出，这样才有可能招聘到与企业价值观匹配的员工。另外，企业在获得应聘者的学业成绩、相关培训、相关经验等信息的同时，通过面试试题的设计充分了解应聘者的职业价值观，筛选出那些既能胜任工作，又与企业价值观相匹配的应聘者，从而实现员工价值观与企业文化的良好匹配。 3.对面试考官进行适当的培训。通过对面试考官的培训，首先可以增强其表达企业核心价值观的能力，使得应聘者能更加准确、清晰地了解企业的价值观。另外，通过培训可以提高面试考官对应聘者和企业匹配感知的准确性。Gable & Judge（1996）的一项研究发现，面试考官在面试过程中对人与组织在价值观匹配上的主观评价对组织雇佣决策的标准回归系数达到了0.41，这说明面试考官的匹配知觉对组织雇佣决策有着很大的影响。另外，经过培训的面试考官可以学会使用一些心理测验和评价工具，以帮助招聘人员更精准地招聘到与企业价值观相匹配的员工。 值得一提的是，Schneider（1995）等认为人与组织的高度匹配会降低人员的流动，使得企业员工更加同质，但当企业员工，特别是当高层管理人员过于同质时会降低企业的创新能力，这样可能会导致组织效能下降。因此，招聘高层管理人员时，应当选择那些与企业价值观匹配水平低一些的应聘者，以避免过于同质而带来的组织创造力的丧失，特别是领导班子成员，应尽量异质。而在招聘中基层员工时，则应尽量同质，选择那些与企业价值观匹配水平高的应聘者，以维系组织整体的一致性。 4.基于企业文化选择合适的招聘方式和途径。企业在招聘时究竟采用哪种招聘方式和途径，要视企业文化和具体情况而定，仅就企业招聘的来源看，大多数企业实行内部招聘和外部招聘并举。因为现代的企业运作日趋复杂，不可能有哪个企业可以完全依靠内部招聘或者外部招聘一种单一的招聘方式完成它对人才的补充，只是对这两种招聘方式存在着谁为主，谁为次的问题，这就需要根据企业文化来做出抉择，只有选择与企业文化相适宜的招聘方式，才能在更好的发挥出内部招聘和外部招聘的优势的同时，规避其劣势。否则，老员工难以接受，积极性严重受挫，新员工受到敌视，难以开展工作，最后导致整个企业的竞争力、凝聚力、发展前景都受到严重影响。同时，选择招聘方式还要随着企业文化的发展而适时调整，保证其始终与企业文化保持一致。 一般而言，强调创新和学习的企业文化要求以外部招聘为主，这样的企业一般外部环境和竞争情况变化非常迅速，选择外部招聘可以经常为企业带来新的观念和思维方式，增强企业的活力。发展迅速的高新技术企业大多属这类企业，如1T企业。而强调稳定的企业文化要求以内部招聘为主，因为这样的企业外部环境比较稳定，企业需要的是平稳的发展，选择内部招聘可使企业内部安定，并且它的激励作用更能让员工对企业不起异心，从一而终。这对于传统型的企业，如工业企业更为有效。 5.扩大企业文化内涵的包容性。随着资本、人才的国际化，企业文化的国际化同样被提上了研究日程。现实中一些应聘者职业价值观与企业不太符合的原因，有时是由于企业文化本身局限性所导致的。当前一些企业的文化建设，不是脱离自身的实际、生搬硬套国外成功企业的经验，就是企业文化的内涵过于狭窄，难以承载应聘群体职业价值观的差异性日益扩大的事实。联想在企业文化的确定过程中，注意到了这一趋势，从对发展历史和发展战略的分析入手，对原有的企业文化进行了修改，最终确定了包容性更加广泛的企业文化的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。因此，当前，我国很多企业，特别是大中型企业，迫切需要在其发展过程中，根据内外环境和发展的需要出发，及时调整企业文化，扩大其包容性，深入挖掘人性中共有的成分，找到职业价值观多元化的源泉，井对此有效提炼和引导，扩大企业文化的承载力。

3. 什么是丰田文化丰田模式再学习之一求解

丰田汽车创始人丰田喜一郎
一、丰田文化的核心是平民智慧，而不是MBA智慧
全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？
在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！
据说福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献，同意并亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说，你可以去参观任何一个你想去的地方，可以询问任何一个你想问的问题。丰田对你完全开放。
参观结束后，张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是，我们拥有与福特同样的设备与生产线，但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力，那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的，智慧的，非常成功的团队成员！
每年都有成千上万的人参观丰田，但很少有人能够复制丰田，道理很简单，他们总是习惯于询问那些技术性的问题，而不是去了解丰田文化。他们提出的问题通常是：
离职率，旷工率是多少？
在没有事先通知的情况下，员工是不是反对加班？
显然，这些问题表明，
参观者愿意询问的是他们自己的文化，而不是丰田的文化！因为大多数参观的人，特别是美国人从来都是相信，除非员工得到物质奖励，否则他们不会愿意去做某项工作。
事实上，丰田员工获得的奖励是比较少的，他们除了工资之外，所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩，而且大多是平均奖金，每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化：丰田强调的是团队，而不是个人。
自丰田的创始人丰田佐吉开始，丰田管理就有一个基本的出发点，那就是管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信，世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化！
事实上，丰田最早是一家纺织机械厂，它的创始人丰田佐吉脑子中，有一个基本的使命，那就是不再让他的妈妈，奶奶这些家庭妇女，不再辛苦地织布，而是可以高效而快乐地工作。
为此，他不断改良纺织机械，他一生都是一位实干家，而不是一位管理者，这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人，他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”，也就是说，人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题，那么，他不仅可以生产更好的产品，更重要是，他同时在为其它人创造一种有价值的环境：这样的环境会对团队有极大的价值！
这就是丰田两大支柱的文化支撑：对人尊重与持续改善，这两大支柱写入丰田纲领性的文件--“丰田2001”中
对人尊重：我们尊重别人，不遗余力地相互理解，承担责任并努力建立相互之间的信任
团队合作：我们激励个人和业务的发展，共享发展的机会，实现个人和团队成绩的最大化
四、丰田模式是东方文化模式吗？
丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司，而东亚文化，大多受到中国文化的影响，讲究和谐，讲究团队，讲究事物之间的联系，而不是唯一的锁定标准。
但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外，他坚信团队，但对于大多数成员来说，他更象一个独裁者，他把从很多地方得到的想法汇集在一起，包括织布机制造经验，福特公司的流水线管理，戴明的质量管理，美国军队的训练方法等等
作为从车间成长起来的管理者，大野耐一懂得日本文化的优点，但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取，于是他锁定了丰田生产方式的核心是改善，消除浪费，坚定不移地实施现地现物式的改善。

4. 求丰田汽车4S店员工手册

XX省XX汽车销售服务有限责任公司《员工手册》引言 您好！欢迎您阅读《员工手册》。公司的每一位员工都有均等的机会立足本职、诚实劳动、施展才华，在服务于公司的过程中实现自身的社会价值，公司期望您成为员工团队中杰出的一员，竭尽所能助您成功。 本员工手册介绍了公司的基本情况及员工的权利、义务、行为规范、奖惩制度，请切记遵守。 公 司 简 介 XX省XX汽车销售服务有限责任公司，位于XXXXXXX，交通方便，是经济发展的理想地段。公司现占地面积26余亩，临武青大道的汽车展厅约1000平方米左右，厂房结构合理。研制生产的成都客车蜀都牌系列豪华交通客车，具有豪华宽松舒适的视野效果，采用了最先进的设计结构、最优质的原材料、最佳制造工艺、最科学的管理和最好的售后服务体系。公司拥有先进的生产设备、科学的管理手段及一流的技术人才，并是北京吉普汽车有限公司设置的3S特约维修站，同时也是西南地区大切诺基首家特约维修站，本公司引进国内外先进电脑检测设备，专用维修工具及其它辅助设施，生产技术及业务处理全面实现计算机管理，技术力量雄厚，该公司管理人员及技术员工授美国克莱斯勒专家及北京吉普公司专业培训，有专业维修特长。公司从1986年建厂至今，维修及改装各类进口轿车年维修量近5000台次，在检测维修设备齐全的情况下，并在成都市维修行业中名列前茅，特约维修管理授吉普公司星级表彰，创造了良好的维修服务体系。公司十分注重企业形象及产品的质量和信誉，生产的野马系列产品，在国家质量技术监督抽查中均被评为一等品，取得了免检资格，并荣获九七年XX省工业企业科技含量最大的200家“龙虎榜”，现与成都客车股份有限公司合作生产的蜀都牌系列豪华交通客车，取得了省市质量技术合格，达到了交通部有关中型客车评级标准中的中级、高级客车要求。公司人员结构属总经理负责制、下属副经理及厂长各科室负责制，招聘人员均有大专以上文凭，同时具有专业水平和实践经验，工作在生产第一线。公司生产过程中没有任何贷款，资金雄厚，现流动资金有700万元人民币。员工行为规范 ■员工的行为规范●公司严禁以下行为：●盗窃；●辱骂他人、打架斗殴；●出卖或泄漏公司秘密。■仪表及日常行为规范：●工作时间按规定着装，保持仪容整洁；●女性不浓妆，男性不蓄长须长发；●不乱扔废物或杂物，不随地吐痰；●不喧闹或嬉戏；●使用文明语言，不说脏话；●不酒后作业（特情须经允许）；●谦和待人，对客户或来宾热情、大方、讲礼貌；●举止和坐姿雅观稳重。■其它必须遵守的行为规范：●安全生产规程●生产工艺规程●考勤制度规定●卫生制度规定●奖惩制度规定上述规程或规定请详阅相关文件。考 勤 制 度 一、严格考勤是确保生产经营正常进行的一项有力措施。二、公司员工必须严格执行公司的工作制度，遵守劳动纪律，不迟到、不早退、不溜号、不做与本职工作无关的事，更不得无故矿工。有事请假，获批准后才能离开工作岗位。任何人不得擅自换岗或请人替岗。（1） 员工上下班时间为（保安人员24小时轮换休息）：夏季：上午：08：00—12：00下午：14：00—18：00 冬季：上午：08：30—12：00 下午：13：30—18：00（2） 员工请假应向直接上级汇报正在办理的工作，并填写请假条，按程序批准后有效。特殊情况来不及办理请假手续的，应及时向直接上级报告，返回工作岗位后须补办手续。（3） 准假权限： （a）一天之内报工段长审批。（b）人事部三天至五天之内。（c）公司分管领导五天以上。（4） 未经批准的缺勤和返回后未完毕补办手续，或假期已满未销假，又来续假而缺勤的均以旷工论处。（5） 生产人员按件计资，管理人员每月休息四天，法定假日照常休息，因工作不能休息者，视作加班，计发加班工资。 按照劳动法有关规定严格执行。虽然不是丰田的，但是希望能够帮到你

5. 丰田企业文化的企业文化

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。
它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。
丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。
非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。
其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。
另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。
从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。
“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。
人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键
企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。

6. 有谁了解TOYOTA WAY，我只知道它是丰田的企业文化，但想深入了解

TOYOTA WAY，直接的理解就来是丰田之自道。是丰田全球制造商、分销商和经销店网络的标准化、理想化或指导性信号灯。TOYOTA WAY是丰田的基本理念（DNA），并由此形成了丰田独特的管理标准和商业模式。
TOYOTA WAY有两大支柱，一是“尊重人性”，一是“智慧与改善”。两大支柱再包含五个基本要素，尊重人性包含“尊重”、“团队合作”两个要素，智慧与改善包含“挑战”、“改善”、“现地现物”三个要素。
TOYOTA WAY实施后的效用：对客户，通过减少浪费降低成本，为客户提供更优质的车辆和更具竞争力的价格。对经销店，通过在日常运作中推行改善活动，提高生产力和效率；使员工有能力立即识别问题，并采取改善行动。

7. 丰田的团队管理技巧体现在哪些方面

丰田企业文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队管理技巧合作。小型的团队管理技巧合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队管理技巧，由一个团队管理技巧领导带领，成员间互相协助共同完成生产任务。如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎

在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人，团队管理技巧对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。

正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!”每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。

丰田企业文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队管理技巧合作

挑战

丰田自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。

持续改善

在丰田，平均每年每人提交75个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。在丰田人看来，现状永远都是最差的，明天一定要比今天更好。对于丰田来说，每一个基层员工都是问题的解决者，他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训，掌握了不同程度的问题解决技能，完全能够承担起自己工作范围内的职责。

所以，在丰田生产线上设计了一种安灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他/她都可以凭自己的判断决定拉下安灯，让生产线停下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统，普通员工像管理者一样思考，每天都去解决现场面临的问题，推动企业不断进步。

现地现物

丰田喜一郎有一句名言：“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职。”他的意思是说，技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的，因为他无法了解现场的实际生产情况。丰田文化倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理，才不会使决策偏离实际。正因如此，丰田这样大规模的企业才可以有效避免“官僚主义”。

总裁丰田章男誓言“做离前线最近的总裁”，就是带头实践丰田文化“现地现物”，深入市场、生产、研发等一线现场，他相信管理最基本的原则就是，同员工一起思考、发展，这样才能在工作的每一阶段构造品质。

尊重员工

尊重员工就是相信每一个员工都贡献于企业，创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能，这一点丰田做到了。丰田倡导仆从领导的文化，领导者不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。他们的使命就是协助下属来完成任务，对他们来说更多的是责任与义务，而不是权力。

在丰田，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。

丰田的员工有非常强的职业安全感，他们每年获取稳定的薪酬增长，由于效率高于同行，整体薪酬水平也较同行要高，系统的培训、轮岗也让他们快速掌握工作技能，人人参与管理，获取很高的工作乐趣与成就感。即便在经济不好时也不用担心，因为丰田不会随意裁人，即使要裁也首先是管理人员薪水，轮不到普通员工身上。

团队管理技巧合作

随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队管理技巧合作来完成。在丰田，灵活的团队管理技巧工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队管理技巧，负责完成不同的任务。

大型的团队管理技巧合作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队管理技巧负责推动，团队管理技巧成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队管理技巧中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

小型的团队管理技巧合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队管理技巧，由一个团队管理技巧领导带领，成员间互相协助共同完成生产任务。不同于国内很多企业实行计件工资，员工各自为政独立完成工作。

正是以上五项最典型的丰田文化最终带领丰田走向了卓越。虽然近期丰田正在遭受召回门事件的强大压力，但我相信丰田正在认真反省，重拾丰田文化，通过不懈的努力，丰田不仅不会陷入危机，而且在未来会走得更加稳健和自信!

8. 汽车4S店如何对员工进行系统的培训培训哪些内容

首先做企业简介，人员素质，礼节礼貌，行为规范，再者就是产品的培训，其次是销售技巧，客户心里的解析。最后团队组成！

9. 什么是丰田一级考试什么样的水平是二级

教育部办公厅关于开展丰田汽车公司TEAM21一级、二级课程试验项目的通知

教职成厅函〔2007〕10号

各省、自治区、直辖市教育厅（教委），新疆生产建设兵团教育局，各有关单位：

为贯彻落实《国务院关于大力发展职业教育的决定》（国发〔2005〕35号）精神，推动职业院校建立工学结合、校企合作人才培养模式，2006年6月，我部与丰田汽车公司、丰田汽车（中国）投资有限公司和一汽丰田汽车销售有限公司签订协议，将丰田汽车公司TEAM21培训课程体系（以下简称“丰田培训课程”）正式引入我国，成为我部正式引进的以世界知名企业岗位培训体系为支撑的职业教育国际合作项目。项目内容不仅包括课程、教材、电子课件、师资培训，还包括有关职业院校学生的证书考核题库。经推荐，现已有25个职业院校的相关专业教师经过培训考试合格，具备了讲授“丰田培训课程”的能力，并被确定为项目试验学校（名单附后）。现将开展课程试验项目课程试验的有关事项通知如下：

一、项目的实施对于项目院校在汽车维修专业领域尽快建立起以就业为导向的职教课程体系、逐步建立新型的人才培养模式、提高学校的教育教学质量具有积极意义。

二、各地教育行政部门要按照我部做好项目执行工作的要求，加强对参加“丰田培训课程”项目院校的指导和监督，要求项目院校严格按照“丰田培训课程”的特点组织教学；要将项目院校作为校企合作和汽车维修专业教学改革的试点优先给予政策和资金支持，鼓励项目院校按照课程的需要优先配备丰田公司的教具、和相关产品和项目合作协议指定出版选用正式出版的培训教材， 以满足教学需要。要督促项目院校认真总结经验，发挥示范带头作用，开展多种形式的学术交流活动，主动对周边学校相关专业教师进行培训。

三、有相关项目院校领导要充分认识“丰田培训课程”引进项目对于推动职业院校教学改革的重要意义，要积极选派优秀教师参加丰田公司组织的培训活动，严格按照“丰田培训课程”的要求安排教学计划，配备教学培训所需的设备设施，加大对学生动手能力的培养，严格考核制度，确保达到企业对于员工上岗的基本要求。

四、我部将定期组织项目相关院校开展项目交流活动，委托丰田公司的技术专家对学校项目实施工作进行指导。丰田公司从今年起将对首批参与“丰田培训课程”的25所项目职业院校给予教具、实习车辆和奖学金方面的支持。

五、根据2004年9月我部与丰田汽车（中国）有限公司和一汽丰田汽车销售有限公司签订协议建立的T-TEP 学校，经商丰田方面同意，作为推广“丰田培训课程”的项目学校，此次一并予以公布。

10. 为什么我们仍要学丰田

最近，纷至沓来的负面事件给丰田公司蒙上了厚厚的阴霾，似乎逐渐褪去了丰田头顶上的光环。然而，正如这个世界不是简单的“非黑即白”，当我们审视一家企业，特别是曾取得卓越成就的企业时，也不宜采用两分法的视角，因其一时的错误和挫折而加以全盘否定。 事实上，丰田的许多优秀传统及核心思想，对现阶段的中国企业而言，仍具有相当的启迪—经过数十年的摸索碰撞，中国企业的管理模式正在进行新一轮的升华，又回归到了百年前先行者们探索过的主题：如何把西方的先进文明与中国的具体实践相结合？在这一点上，丰田可谓典范。在产品生产与管理技术上，它是非常西方化的，但其产品文化与管理却完全根植于日本文化，这种经验对于中国企业甚为重要。而对于丰田独特的创意功夫、动力体系则需要从文化之根、从几代企业家的深层追求上去理解—丰田模式不只是效率现象，而更多的是文化现象。这一切，对于处在资源占有型发展模式、正探索可持续发展道路的中国制造业而言，的确值得深思。丰田所犯的一些错误，很大程度上也源于它未能坚守其低调稳健、持续改进的企业精神，未能保持企业精髓，在过度膨胀的企图心之下迷失了方向，这些也恰恰带给我们深重的警诫。 在本次访谈中，知名战略咨询专家、始终关注丰田研究的姜汝祥博士，就丰田精神和文化、“人财”之道、现场管理等方面进行了细致深入的阐述，并基于中国的现状和问题，将制造上升到思想的层面，主张培育在主流文化价值观基础上的“中国创造”，相信能为读者们带来深刻的思考和启示。 丰田精神的衣钵 郝亚洲 ：丰田精神的哲学根源在哪里？从您介绍的丰田之道的细节来看，似乎也是来源于稻盛和夫提到的“石门心学”，这种发端于日本江户时代的“商道”思想对如今日本的企业家群体影响还是很深的。比如丰田强调的“不要浪费”就很像“石门心学”里“节俭”的延伸。 姜汝祥：首先，从宏观层面看，包括丰田在内的大多数日本公司，都有一种地缘生存哲学。因为日本是一个岛国，资源有限，人口密度也居于世界前列，再加上地震等自然灾害频繁，形成了日本民族文化中危机和节俭的地缘生存意识。 其次，从文化传统上看，日本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。中国以儒释道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“丰田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“农民精神”，要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神。 再有，说到日本企业文化，不能不谈武士道精神。 特别是在江户中末期由石田梅岩和二宫尊德开创的“心学体系”，把武士道精神与“良知体系”融为一体，回答了经商背后的“道德价值”问题。近代日本企业家，从“日本经济之父”涩泽荣一的“论语加算盘”，到丰田创始人丰田佐吉的“窗子哲学”，再到松下幸之助的自来水哲学，以及稻盛和夫崇尚良知的经营理念，都传承了这种有道德、讲仁义的做事方式。 郝亚洲：丰田精神对西方管理思想的意义在什么地方？对于当前的中国管理者们来说，意义又在哪里？ 姜汝祥：从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体系，基本全是西方的。 这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通过规则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业发展的动力。 丰田精神对西方管理模式最大的突破就在这里。在丰田，企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以及来自家庭及邻里的评价。 具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。 第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。 第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。 正是在这种意义上，我们研究丰田的价值更为深远： 第一，研究丰田的背景—中国企业改革三十多年来，管理模式已经走入了困境，对美国式的职业精英管理体系只能学到皮毛，只好纷纷去向传统“寻根”，这预示着中国企业的管理模式正在进行新一轮的升华，又回归到了百年前先行者们探索过的主题：如何把西方的先进文明与中国的具体实践相结合？ 在这一点上，丰田无疑是一个典范。在产品生产与管理技术上，丰田无疑是非常西方化的，但它的产品文化与管理却完全根植于日本文化。比如丰田对“消除浪费”近乎极致的追求，源头明显是日本缺乏资源的自然生存环境与相应的文化。很显然，丰田这种经验对于中国企业太重要了。 第二，研究丰田的目的—伴随中国经济的蓬勃发展，管理模式也应建立，世界上任何一个经济强国，不仅有产品或品牌的强大，更重要的是其背后管理模式的强大。 美国是世界第一经济强国，美国公司向世界输出了绝大多数的管理模式；日本是世界第二经济强国，以丰田为首的日本公司群，也向世界输出了“精益管理”模式。那么中国呢？ 橘生淮北：我们的困境和方向郝亚洲：我突然想到了一个字：“怕”。所谓新教伦理也好，石门心学也好，所强调的动能都来自“天职”，这其实是一种畏惧感。我觉得人还是应该有点畏惧感才好，这样做事情才会有底线。我想问您的是，中国的企业家群体经常出现道德问题，是否因为他们什么都不怕？ 姜汝祥：是的，“人定胜天”，“自己控制自己的命运”，这改革开放30多年些话对于整个中国企业界的发展是致命的伤来，中国整体的企害。因为这使得我们变成了一个权谋主义者，业层，在企业文化在有用的层面上为我所用，好像显得胸怀宽上最大的失误和问广；而一旦成功就翻脸变成势利小人。问题就在这里。中国没有宗教，而且是一个皇权社会。中国的皇权虽然很残暴，但是老百姓和皇权之间的博弈却形成了一种奇怪的平衡，那就是“上有政策下有对策”。这种思维带来的最大问题在于，我们没有敬畏感，因为对任何政策都可以找到对策。所有的规矩和约束都是暂时性的，从来没有把一个规则（包括为客户创造价值）当成一种天理或者公理。没有公理的时候，所有的理都是相对的，结果中国文化中充斥了太多的“实用主义”。 当然，这并不是中国文化本身的错。中国文化中其实是有敬畏基因的，比如易经中根本的道理就是一切变化源于“天理”。而孔子讲的正名、人际伦理纲常，君臣、父子，这些都是对天理的敬畏。所以孔子说，一旦天理给了我们一个规矩的话，比如按规矩士大夫只能有一百人的乐队，而你弄了一千人，就说明违反了天理，对此孔子说：“是可忍孰不可忍！”其实，从今天的角度来看，一百人的乐队和一千人的乐队又有多大原则性的差别呢？可孔子为什么要发怒？这说明不是一个乐队多少人的问题，而是对一个规则的敬畏问题。当我们有敬畏之心时，就不至于狂妄到去破坏规则。 “人定胜天”，“自己控制自己的命运”，这些话对于整个中国企业界的发展是致命的伤害。因为这使得我们变成了一个权谋主义者，在有用的层面上为我所用，好像显得胸怀宽广；而一旦成功就翻脸变成势利小人。中国有多少这样的企业家？而当什么也不“怕”的时候，那不也就意味着“天令其亡、必令其狂”这一天的来到？ 郝亚洲 ：您谈到过东方哲学在丰田精神中体现着独特的内涵。比如强调面子、家庭。这些为什么在中国会经常成为企业管理的绊脚石，在日本却会有另一面的效果？ 姜汝祥 ：面子文化、家庭动力是东亚文化的一个特点。一般而言，这些特点与法制化、业绩导向的商业文化是有冲突的。但这些特点为什么在丰田变成了正向的呢？是因为丰田建立了一套完全不同于西方管理模式的动力体系。 在丰田经常听到这样的话：如果产品出去出现了质量问题，是一种耻辱，这就是面子。丰田改善体系的动力在很大程度上与这种面子文化有关。在这里，丰田建立了一套以人际关系和团队为“本”的激励体系，于是“面子”、“家庭”，甚至“圈子”、“关系”、“”礼节“都获得了正向的动力，工作伦理和人际关系的伦理统一为一体。 中国企业的情况有所不同。首先，这些年来，中国企业的组织文化并没形成真正以传统伦理道德为基础的“集体文化”，而是“有用即是朋友，没用即是陌生人”的实用主义文化。 第二，我们的管理激励体系是以“多劳多得”强调考核个人为核心的动力体系。 第三，所谓的“公”与“私”，首先在老板那儿就没有分清楚，这时，“家文化”、“面子文化”就会走向“拉帮结派”、“任人唯亲”、“熟人社会”等负面的方向。 郝亚洲 ：丰田“人财”之道的起源在于日本当时的国情，资源匮乏，百废待兴。中国企业家成长环境也差不多，“文革”之后中国也是一个烂摊子。可是为什么就没有生发出“人财”之道，反而向相反的方向走下去？ 姜汝祥 ：中国企业发展的第一轮浪潮其实是从政策性的获利开始的，一大批企业通过“改革”而不是通过竞争力赚钱。从 20世纪90年代末期，中国全面进入市场经济时代，企业的竞争也才开始到达一个新阶段。但那时，与早期的日本公司相比，中国企业面对一个完全不同的市场环境，那就是中国宏大的国内市场以及国际市场对 OEM的需求。当几十年来被压抑的需求在短期内集中爆发，企业家完全可以通过最简单的再生产，或者凭成本、特别是劳动力成本优势来盈利。日本当年也经历过“世界工厂”时代，但经营初衷与方式和我们大不相同。一方面，日本的传统道德与人际关系并没有被破坏，而我们经历了“文革”这样的道德解体历程。另一方面，日本企业在成长的过程中，像丰田佐吉这样的第一代开创者，一开始就把人才当成企业竞争之本，而中国的第一代企业家，大多是在计划与市场两个方面博弈的市场政治家。所以近年来，转变经济发展方式喊了许多遍，但中国企业的竞争优势主要仍然体现在“资源型的低劳动力成本竞争”上，这种状况是难以持续的。 所以未来的中国企业也一定会走向“人财”之道，事实上，像华为这样的企业已经做出了榜样。 丰田创意功夫 Vs.西方管理思想 郝亚洲：丰田所提及的创意功夫和西方管理上的“合理化建议”的本质区别是什么？能否举例说明？ 姜汝祥：合理化建议最早是福特公司提出的。丰田的创始人去福特考察以后，他们觉得这个东西很好，就借鉴了，但这两种做法有着本质的区别。西方合理化建议的最大出发点建立在员工个人成就感上面，通过员工参与，来解决员工的动力问题。这使得员工感受到自己参与了这家公司的管理，并从中获得了利益和个人价值的实现。丰田的创意功夫的逻辑基点却不是如此。首先因为日本是一个岛国，危机频发，但从长周期看，也正是这些危机使得这个民族变得强大。特别是日本在近代超越了中国、印度这些周边国家，成为亚洲甚至世界一流强国的时候，日本最优秀的一批企业家都不约而同地达成了一个共识，那就是危机造就了他们。就像丰田创始人丰田佐吉所说：问题是一个窗子，我们打开窗子，看到一个新的世界。这就是丰田式创意功夫的出发点。丰田创意功夫的本源在于首先对问题的肯定，其次是把解决问题的过程处理成一种团队凝聚的手段，而不是对个人自我实现的肯定。所以他们往往以团队的方式进行，比如QC小组、改善小组等，突出员工与团队是解决问题的主人。 举个例子。丰田最重要的生产方式之一是“拉线”，员工在生产线上，如果有一个人发现有问题就拉线。线一拉，整个生产线就停了，这在欧美是不可想象的—整个生产线将造成多大的损失啊！但丰田觉得这等于所有的人又有了一个好机会来发现问题，个人行为转化成了团队的行为。这种日本的创意功夫体系与整个欧美管理体系有很大的不同。 郝亚洲 ：有一本叫《精益思想》的老书，作者是詹姆斯。沃麦克和丹尼尔。琼斯。我不知道这种来源于丰田的管理理念是不是西方人先总结出来的？ 您曾说，西方的管理实务界并不能掌握丰田之道的精髓。此外，您提出的“价值流”概念，是不是“避免浪费”的另一种表达？ 姜汝祥：整个西方世界对丰田的总结都是基于效率层面，即丰田人如何用最低的成本生产出了全世界最优质的产品。即使是对丰田组织与文化的研究，也摆脱不了西方的范式，即这些组织与文化是服从于效率安排的。西方管理学界把丰田模式定义为“精益生产”，最早总结丰田的著作是《改变了世界的机器（汽车）》，就是典型的表现。所以，大量研究丰田的书都是从消费者、价值流、流程甚至是组织文化的角度，去看丰田如何提高效率、做到“精益生产”。但我觉得，最初丰田模式的出现不完全是一种效率现象，而更多的是文化现象，是以日本为代表的东方民族对于如何去创造强大的企业组织的一种追求方式。如果从组织的角度去看丰田的精益生产，会发现它广泛存在于日本的政府、学校、家庭甚至街头巷尾。这种活生生的观察才最接近丰田模式的核心。 这一点从何而来？至少要推到文化的根源层面上来，其中一定包含了从中国儒家文化的角度，了解日本对中国儒释道的学习与继承、向西方学习的历史过程，这才能够懂得丰田佐吉、丰田喜一郎、丰田英二、大野耐一等优秀的企业家这样做的原因。 从这层意义上来讲，丰田管理的精髓，如果不从文化之根、不从几代企业家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。这也是为什么我认为西方著作对理解丰田模式的结构与机理很有帮助，但对丰田模式的精髓却不得要领。 价值流的概念与避免浪费是一样的，价值流是从供应链的角度讲，但消除浪费远比价值流包含了更多的含义—消除浪费包含了道德意义，而价值流只是一种工具意义。 郝亚洲：你有本书的名字叫《有问题，现场解决》。您能阐释一下“现场”的概念吗？这似乎是一个超越物理范畴的管理理念。 姜汝祥：在日本，“现场”的概念是现地现物，这是一个非常奇怪的词，有两个层面的含义：第一，现场是作为一个组织来讲的，日本的组织动力源[9.68 8.76%]泉来自上下同心、团队努力，现场就很重要了。因为只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体，也才能让员工们感觉到“现场是我的”。 在日本的管理体系里面，高管、中层和员工没有很明确地分成“我们的”和“他们的”。但在西方的管理中，这种区分是很明确的，基层和高层的人各做各的事。在日本的现场就可以看到董事长亲自到车间来，而且还成为制度的一部分。所以从这个意义上来讲，在日本的现地现物是有种组织含义的，这也是组织强大的入口。 第二，现场是提高效率和整个运营的方式。因为日本式的提高效率、消除浪费所建立的基础在于：员工是解决问题的主人，因此现场就很重要。所以日本公司的培训教室大部分都建立在车间里面，这都叫现场学习，很多员工的进步都是通过现场来解决的。所以丰田模式的现场解决，更重要的在于已经上升到了一种管理模式的意义，包括改善。 也就是说，在日本的车间，工人们会集体地画出价值流或整个物流，问这里面有浪费吗？有问题吗？有问题他们会拉线，有各种各样的改善小组，所以现地现物应该是整个丰田模式的核心，它不仅仅是解决问题的方式，也是提高效率、让组织得到进化和获得凝聚力的方式。富士康现象和中国制造 郝亚洲：日本的管理理念似乎都很强调非正式组织的作用。这是东方式管理的普遍现象吗？台湾的企业也是这样的吗？ 姜汝祥：应该说几乎所有的东方式管理，都不得不面对一个基本问题，那就是非正式组织的作用。在日本的管理里面，非正式组织的作用是非常强大的，特别是丰田引以为豪的改善体系，基本上就是一个利用非正式组织之间的人际关系来激发员工参与公司管理的典范。 一般非正式组织走向恶化的原因是有人“搭便车”，通过人际关系和“熟人群体”获利。比如过去在国有企业，人际关系成为人们工作的重要内容，就是因为它可以帮助人搭便车。从理论上讲，如果我们有机制抑制这一点，其实非正式组织对一个组织的贡献是很大的。当年强调人性化管理的X理论，就是对非正式组织作用的肯定。日本公司中有着强大的对“搭便车”的抑制机制。日本作为战败国，整体国民都具有强烈的屈辱意识，更重要的是日本传统文化中的集体主义，或者说是武士道精神，以及管理中的现场主义、团队协作单元，都使得非正式组织中人们的动力是正向的，公司伦理很大程度上就是个人伦理。 但这种机制在中国大陆会有些问题，在中国台湾还要好一些，因为后者传统没有断层，而在中国大陆，文化的断层使得企业的管理成本居高不下，这也是为什么相当多的企业家推崇军事化管理或“准传销式的个人神化”的原因，因为军事化或个人崇拜都可以帮助减少非正式组织中的搭便车现象。 郝亚洲：结合上一个问题，您如何看待富士康现象？一方面，郭台铭在领军制造业，一方面这家企业的“人”越来越不像“人”。 姜汝祥：富士康现象应该是中国制造业的一个极端情况，或者说是改革开放三十多年中“中国制造”这一模式的极端表现：首先，富士康是一种资源占有型的发展模式，通过大规模机器化，把机器化生产做到极致，做出了世界一流的产品，显示出中国OEM一类企业的最高级；但另一方面它又彻底地把员工也当成了机器。在富士康，员工的工资并不算低，福利也不算差，但这种标准是结构性的，并不是主动性的，正如富士康的机器比大多数中国大陆的制造企业水平高。 这样的结果是，郭台铭把自己当成了“机器皇帝”，把自己的霸权建立在机器和生产之上，所以我把富士康的发展道路叫做“搬家模式”：从中国台湾搬到大陆，从大陆的沿海地区搬到内陆地区，未来我想又会从中国搬到越南或其他什么地方。总之，哪里有低价劳动力，这个皇帝就可以到哪里远征安家。 但把全部的责任归于富士康，就简化了富士康事件背后的文化意义。富士康自杀事件背后是中国在这么多年发展中，对民工这个阶层的剥夺或者说掠夺性的开发。从开发的角度，我们应当感谢这个时代；而从掠夺的角度，我们应当诅咒相当一批企业家阶层中的人在良知上的泯灭，当然，这种泯灭更大的背景是社会性的道德沦丧与金钱至上。也许这样的诅咒的最后对象是我们每一个人，比如我们可以问自己，在富士康十几位兄弟姐妹生命面前，扪心自问，我们对他们的死有多少责任？我想，至少我感到当一个旁观者是不可能的。 郝亚洲 ：您曾对“制造”这个概念进行过纠正。可能是中国企业太多地被这两个字所纠缠，以至于我们很难理解您关于“制造也是一种思想”的说法。您认为“制造”的思想内涵到底是什么？ 文化的断层使得企业的管理成本居高不下，这也是为什么相当多的企业家推崇军事化管理或“准传销式的个人神化”的原因，因为军事化或个人崇拜都可以帮助减少非正式组织中的搭便车现象。 理解这些对于当前寻求转型的中国企业有什么实际的意义？ 姜汝祥 ：在谈到“制造”这个概念时，非常需要明确一点—制造的目的是什么？ 从丰田这样的日本公司看来，制造的目的就是在尽量节约资源的情况下，提供越来越精良的产品。松下的自来水哲学、丰田的精益生产、索尼的精品主义等等，都回答了制造的目的在哪里。 那为什么许多公司不是像丰田、松下、索尼一样对待制造呢？回答显然不在技术层面，而是又回到了人本身的道德层面。因为人的良知和动力没有被激发出来，所以我们用了那么多资源，犯了那么多错误，把产品的价格做高了，质量却做坏了。 也就是说，所谓制造其实也是一种道德活动：第一是出发点不对，没有认真去做，把产品做坏了；第二是许多企业家没有发挥智慧，无形中占用了很多资源，做了很多无用功，最后都变成了成本，被消费者花钱买去了，而这是日本主流文化所提倡的良知不能够接受的。 从制造的目的出发，我们再看一下美国制造。把它和美国梦结合在一起，就理解什么是美国制造了：目的是为了弘扬上帝的荣光；如果不从宗教来讲，那就是弘扬人的个性、尊严、创造性和梦想。 如果制造的目的是这样，美国制造就一定会往创造的方面去引，因为需求在产品内涵中注入人性的尊严与创造性，这样的产品才能为美国的主流文化所接受。为什么苹果公司获得这么多人的喜爱，不完全在于产品层面，这种喜爱中绝对包含了美国主流文化的价值观。 那中国制造是什么？在中国，“制造”从一开始就是一个偏离了企业目的与使命的词汇，被定义为如何造出一个产品去赚钱—如何占有资源、把规模做大，尽量去把劳动力成本降低，把产品质量做好，这样不就能赚钱了吗？这就是中国制造。 所以，我们不喜欢制造这个词，要用另一个词来代替，那就是中国创造。