人员培训效果

㈠ 企业如何提高培训效果(上）

在人力资源管理论坛，很多企业老总告诉贾长松老师：我们每月都举行培训，并且培训计划做得很详细，费用开支也很高，但培训效果却很一般，到底是什么原因呢？针对这个问题，笔者进行了思考，围绕企业如何提高培训效果与很多专家进行讨论，然后写出来，与企业管理者进行共勉。 中国的企业90%是中小型企业，很多企业不可能有自己的商学院与大学，所以，引进优秀讲师进行培训或参加公开课是一种很不错的培训。 我们把培训大致分为三种： 低端培训：以心态调整为中心的培训。事实上，一名员工用一种阳光的心态去工作，是员工最基本的要求，然而中国人的慎独能力普遍较低，在现行机制下，自我管理的能力不高，所以，现在成功学培训非常流行，低端培训主要有：心态培训、素质培训、时间管理培训、成功学培训。 中端培训：以技能培训为中心的培训。当一名员工心态非常好时，他需要非常重要的技能去支持，否则员工依然会回去素质降低的区域里，所以中端培训对于一个企业来说非常重要。比如：人力资源管理、财务管理、管理艺术、领导力培训、生产管理、营销管理等等。 高端培训：以战略发展为中心的培训。比如目标管理、企业文化、战略管理、品牌管理等。 低端培训着眼于过去，拿出过去成功的人、成功的事与现在的人作比较，去激发现在的人进行努力，开发潜能。低端培训是培训中的重要组成部分，对以业绩为中心的员工来，工作提升效果非常明显，但低端培训存在过时热去的现象，即过一段时间大家都没有了感觉，这是很正常的现象，我们会在后面讲如何拉长效果时间的方法。 中端培训着眼于现在，针对员工现在的基本情况进行分析，然后有选择地进行培训。 高端培训着眼于未来，针对企业发展的未来进行学习与思考。 一个企业培训中，低端、中端、高端培训之间的比例，可以看出企业发展的规模与状态。 至于应如何进行调整，事实上没有固定的答案，任何培训应结合企业的现实情况。 第一部分：企业培训不正确的思想 一、 培训万能论 有些企业管理者，以为企业一旦出现一些问题，尤其是在无法解决时，就想到了培训，用一些方法，请一个老师给员工洗洗脑，让员工无条件接受公司的要求，无条件的工作，不要有其它理由，又有一些老板对一些培训有错误的理解，比如针对细节管理，就要求员工不要犯一点点错误，还要员工没有任何借口，试想一下，能做到这一点，这名员工还会跟着你做吗？

㈡ 如何提升一线员工的培训效果和效率

近年来，制造业普遍出现了招工难，离职率高的问题。一是目前越来越年轻的一代进入了社会工作，比如90后、00后等，他们已经不愿意像自己的上一辈一样在枯燥的工厂环境中干一辈子；另一个原因是市场需求的波动越来越剧烈，产品的生命周期越来越短，导致这种情况传递到供应链时，使工厂的运作波动也越来越大。往往是今天还在招人，两天后订单就没了。所以员工如何快速的进入岗位培训，并熟练的掌握本岗位的技能，变成了很多制造企业面临的难题。

而面临市场的剧烈变动，工厂的人员变动相信也是极其频繁和剧烈的。而且现在工厂为了降低成本，会与劳务公司合作，将一部分业务形态进行劳务外包或者聘用一部分的临时工。这样导致工厂的人员流动更加频繁。

而一个员工要想在一个新岗位上手成为熟练工，这是需要一个系统的培训过程。以传统的企业为例，往往是师父带徒弟的模式，一个新手可能一年或者两年还在领学徒工资，而且要对自己的师父毕恭毕敬。

再回到我们的培训系统理论，常常说到10/20/70原理，即一个员工对于技能的理解和提升，其中10%是理论培训部分，20%是现场辅导，70%来自于他实际的现场实践。

但在剧烈的人员波动情况下，往往是招聘来的员工，召集在一起简单的讲讲安全注意事项，然后就带到各个岗位开始工作了。稍微负责的班组长可能还会对新员工进行现场的简单讲解或者给他发一份“作业指导书”让其自学，然后就上岗操作。这其实相当于直接略过了培训系统的10%+20%，现实中对于生产的风险极大，包括了安全的风险和质量的风险。

在这种情况下建议考虑生产一线培训的“数字化转型”。做法就是将具体的培训内容分解到每个工位，同时给每个工位定义了具体的二维码标签。新员工用自己的手持终端（比如智能手机或者PAD）扫码就能获取到最新的专业教学视频。

而由于部分教学视频涉及工厂的工艺隐私，所以建议通过硬件的开发保证视频的隐私性。比如在一定的范围内才能浏览学习教学内容，如果一旦超过这个范围，则视频教学即时切断。让其只能在规定的地点进行标准化视频学习。你可以网络搜索“地鼠智造”

我看到过比较好的方案的链接如下，建议你可以参考：网页链接

㈢ 如何确保培训效果

员工既然已经掌握了入门技巧，关键就在提高熟练程度上了。
根据我多年使用五笔字型的经验，想用好五笔字型最关键还是字根要背熟，然后通过大量的练习才能提高。因此，针对你所提出的问题，给你的建议如下：
1.背字根：背字根是最基本的要求，光弄得原理，但是不背字根，就没有一点实际作用。字根其实也不是特别难背，一般教材提供的顺口溜就可以解决背字根的问题。建议给员工1-2天的时间，把字根背熟，然后考核。 考核方法：任意说出一个字根，让其指出对应那个键

2.拆字练习： 字根背熟了，接下来要学会常用字的拆分方法，这个一般教材上也有。 这一步骤起承上启下的作用，万万不能忽略。建议给员工2天左右时间，根据教材练习拆字（即：将一个汉字按字根拆分），然后考核。 考核方法：任意说出几个字，让其在短时间内在键盘上敲出。

3.速度练习：上面两个步骤都掌握了，就可以进行速度练习了，输入法说到底还是个熟练工种，要靠大量的练习才能真正提高

另外还有几点建议：
1.大家都有惰性，所以一定要制定好每天的进度，然后严格考核，有奖有罚，这样才能提高大家的积极性

2.当下的输入法种类繁多，五笔字型虽然是相当速度较快的方法，但掌握起来难度大、速度慢。如果你的营业员只是应对一般的录入，建议用“搜狗”、“拼音加加”一类的输入法，其输入速度也比较快，并且更容易掌握。

希望我的回答对你有所帮助 :)

猫小赵网络知道原创，转载请注明出处

㈣ 怎样文字描述公司员工培训效果评价

你可以晚上搜索一些相关的拓展训练心得参考一下 【摘要】及j时、规范、对于o新员工m整个k培训效果评价可分5为5三m个j阶段：第一l阶段，侧重于u

㈤ 员工培训效果如何评价

员工培训效果的评价包括： 1、对课程的适用性评价 2、对老师的专业度评价 3、对学员自己的掌握度评介 4、学员回到工作场景后对绩效的影响度评价 我们一般都只做前二项，最多到第三项。

㈥ 员工培训效果如何评价

员工培训效果的评价包括：
1、对课程的适用性评价
2、对老师的专业度评价
3、对学员自己的掌握度评介
4、学员回到工作场景后对绩效的影响度评价
我们一般都只做前二项，最多到第三项。

㈦ 如何进行员工的培训 达到预期的效果

在现代企业中，管理者越来越重视对员工的培训 。有的企业甚至牺牲利润而加大对培训资金的投入。但是培训的结果是不是理想，是否真的像管理者期待的那么卓有成效呢？很多经理人面对这样的问题都不会作出肯定的回答。其实，培训的效果不是培训资金和培训次数决定的，企业本身的环境因素直接影响着培训效果。合适的环境可以让培训得到最大限度地释放，而不利的环境会让培训毫无意义，甚至适得其反。那么，作为管理者如何营造一种适合的环境条件，使培训的成果能够得到最大限度地释放呢？ 避免孤立的培训企业的领导者都希望自己的员工具有最好的业务水平，因此，他们常常不惜重金，挤出时间送公司的员工参加各种各样的高级培训。参加培训的员工也认为公司很重视自己，不仅培训中表现出色，而且培训过后也是满怀信心地回到公司想大干一场。但回到公司后不久，他们就会发现其实一切都没有改变，矛盾还是旧矛盾，自己也还是自己，没有人会觉得他通过培训改变了什么，也没有人相信他能给公司带来什么改变。很快，参加培训的员工感觉受到挫折，工作状态甚至还不如参加培训之前。之所以产生这样的情况，就是因为这种培训是孤立的、零碎的，与员工的实际环境相脱离。对一个员工来说，70%的能力释放要依赖于他所处的环境。换言之，如果一个员工不能够较大限度地发挥自己的才能也是环境造成的，是管理者所营造的环境不能够让受到培训的员工释放他的培训成果。这样的结果，不仅浪费了资源，员工也没有受益，企业更没有得到回报。要避免这种情况的发生，一定要把对员工的培训当作系统工程考虑。派什么样的人参加培训，参加什么样的培训，特别是培训回来后如何使用他，并让他最大限度地释放培训成果都需要认真考虑、仔细安排。从这个意义上说，管理者必须不仅要注重员工培训本身，更要注重营造让员工培训成果得以释放的软环境。 营造相互学习的有效平台 回顾一下员工培训的内容，不难发现很多企业安排的很多培训都是基于知识上的学习，而不是对知识的整合与运用。这样获得的多是知道很多片段知识的员工，而不是系统完备、可以自我发展的员工。这样的群体其实无法组合彼此的知识从而形成更强的团队 。他们都从各自的思考方法和认知模型出发，既不能相互参照无障碍沟通，更不能找到自己和别人的差距、向别人学习。要改变这种状况，就要建立结合企业实际的知识平台和系统认识，做到相互学习、相互沟通。只有这样，企业才能不断地把个别员工培训的成果渗透到全体员工，并最终变成企业行为，增强核心竞争力。曾经是英特尔华裔副总裁的虞有澄在《我看英特尔》一书中有这样一段描写：“每逢星期五，所有生产部门的同仁都会吆喝着到附近一家汉堡店，喝喝啤酒 ，共进午餐，话题东南西北无所不谈……利用非正式场合讨论问题或工作难题，许多疑难杂症就此迎刃而解。”在英特尔，“人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心‘秋后算账’，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答。”这就是一种有效的沟通，形成这种沟通氛围不是因为汉堡店提供了场所，而是企业管理者营造了可以产生这种沟通的无形的交流平台。这是企业文化的体现，是企业管理者精心营造的结果。 充分挖掘员工的现有知识 在员工培训中还有一个误区就是管理者总是认为员工的知识不新、知识结构老化，因此，不断地派各种岗位的员工出去接受新知识的培训，他们片面地认为知识越新越好。事实上，在现代企业里，95%的工作利用员工已经掌握的旧有知识就能够完成，只有5%的工作需要与新知识结合。导致以上片面做法的结果是，企业的管理者常常把精力放在对新知识的培训和对新加入公司的、他们认为正保持着新知识的新员工身上，而忽视了指导大多数员工如何将他们已经掌握的知识转化为实际的运用，忽视了将旧知识与新知识的有机组合。但是对企业来说，员工在工作实践中的应用能力对企业才是最重要的。这种状况其实是很危险的，因为，企业的管理者以为经过新知识培训的员工具有了相对完善的知识结构，即给了员工足够的力量和关注，剩下的就是员工自己的努力，这正好掩盖了员工应用能力不足的弱点，长此以往必然影响企业的运行能力，最终降低企业的核心竞争力。要改变这种状况，关键在于企业的管理者必须调整心态，要切实从企业实际出发，避免做虚文章，真正给员工以具体的、切合实际的指导，最大限度地发挥员工的现有知识。

㈧ 员工培训的效果该如何跟踪

员工培训效跟踪评估，可以采用以下两种方式：
1、柯氏四级评估模型

柯氏四级评估将培训评估分为四级，分别是学员反应、学习、行为改变、以及业务结果。

2、绩效考核

将培训实施纳入绩效考核，这样便能有效跟踪培训效果。

以上是我的经验分享，如果对你有帮助，请采纳；如果想了解更多，可以关注我哦，谢谢！

㈨ 培训的作用

在ERP执行过程中需要面对两种知识挑战：第一是如何应对标准模块的企业客户化，为了确切反映企业的特殊业务需要，软件配置的学习将是一个艰难、复杂的过程；第二，在ERP更新企业已有系统时，同时伴随着原有工作流程被支持新系统的标准流程所替代，并引起一些组织功能的调整，而这都需要员工对新业务流程和组织结构的适应。克服这些知识障碍的有效途径就是培训，培训不仅包括普通员工也包括管理者，不仅上线前需要培训而且上线后更需要持续不断的培训。相关调查资料显示^[28]，任何一个企业都把ERP培训看作是一个重要环节，其培训费用占系统总投入的1%～20%不等，培训费用所占比重较高的企业系统实施效果要好于比重较少的项目。

（1）培训对象。在ERP实施过程，对普通员工的上线培训往往只有一周时间，这虽可解决软件操作问题但并没有解决为什么这样做的问题，一旦业务发生一些变化，就有可能需要重新进行学习；相对普通员工业务操作层面的问题，真正感到影响和冲击的是企业的中层管理人员，他们必须学习如何利用ERP中的数据来做决策，如何用新的方法来管理企业，否则ERP的上线只是给企业提供了一个更为复杂的事后记录工具。表4.2列出了Oliver Wight的“ABCD”检查表中培训部分的考核内容^[29]。

表4.2 对ERP培训的要求

（2）授课人员。ERP系统的培训工作一般由咨询顾问（或开发商）来完成，借助他们丰富的知识与经验可以提高企业员工对系统的认知，帮助员工克服软件配置、新业务应用中的一些问题。除了咨询顾问提供的固定培训外，系统实施过程中组建的核心团队（关键用户）在员工培训中也发挥着重要的作用。比如在上海L公司ERP系统的员工业务操作培训中，授课老师都是公司自己培养的技术专家^[30]，将他们在前期ERP流程管理和配置中学到的技能和心得，结合实际工作传授给其他员工，使员工们在课程学习时能够更好地理解和掌握所需的技能。

（3）培训形式。固定的授课方式既是企业培训的常规形式，也是ERP培训中不可缺少的一部分，因为不仅普通员工需要适应新流程，关键用户也需要对企业系统进行适应与改进，这显然是培训顾问所应解决的主要问题。面对系统知识的复杂性与实践性，常常还需要采用渐进的培训方式，这种渐进不但体现于将整个系统分解成各个模块分别进行培训，更体现于培训要结合系统实施的进度，以便让员工通过实践去不断认识和消化新流程、新理念。

（4）培训手册。培训手册不仅在系统实施过程中起着特殊作用，也是系统上线以后进行持续改进的重要支持文档。ERP培训手册一般存在着两种格式，一是面向功能或操作说明的，其可以详细描述系统各个模块的参数配置、系统要求等，但在培训初期用户往往难于知道如何利用这些功能去完成任务；二是面向任务执行的，它能够对一些任务的执行过程进行明确阐述，让员工快速了解使用系统对原有业务引起的变化，并掌握利用系统去执行任务的要领。但由于企业任务的复杂多样性，这种培训往往需要大量的文档资料。评价一种培训手册是否适合于员工，可以验证其导航性、叙述性、易学性、任务支持等特性，Scott认为系统实施开始阶段用户比较欢迎面向任务的培训手册，但上线两年后的员工更喜欢面向功能的培训材料。