❶ 如何做好企业员工培训的工作
转载以下资料供参考
企业如何做好员工培训工作
很多企业花费了大量的人力精力，把员工培训工作开展的轰轰烈烈，但结果却发现：员工抱怨培训价值不大，培训走形式。
这让培训负责人和管理者都困惑不已。
发生这种情况，除了培训工作与企业战略、制度不协调外，忽视培训中的关键细节，也会让培训功亏一篑，效果差强人意。
这些细节主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求；培训实施过程缺乏对现场有效控制；培训结束后没有后续跟踪应用。
第一、培训调研——没有抓住人员真正的需求
培训调研是许多企业经常做的，但依据调研开展的培训，很多时候依然达不到学员要求，学员抱怨很大。
这主要是因为，调研中的关键细节被忽视，调研的只是一些表面问题。
许多企业培训调研时，往往是把设计很简单的调研问卷一发，任职者直接填写上交，组织者进行汇总后就成了培训需求，这样草草而就的调研随意性很大，人员真正的需求并没有调研出来。
另外，培训组织者也知道人员需求的大体轮廓：如干部缺乏管理知识，工人缺乏技术，但到底缺乏哪些技术，缺乏到什么程度，却不是很清楚。
经常是人员自己提要求，上报课程，培训组织者没有充分核实考察就安排。
这样就导致调研的培训需求失真，培训效果也就差强人意。
因此，只有充分重视调研中的关键细节，才能调研出真正的培训需求。
这主要从两方面入手，一是调查人员应该掌握什么，二是调查人员真正缺乏什么。
两者共同作用，真正的需求就会找出来，而虚假的培训需求也会有效剔除。
调研人员应该掌握什么，需要从企业战略、岗位需求入手，这需要对知识内容进行分类、分级，要了解人员应该掌握什么知识技能；还要了解应该掌握到什么程度。
这其中每步都可以继续细分。
如人员应该掌握的知识可以分为知识、技能等大类，知识可分专业知识、相关知识等；技能也可分为操作技能和通用能力等。
人员对各类知识掌握到什么程度，是初步了解、基本掌握还是完全精通等等。
通常来说，对本岗位应用的关键性知识应该做到精通，对于相关岗位或上下游的知识，做到掌握或基本了解就可以了。
如销售人员必须精通销售知识。
而掌握了策划知识，了解了生产、物流知识，就会更有效的开展工作。
通过对人员的知识进行分类分级，我们可以清楚看到：并不是所有的知识都需要培训，必须精通的知识需要培训，需要掌握的知识可以通过辅导、交流等形式获得，而了解性的知识可以通过自学、观摩等形式就可以了。
了解人员欠缺什么，除了对照应该掌握的知识标准，逐一比较分析之外，还需要了解人员绩效差距、主要问题在哪里？这其中，人们很容易被表面现象所迷惑，认为绩效差就应该赶紧培训。
事实证明，培训并不能解决所有的问题。
很多人绩效不高，很多情况下并不是由于知识能力欠缺，而是因为态度或其它原因所致。
而许多问题，如流程、激励等并不是培训所能解决的，越培训可能越糟，这时最有效的解决方式可能是改变激励方式或改变流程。
需要注意的是：调研培训需求要以任职者和上级主管为主，而不是培训调研人员闭门造车想出来的。
这主要是因为：对具体岗位，任职者和上级是行家，他们对岗位了解最深，岗位需要什么，缺什么他们自己最清楚，而上级在场，可以对人员需求进行有效的补充；也能避免人员盲目提要求的状况。
而培训调研组织人员主要起到设计调研标准、组织调研、辅导汇总等的作用。
第二、培训实施——缺乏对现场的有效调控
培训现场实施是很容易被人们忽视的一个细节，许多培训组织者往往认为；讲师请来了，学员也来了，都准备好了，培训就可以万事大吉了，因此放松了对培训现场的调控，甚至在培训过程中都不亲临现场。
殊不知，培训现场实施也是暗流涌动、问题多多，这时的工作不到位，也会使培训效果大打折扣。
培训实施中经常出现的问题有：出现跑题偏题、人员不认真听讲、进进出出、冷场、尴尬局面，更有甚者会出现讲师被轰下场，培训中途失败的情况。
培训过程中出现的这些问题，是许多原因造成的，其中最主要的原因有：
培训内容与学员不匹配：内容与学员不匹配就容易出现上述问题，培训内容过深，学员听不懂；培训内容太浅，学员会不以为然；内容不适合公司，学员感觉中听不中用，浪费时间等。
这些情况的出现，通常是由于调研不仔细或者是讲师准备不足所致，这时，学员便出现茫然、不屑、交头接耳甚至离场等情况。
培训形式与学员不匹配：有些讲师培训内容虽然实用、有价值，但讲课形式呆板、照本宣科，结果讲的学员昏昏欲睡。
这主要因为讲师没有掌握成人学习特点，把好内容给讲砸了。
另外，也有一些企业人员不主动，不爱抛头露面，对讲师活动不配合等，也会导致培训出现冷场。
讲师或学员态度、风格有问题：由于一些讲师的讲课态度不好，高高在上，故意炫耀甚至出现不当言语举止时，就很容易让学员厌烦、看不惯，导致讲师与学员之间出现对立；或者学员由于种种原因，本身就比较有情绪，把火撒在讲师身上，有意刁难讲师，让讲师下不来台，培训过程中就会出现比较尴尬的局面。
因此，作为培训组织者，应该高度重视培训现场这个细节，要做到眼观六路，耳听八方，从学员反应中及时觉察问题，积极听取学员意见，分析各种现象背后的原因，与讲师协调改进，采取有效的补救措施，把问题消灭在萌芽状态。
培训组织者还要注意培训不能偏离主题，当学员讨论偏题时，培训组织者要及时出场，把议题拉回到预定的轨道上来。
另外，培训组织者要积极配合讲师，尤其是冷场时，要采取带头参与活动、复述讲师要点、适当提问等形式与讲师互动，帮助讲师把气氛搞好，让培训活跃起来。
在培训休息时间，培训组织者也要把学员的反应透露给讲师，让其适当调整授课方式或内容等。
当然，与学员的交流也是必不可少，采取私下交流谈心等形式，让一些学员放弃其成见，积极配合，让培训能够积极进行下去。
第三、培训结束——缺乏培训的后续跟踪应用
在培训结束后，许多企业往往都会进行培训评估，但却没有真正跟踪其效果。
时间一长，参训人员就很快把培训的知识遗忘到脑后，培训的作用就会逐渐消于无形。
培训之所以出现这样的结局，主要是因为：忽视了培训应用这个关键性细节。
培训完成后，培训组织者就撒手不管了。
培训内容有没有用到实践上？培训有没有起到相应价值？没人管没人问。
这样，缺乏相应的培训应用保障措施，缺乏相应的监督检查，虽然花了很大的人力物力，但培训的效果仍旧会大打折扣。
因此，重视培训应用这个细节，把培训过的知识真正应用到工作当中，这样培训才能产生真正的价值，否则，培训现场热烈激动，培训过后无形无声，培训就成了一场场没有太大价值的做秀，起不到提升企业竞争优势的作用。
如何开展培训应用呢？首先需要让学员重视这件事，其次要让学员养成应用新知识的习惯，通过几方面的配套措施，多管齐下才行。
要让学员重视，与培训评估有效结合必不可少，要通过考试、现场测评、操作检验等手段进行考察，并且把评估分数与学员的考核等挂钩，而不仅仅是走过场，这样促使人员在培训中把知识技能学好。
同时，让学员拿出落实培训内容的具体措施来，如让学员写下培训后的心得、感想，这样培训完毕后，上级主管和培训组织者就可以根据学员的实施措施检查监督。
培训结束时，培训组织者需要和企业相关人员，按照培训的内容，改进、完善现有的工作方法、流程等，逐渐形成一个新的知识库，这样学员就能够按照新的方式来工作，培训知识就在潜移默化中应用到日常工作。
培训结束后，培训组织者需要按照不同的课程，设定不同的跟踪检查措施，并协助部门主管进行检查，看看培训内容有没有真正落实。
另外，针对关键性、非常重要的课程，还可以将学员掌握和应用情况与考核挂起钩来，强化人员的行为，这样效果会更佳。
总之，培训过程中细节无处不在，尤其是关键性细节，如果忽视了，就会造成准备充足，但最终功亏一篑的结局。
因此，高度重视培训中的细节工作，把培训工作做的尽善尽美，培训才会真正带来高价值，提升企业的竞争优势。
❷ 如何开展年度培训需求调研
培训调研是培训计划必不可少的一步，许多企业在制定年度培训计划时，也会开展需求调研，通常做法是：临近年底，发一些调查问卷到主管或员工手中，让他们填写或选择一些自己明年需要的培训课程，然后把这些内容汇总整理后，就形成了企业年度培训计划。这样做有一定的可行性，方法比较简单，也能解决一些人员的培训需求。
培训需求调研内容 培训需求调研内容需要从企业战略、岗位需求和人员绩效差距几个方面来共同确定，其中，岗位分析是基础，绩效差距是今后改进的方向，战略需求是今后培训的重点。
战略需求：主要从战略角度考虑企业未来的培训安排，这样战略未动，培训先行，让培训为企业战略保驾护航。如果企业未来几年打算进军国际市场，那么国际商务规则、外语、国际金融等相关知识都要未雨绸缪地进行计划，并具体安排到相关的部门和岗位。如果企业未来需要进行多元化扩张，那么培训相关的多元化知识、提升现有人员的管理技巧、培训人员的专业技能就要提上培训日程。
岗位需求：岗位需求是培训调研的基础来源，岗位需求调研也是培训调研的主要内容。开展岗位需求调研，需要确定一系列步骤：首先是岗位需要人员掌握的技能是什么？需要掌握到什么程度？这样就把岗位对人员要求应知应会的内容就列举出来。然后根据岗位对人员要求和现有人员对比，看看人员现在还缺什么？缺到什么程度？这样就把人员需求找出来，就知道岗位今后培训的重点是什么。如营销岗位需要人员精通市场策划知识、市场调研知识、客户服务知识等，那么，这几项内容就需要针对人员进行重点培训。
绩效差距：绩效差距是对人员现有绩效不足之处进行分析，发现影响其绩效不足的能力素质有哪些，弥补差距的最恰当培训手段是什么。当然，导致绩效不足的原因有很多，有些差距是培训所不能解决的，如外界环境因素，企业组织流程等，另外人员态度等都可能影响绩效，这时，不分青红皂白就培训，结果可能会更糟。如人员可能是因为晋升受挫闹情绪想离开，导致绩效下降，这时再安排培训，可能会导致人员更快地离开。因此，在具体分析时，就需要把影响绩效的非能力因素剔除出去，这样，才得到真正的培训需求。 培训需求调研方式 获得以上信息，就需要多种调研方式并重，通常培训需求调研主要方式有问卷调研法、访谈法、资料分析法、外部企业参考法等等。这些方法可以穿插在一起，灵活运用。如果了解企业战略，与高层领导访谈，分析企业未来发展规划是最好的方式；而针对岗位不同设计专门性的调研问卷或访谈，得到的岗位需求信息会更加真实。
培训需求调研需要调动各方面人员积极性充分参与，而不是培训经理一个人闭门造车。让老总参与，可以确定培训的主要方向，培训不犯关键性错误，同时使他对今后的培训方向心中有数，可以调动各方面的资源来落实培训。让部门经理和岗位任职人员充分参与，他们会对培训做出积极回应与承诺，同时可以得到很多中肯的建议和意见，因为他们对自己的岗位职责和具体要求最清楚。培训需求调研中，培训经理主要起组织和支持作用。
确定培训需求框架 通过培训调研三方面的汇总分析，就确定了个人的培训需求，然后由点及面，通过汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门未来的培训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到整个企业存在的短板和关键环节，就确定企业未来的培训重点。把所有这些关键环节解决了，培训就会为企业产生极大的价值。 通过培训需求我们就会发现，不同部门的人员培训需求会很不一样，对同一部门不同层次的人员来说需求也不一样，譬如营销部门，业务代表需要讲解产品的基本知识，基本的营销技能，如沟通技巧、推销技巧。到了营销经理，重点就是营销管理、经销商谈判、营销网络管理等。再到上层，营销总监的人员可能就要学习营销战略规划方面的内容。
根据培训需求，我们就可以设计企业的培训课程框架。由于每个部门、每个人员的要求和差距都不一样，我们可以规划分层次、分部门、分类别的培训课程，如可分新员工/老员工培训、高层/中层/基层管理人员/操作人员培训、技术/营销/生产等专项培训。确定了培训课程框架，就形成了一个培训需求课程库，当然，并不是所有的课程都需要马上培训，而是根据企业需要的轻重缓急，把合适的培训课程放到年度培训计划中。
❸ 如何做培训需求调研
首先您要明白您的调研目的，比如：为2013年培训做计划提供依据；再次，根据公司的实际情况开展调研，方式有问卷调查、实地走访、网络统计等等，根据你的目标来设计问卷和走访对象，最后将问题归纳、总结、分析，强调一定要和你们的组织的战略结合观察。拙见！
❹ 求解答，谢谢！试述如何合理进行市场调研与预测人员的选择与培训
看来这是来针对企业自身建立自营销评估管理的一种建设问题。如果是这样或者是类似情况的话，在下有如下的简单建议，望能够给予参考。
人员的选择上，有关市场调研方面的人员，必须要既懂企业营销管理需求，又明白市场调研实际意义和作用的人员，才能够胜任这样工作。也就是要将营销管理的需求，能够充分理解并转化为调研需求，并准确提出要求的人选。这样才能够将营销管理与市场调研有效的结合起来，解决企业实际需要的研究结论，并运用到营销策略、战略调整的工作中去。避免因需求提出不准确，或者理解研究目的有误而影响到研究结果对企业应用的意义。
预测人员的选择则不像调研人员那样需要全面的能力，仅需要在技术和研究分析能力上具有较深的造诣就可以，同时要求该人员对行业有较为清晰的理解，以免做出有违行业特征的分析、预测结果，使企业蒙受不必要的损失。
在培训方面，如上述的要求不具备的话，那就视缺乏程度和具体的情况进行有益的培训就够了。
如有理解上的错误，或者言语未尽之处，还望提出，以便给予进一步的支持。
❺ 访谈调研培训需求 如何提问
一、生产中心主任***的反馈信息（此处隐去具体姓名）
在管理方面提升：员工年纪比较大，都是40岁左右，员工比较欠缺的是职业素养，责任心，道德需要提升，员工思想理念需要提升
目前品质不够理想的原因：设备老化/原材料不稳定（主要供应商多）/操作不够规范
生产中心：缺乏计划性/人才储备不足/操作人员职业道德，素养，企业文化/中层管理人员能力和思维有很大的提升空间
二、技术中心主任***的反馈信息（此处隐去具体姓名）
员工素养：人员整体素质偏低，缺乏做事方法流程（案例）比如一个项目如何从计划到完成的整个过程下面的人有时会不知道怎么去计划
主要原因：计划上专业比较欠缺，管理人员做了计划其他人不参与，积极性不高，解决问题没有系统性的方法方式
根本原因：能力问题/态度问题/意识问题
责任配合方面：比如质量上面检测出来有问题去调查生产人员不怎么配合配，觉得是特意去找他们麻烦，甚至会觉得和他们没有关系
绩效考核是否合理：2011年开始做，要完善的地方有很多，目标的设立，年度比较清晰，月度目标不是很合理
推行阻碍：衡量每个人价值岗位不一样，岗位价值评估未做好，没有系统，没有与管理层员工讲清楚绩效背后的意义，流程不清晰，之前很多都是口头话
三、生产部的反馈信息
管理中遇到问题：之前养成的习惯很难改变，缺乏管理方式方法，不知道怎么管理，自己也不想改变！
四、***的反馈信息（此处隐去具体姓名）
工作氛围还可以，效率不高
主要原因：意识上占70%，能力上占30%
推诿质量问题：稳定性很差，没有一个确定数据，没有数据还谈什么管理！这里充分说明管理层能力和意识偏弱，质保部目前开展工作有难度
培训需求：主要从效率上提升，比如会议流程，如何开好会议，（案例：开会时间把控欠缺，没有主题，不够聚焦，同样的问题重复做）品质会议，公司干部会议，生产会议效益都非常低开会没有重点，结果，目标不够清晰
执行力方面：责任没有一对，时间不明确，下面的人对绩效考核很不理解，觉得公司是在间接的扣员工工资
五、***经理的反馈信息（此处隐去具体姓名）
企业存在问题：年纪大的比较多，文化层次较低，企业要导入一些方式方法比较难，员工稍微多做点事情就需要加工资，否则就不做，推诿责任比较严重，首先是领导没有管理意识，10多年没有系统的培训学习过，关键是如何把脑子洗干净。
培训需求：基层主要培养意识，心态，责任心，执行力。管理层主要培养管理的方法方式，执行力，责任心
目前想找个试点都找不到，大家都不愿意承担责任，员工没有危机意识。
六、***部长的反馈信息（此处隐去具体姓名）
基层责任心不强，对目标实施的意识方法不能领会，职业化素养缺失。
可以看出，本次访谈的被访者至少有六位，且牵涉到了客户公司的不少核心部门的关键干系人。按道理，客户愿意如此配合地召集相关核心学员作为被访者接受访谈，对培训供应商而言，应该是非常难得的、可以深度探究企业问题与培训需求的大好机会；但很可惜，输出这样一份报告无疑是对这次机会的极大浪费。
单从这份报告的内容来看，我认为主要存在以下三个方面的问题。
一、访谈目标不明确，被访者的内容陈述（也可能是访谈者的概括提炼）杂乱无章
二、被访者所谈及的问题更多地是在“归因于外”，极少关注自身问题
三、被访者的内容陈述（也可能是访谈者的概括提炼）中，“结论性”措辞偏多，对“客观事实或现象”的描述偏少
那么，应该如何有效设计并开展培训需求的访谈工作呢？基于该“访谈实录”所暴露出的一些问题，我的相关思路和建议有以下三点。
首先，一定要有明确的访谈目标。
对于一次访谈调研而言，其可能的目标是多种多样的，例如：帮助企业进行年度培训计划制定？为某一已确定时间范围及受训人员的特定培训项目选定培训形式或匹配具体课题？为解决企业某一大方向上的难题（如管理层技能奇缺、采购与生产管控不力、难以应对激烈的市场竞争等）而追根溯源寻找根因？还是仅仅是某培训课题的一次课前知识点调研（目的是为了明确课程重点、采集课程案例并管理学员期望）……种种可能不一而足。
无论是对培训公司（或培训师）还是对客户，深入企业进行“一对一”访谈都是一件需要耗费双方时间、精力和经济成本的大事情。所以，事前明确并就访谈目标与客户方达成共识是访谈者不可缺失的一项重要工作；而且，我的建议是，最好能将访谈调研目标以书面文字形式明确呈现。
其次，访谈者要具备结构化访谈思路与引导式访谈技巧。
为什么访谈信息杂乱无章？为什么被访者总是“归因于外”？为什么被访者习惯说出结论性话语（而且通常还是“发牢骚”型的偏多）？当然，这一方面可能与客户企业的整体文化氛围或被访者自身的职级或素质有关，但另一方面必定也与访谈者的访谈思路不够明晰、访谈技巧不够到位有关。
具体而言，访谈思路的结构化是指：基于前期访谈目标，我们要事先设计出明确的访谈提纲，以确保访谈能沿着既定的主题方向有序展开。这首先能让我们对访谈内容有全局观并对访谈结果有适当预期，其次也不至于被善谈的被访者“反访谈”、从而避免双方的谈话离题万里。至于访谈技巧，基本原则是要能够让被访者充分发言并说出真话实话；大家可以借鉴一些引导式教练技术或沟通技能，此处不再赘述。
最后，访谈结束后的访谈报告也很重要。
可以肯定，类似于前文所列示的报告形式肯定是不符合要求的。撰写访谈报告的目的无非是这样两个方面：一是应该为后续培训方案的制定提供宝贵的一手参考信息，二是有可能还能帮助客户公司的决策者或培训负责人发现一些之前很隐蔽的组织层面或员工层面的问题（这一项不是必须的，要看双方如何定义本次访谈的意义和价值）。
既如此，我们就需要对访谈报告的很多细节予以足够关注，例如：如果要提供给客户公司高层的话，报告内容一定要屏蔽掉被访者的个人信息（这一点访谈前最好知会给被访者；被访者有安全感了，才可能提供更客观的信息反馈），而代之以概括统计类信息和数据（或匿名形式）呈现。还有，报告内容要符合调研分析的基本要求，要“言之有物”且“言之有理”，要能够为后续培训方案的制定或公司决策提供有价值的参考信息或专业见解。同时，访谈报告的质量也是培训供应商（或培训师）专业度与敬业精神的极佳体现。
❻ 怎样做出一个100分的培训需求调研
没有十全十美的方法，只有最适合的方法，给出以下参考：
一般而言：企业的培训要么补足差距，要么基于企业的现实或未来发展需要，要做好培训需求分析可以从以下几个方面考虑
一、培训需求的来源：
1、绩效分析：从周期的绩效分析，绩效差距中分析培训需求，弥补不足
2、岗位胜任力评价：从岗位胜任力角度，找出胜任力短板，进行针对性的培训提高
3、企业或部门需要：
a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念，或者整体应注意的某些问题
b、新员工培训
c、岗位技能培训
d、后备人才培训
4、新业务、新变化等等，比如新上一台设备，需要进行设备操作培训；新开辟了欧美市场，需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等
二、可以采取的方式：
1、制订培训需求调查问卷，对中基层员工进行问卷调研
2、根据各部门汇总的培训需求汇总表，与各部门负责人进行面谈沟通；了解各部门业务的变化，对员工的要求，绩效差距；急需解决的问题，培训开展的建议等
3、与中高层请示沟通，了解上一年度绩效差距，新一年度工作重点，未来规划，对部门负责人、对员工的期望和整体建议等
4、如果有必要，可以现场观察生产人员、销售人员等一线的状态，沟通他们面临的主要工作难点等
三、培训方式、形式、时间选择
1、将上述信息汇总分析，总结什么类型的培训，用哪种方式有效，改进培训方式
2、根据反馈信息，精选培训项目，精心安排培训时间
3、将培训重点集中在通过培训能够解决的企业、部门、员工关注的重要问题上
总之，好的培训就是能解决各方关注问题的培训，做培训需求分析更要关注这一点，提炼出企业、部门等最需要解决的问题，让培训在其中能起到重要的作用，让企业各层次看到培训后的变化，体会培训真正发挥作用！
❼ 怎样做好员工培训工作
很多企业花费了大量的人力精力，把员工培训工作开展的轰轰烈烈，但结果却发现：人员抱怨培训价值不大，听着激动，完后不动，培训走形式，这让培训负责人和管理者都困惑不已。发生这种情况，除了培训与企业战略、制度不协调外，忽视了培训中的关键细节，也会让培训功亏一篑，效果差强人意。这些细节主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求；培训实施缺乏了对现场有效控制；培训结束后没有后续跟踪应用。
培训调研是许多企业经常做的，但依据调研开展的培训，很多时候依然达不到学员要求，学员抱怨很大。这主要是因为，调研中的关键细节被忽视，调研的只是一些表面问题。许多企业培训调研时，往往是把设计很简单的调研问卷一发，任职者直接填写上交，组织者一汇总就成了培训需求，这样草草而就的调研随意性很大，人员真正的需求并没有调研出来。另外是，培训组织者也知道人员需求的大体轮廓：如干部缺管理知识，工人缺乏技术，但到底缺哪些技术，缺乏到什么程度，都不是很清楚。经常是人员自己提要求，上报课程，培训组织者没有充分核实考察就安排。这样就导致调研的培训需求失真，培训效果也就差强人意。
因此，只有充分重视调研中的关键细节，才能调研出真正的培训需求。这主要从两方面入手，一是调查人员应该掌握什么，二是调查人员真正缺乏什么。两者共同作用，真正的需求就会找出来，而虚假的培训需求也会有效剔除。
调研人员应该掌握什么，需要从企业战略、岗位需求入手，这需要对知识内容进行分类分级，要了解人员应该掌握什么知识技能；还要了解应该掌握到什么程度。这其中每步都可以继续细分。如人员应该掌握的知识可以分为知识、技能等大类，知识可分专业知识、相关知识等；技能也可分为操作技能和通用能力等。人员对各类知识掌握到什么程度，需要用程度词来描述，是初步了解、基本掌握还是完全精通等等。通常来说，对本岗位应用的关键性知识应该做到精通，对于相关岗位或上下游的知识，做到掌握或基本了解就可以了。如销售人员必须精通销售知识。而掌握了策划知识，了解了生产、物流知识，就会更有效的开展工作。
通过对人员的知识进行分类分级，我们可以清楚看到：并不是所有的知识都需要培训，必须精通的知识需要培训，需要掌握的知识可以通过辅导、交流等形式获得，而了解性的知识可以通过自学、观摩等形式就可以了。
了解人员欠缺什么，除了对照应该掌握的知识标准，逐一比较分析之外，还需要了解人员绩效差距、主要问题在哪里？这其中，人们很容易被表面现象所迷惑，认为绩效差就应该赶紧培训。事实证明，培训并不能解决所有的问题。很多人绩效不高，很多情况下并不是由于知识能力欠缺，而是因为态度或其它原因所致（如下所示）。而这许多问题，如流程、激励等并不是培训所能解决的，越培训可能越糟，而这时最有效的解决方式可能是改变激励方式或改变流程。
需要注意的是：调研培训需求要以任职者和上级主管为主，而不是培训调研人员闭门造车想出来的。这主要是因为：对具体岗位，任职者和上级是行家，他们对岗位了解最深，岗位需要什么，缺什么他们自己最清楚，而上级在场，可以对人员需求进行有效的补充；也能避免人员盲目提要求的状况。而培训调研组织人员主要起到设计调研标准、组织调研、辅导汇总等的作用。
培训现场实施是很容易被人们忽视的一个细节，许多培训组织者往往认为；讲师请来了，学员也来了，都准备好了，培训就可以万事大吉了，因此放松了对培训现场的调控，甚至在培训过程中都不亲临现常殊不知，培训现场实施也是暗流涌动、问题多多，这时的工作不到位，也会使培训效果大打折扣。
培训实施中经常出现的问题有：出现跑题偏题、人员不认真听讲、进进出出、冷尝尴尬局