1. 急求——现代零售企业的现场管理（论文）
内容摘要：百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象，笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外，一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。本文调查分析了某市5家零售百货商场，比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣，探讨了一线员工管理中存在的问题，并提出了相应改进对策。
关键词：零售百货企业 一线员工 员工管理
从2005年零售业类年报业绩来看，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，亏损额度也较上年增加了9186万元。盈利公司盈利继续提高，而亏损公司的亏损进一步恶化。为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢？笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外，一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。95％的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。
百货零售企业一线员工管理现状分析 百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场，生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责，商场对这些人员只是简单管理，员工对商场忠诚度低。
A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。商场营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理）,除收银员外，商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。商场自2004开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本，但A商场也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，A商场一直处于亏损状态。
B商场一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，B商场就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位，全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。B商场开店后，商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人，在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。通过A、B两商场的对比，可以看到，由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式，两商场在营业业绩上也有明显的差别。B商场营业业绩自1998年开业以来，一直呈直线上升，纯利润高达5％以上，在某市百货零售企业中占据领先地位；而A商场自开店以来一直处于亏损状态，暂未盈利。由此看来，A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工，很难形成自己的核心竞争力。
百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。
百货零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。通过对某市5家零售百货商场的调查，笔者发现，一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”，基薪一般处于400～700元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1100元左右。一线员工中大约只有1％的厂家购买了养老保险和医疗保险，没有任何其它福利。有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。
百货零售企业一线员工流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰，一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20％左右，人员轮换率高于30％。
百货零售企业一线员工管理对策
（一）培养企业本身的核心人才
国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”，曾为一些企业培养了一个个名牌商品，但属于自己的品牌一个都没有。在国外，凡是大型商场，自营品牌都占有一定的比重。有的竟高达90％（如法国的西尔斯公司）。自营品牌的发展是一种新的经营战略。发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件。据调查，B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌，如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌，并派遣自营员工去工作，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧，这些人员已经成为企业的核心员工。
（二）加强对员工的技能开发与能力培养
能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。相关研究表明，50％的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员，工资及人事关系都在厂家。但是通过培训，可以加深员工对商场的了解，增加专业知识，弥补厂家对这些一线员工培训的不足，降低商场的人员流动率。B商场一直高度重视企业内部培训。公司培训部制定了详细的培训计划，并聘请内部讲师讲课。
（三）加强与员工沟通
要管理好百货零售企业一线员工，商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的。现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，员工接受厂家的直接领导，商场管理者的管理权限极小，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策，将每一个细节体现到顾客服务中。B商场根据不同时期的不同需求，成立了现场管理部门，具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。现场管理部门成立后所做的第一项改革就是，要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。利用朝、中、晚礼的时间，传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。公司内部还创建了社内通讯，包括公司重大事项的报道，卖场促销报道，员工工作感受等等多方面，让每一位员工有了自由沟通的平台。
（四）多岗位培训
百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高，很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，缺乏动力，最终导致流失。多岗位培训可以很好的解决这个问题。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作。多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性，减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。同时，作为零售商也可以在只增加少许培训费用下，大大减少所需雇员的人数。
2. 新世纪百货经常乱罚款，而且也经长占用员工下班时间开会培训，不去的还罚款。这些有没有触犯劳动法有...
1、占用工作以外的时间涉嫌违反劳动法。
2、可以向当地劳动局所属劳动监察大队投诉。
3. 流行百货商场开业在即，求一份百货商场新员工入职培训计划
员工培训方案
为提高员工销售水平和服务质量，全面提升员工整体素质，增强企业专核心竞争力，属根据公司实际情况和发展需要，经公司研究决定，制定2012年员工培训方案如下：
一、培训时间：
二、培训地点：
三、培训人员：
四、培训要求：
1、楼层主管提前做好人员倒班安排，组织好本课人员按时参加培训，提前十五分钟点名，掌握好人员出勤情况；培训期间，除特殊情况外一律不准请假，如本课内缺勤三人以上，主管罚款50元。
2、楼层主管与后勤各部室职员做好值班安排，酌情安排时间，轮流参加培训，确保培训、营业两不误。
3、参加培训人员须严格遵守培训纪律，不准交头接耳、玩手机、吃零食及随意外出走动；保持会议室干净整洁，不准乱丢纸屑等杂物，培训结束后自觉清理好周围卫生。
4、参加培训人员必须认真做好笔记，培训结束后写出培训总结，并由人力资源部统一组织考核。
附：《培训课程表》
4. 跪求超市百货公司的管理制度
一、员工管理内容
(一)人事调配
1、员工定编管理
2、员工上岗管理
3、员工异动管理
4、员工离职管理
(二)劳动管理
1、考勤管理(双向考勤)：检查员工到岗情况及处理员工假事。
2、劳纪管理：检查员工劳动纪律执行情况。
3、劳动组织：合理组织、调配员工，以适应营业淡旺季及促销等专项经营活动对人员的不同需求。
(三)薪酬管理
根据公司人事部统一规定，结合员工劳绩、劳效，计算发放员工薪酬。
(四)奖惩管理
即对员工工作、行为表现按《员工手册》实施奖励与惩罚。
(五)员工考评
即跟踪考察员工的工作表现，并对其进行科学、客观、公正的分析与评价。
(六)教育培训
1、上岗培训
2、在职培训
3、日常思想教育
(七)档案管理(部门人事档案)
1、人事台帐：人员设卡记录基本情况
2、工作档案：考评、出勤、奖惩、职级变更与表扬投诉信件等
二、员工管理规定(试行)
本规定适用于广场全体一线员工，一线员工由公司聘用员工和厂商自聘员工组成。
1、员工定编管理
1)各楼层的人员定编由人事部根据公司总体计划及经营实需状况统一制定。
2)由于工作需要，需进行定编调整(含临时性增减人员)的由现场，专柜，提前一周向人事部提出书面报告，经人事部确认后统一安排。(包括厂聘员工)
3)员工的定编(含厂商员工)变更，需有主管总(副总)经理级审批的新增员工审批表或清退表。如属合同变更的需附合同审批单，通知信息、财会一同做变更处理。
2、员工上岗管理
1)公司自有员工的上岗管理：
A、经公司招聘和培训合格后的新聘员工，经人力资源部调配，员工持人力部签发的员工调配单到所分配的部门报到。报到之日为员工上岗之日。
B、各商场对新聘员工进行上岗前入职教育，安排工作内容及岗位。
C、员工报到当日由综合主管为其办理员工工牌号、《员工手册》、工作餐卡(券)、工作制服，并收取缴纳制服押金。
D、综合主管引导新员工上岗，介绍给柜组长及成员，引导熟悉工作环境。
2)厂聘员工的上岗管理
A、厂聘营业员工聘用条件
年龄：26周岁以下
学历：高中以上文化程度
身体健康，五官端正，身高男性1.70米以上;女性1.62米以上，语言表达能力强，热爱商业零售工作。
B、上岗程序
填表：由厂商填写“厂聘营业员工申请表”由员工本人填写员工职位申请表
核对定编：厂商人员定编严格按合同情况执行，厂商持“申请表”请楼层综合主管对人员定编按合同进行确认，对人员异动原因情况进行说明。
面试：厂聘营业员工持经确认定编的“申请表”、身份、学历证明原件(复印件1份)到人力资源部面试。面试合格后填写“厂商员工登记表”，提供详细地址、联络电话、担保人电话、住址。提供户口所在警署的户籍证明，提交近期彩色照片(1寸)2张。用途建立本企业员工档案。
厂商异动员工需统一时间培训，非办班时间禁异动员工。
培训：合格员工持人力资源部颁发的“新员工入职培训上岗通知单”到培训中心接受培训。(每月初开班，培训期一个月)经培训考试考核结业后，人力资源部开据调配单，新员工持单到需要部门报到。
C、促销员(临时员工)
促销员上岗程序依照“厂聘员工面试上岗程序”办理，并附促销申请。促销期促销员上岗不得超过一个月。
3)员工异动管理
①根据工作需要，公司有权对员工的职位或工作岗位作临时性或长期性调整，员工应无条件服从公司对其岗位的安排。
②员工异动(含部门内异动、部门间异动、岗位调整等)必须由人力资源部根据公司要求统一安排。各部门不得以任何形式进行员工异动，楼层因经营工作需要，对员工进行临时性的调整一周内的由楼层负责进行，一周以上的须事前报人力资源部备案。
③因经营工作需要，经营布局调整而发生的人员异动，原则上是营业员随柜组或经营品种的调整，成建制异动，并由人力资源部统一安排进行。
④根据工作需要而进行的员工岗位调整工作，由部门提出建议，部门经理签署，报人力资源部核准后，由部门进行调整。
⑤厂聘营业员工原则上不允许进行岗位调整。广场请退员工不得在进场聘用。
4)员工考核管理
①公司的制度和管理是绝对权威。员工必须自觉执行公司规范工作行为，严格按照公司及厂商规定完成工作任务。公司对员工进行同一标准的考核与管理，一线员工(包括新、老员工、厂聘员工)的业绩考核均纳于统一标准予以考核。
②员工的考核管理包括以工作业绩(工作态度、工作质量)劳动纪律及执行规范为主要内容的考核管理。
③员工考核工作按月度进行，由公司人事部统一布置。
④公司自有员工的考核由公司与各专柜厂商共同负责，公司派往专柜工作的员工应无条件接受公司及厂商的考核管理。
5)员工离职管理
①员工任何形式的离职均按公司《员工手册》规定统一进行。
②自动离职：
A、离职员工按公司《员工手册》规定天数提前向部门经理或区域主管递交“辞职申请书”经部门经理确认后报人力资源部备案。
B、在规定时间内，离职员工应坚守工作岗位，按要求完成工作任务。
C、部门经理、主管应督促离职员工按公司要求办理工作交接及离职手续。
D、离职员工其手续全部完毕后，由人中部统一办理离职清单。
③公司辞退
对不能胜任或违反公司《员工手册》规定而被即时除名、辞退或终止合同的员工，各部门主管、经理须督促其在公司人力资源部“离职通知”下发的当日内办理全部手续后，及时离开公司。
④厂聘员工的离职、辞退
A、为保证各专柜经营工作的正常进行，厂聘员工经培训上岗后，在各专柜工作未满三个月不得提出离职，未经公司许可厂方不得擅自更换营业员。
B、在本公司辞职的厂聘员工，从离开公司半年内，厂商不得重新聘用。原则上一方解聘的员工，另一方不得聘用(即从甲厂商辞职或解聘的员工，乙厂商不得重新聘用)
C、厂聘员工离职需提前三天向所在区域主管提出书面辞职报告，经商场批准，主管在三天内督促办理全部交接手续后(商品交接、退还工号牌、员工证、考勤卡、注销工号、交回更衣箱钥匙等)，方可办理有关结算手续。
D、对不适应工作和严重违规的厂聘员工，公司及厂方均有权对其作出辞退处理，其程序为：区域主管提报并提出辞职理由，商场经理批准，负责当日内督促办理全部交接手续手，请退该员工。
6)员工工资管理
①标准制定
A、员工工资标准由公司人力资源部统一制定。
B、公司派驻厂商专柜员工的工资严格按合同执行。
C、厂商聘用员工工资标准由厂商自行制定。
②工资发放
A、公司自有员工的工资每月11日由公司委托银行代为发放。派驻厂商专柜员工的工资按合同从厂商销售额中予以扣除。
B、厂商自聘员工的工资由厂方自行发放。
7)员工膳食管理
①全体员工(自有员工、厂商员工)必须在公司职工食堂就餐。
②公司自有员工、厂商员工的膳食费用将按定编人数从厂方结算款中予以扣除。
本规定为公司《员工手册》的补充规定，视同《员工手册》对员工的考核。
本规定望各商场、部门认真传达、培训，切实执行。