员工培训激励机制

A. 员工激励培训主要有内容

每一个企业家都明白,在创造财富的过程中,需要投入一些必不可少的生产要素,例如:土地,资金,技术,人力等等.在这一系列的生产要素中,对人力资本的投入应该是最重要的生产要素之一,尤其在知识经济时代.
知识经济是一种全新的经济形态，它以知识的生产、分配、传播和使用为基础，以创造性的人力资本为依托，以高科技产业和智业为支柱。
在知识经济社会，知识被凸显到非常突出的地位，对人力资本的开发，特别是人力资本创造能力的开发在经济中具有特殊的价值。而对人力资本的激励机制的核心，是要激活现代企业中的人力资本，让它在财富创造过程中发挥更大的作用.因为事实上,现代企业是由物质资本与人力资本共同构成的.
我认为,对人力资本的激励机制由四大部分组成:
一是按劳分配：
二是按资分配；
三是为员工创造宽松环境：
四是为员工提供培训和深造机会，
前两项内容属于激励机制的“硬件”，通过现金、实物、股票、红利来实现，
后两项属于激励机制的“软件”，为员工们提供奋发向上的软环境，
整个激励机制是个系统工程，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。

一.按劳分配

按劳分配至少应包括下面几项内容：
A.工资：
这是企业职工劳动报酬的最基本部分，是职工生活的主要来源。
根据按劳分配的原则，职工的劳动数量和质量应该与报酬挂钩。现在各企业的工资改革，基本上是按照按劳分配原则和各企业的实际情况制定的，
有的企业工资是四块构成：基本工资、岗位工资和业绩工资（以年终红包的形式）。
有的企业工资是两块构成，基本工资、浮动工资（指年终奖）。
不论哪种方式的工资改革，都有一个不断完善的过程，各企业还要在实践中，不断修改，不断完善，因为工资是与激励机制有最密切的关系，工资定得合不合理，直接影响到激励机制是否起作用。
B.奖金：
这是根据职工对企业额外贡献的大小，用货币形式付给职工的奖赏。
有的企业搞年终奖，也有的搞特殊奖，如推销一个新品种到国外市场，或某产品的市场占有率大大提高，或超额完成利润计划等等，公司都发给职工奖金。
但应特别注意，不要把奖金平均分，把奖金变成一种变相的福利，那就失去了奖金的激励作用。
C.津贴：
这是根据职工的劳动条件，劳动性质和劳动年限，给予职工的一种补充性的劳动报酬，如搞货源的同志经常跑工厂，出差，组织货源，作为这个劳动岗位，有津贴，又如“三趟快车”到香港，跟车的工人劳动量大，很辛苦，也有岗位津贴，这也是更具体地体现按劳分配的原则。
D.罚款：
这是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为，给予的经济惩罚。
经济惩罚是管理企业的一种十分有效的手段。例如，许多公司有不少法律案件，有些业务员由于粗心，被客人骗了，出现发了货收不到钱等等现象，给公司造成损失，少则几万，多则几十万，甚至上百万，对于这种过失行为，一定要罚款，这对犯错误的本人，对企业都有一个警示作用。

二.按资分配

按资分配主要有两个内容:一是企业内部职工持股;二是通过期权激励企业家.
A.内部职工持股
内部职工持股是指职工出资金，作为股份，投入自己的企业，把企业经济效益与职工个人利益紧密联系在一起。
随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已越来越多地被人们接受，并成为职工报酬体系的一个新内容.
当员工持股后,必然提高了对企业的资产关切度，起到了自我激励、自我约束的作用.但同时也引发了一些信道,值得我们注意的问题.
员工的双重身份
在国有企业中引入员工持股制度的成分，使国有企业的内部成员既是劳动者，又是资本所有者，
并成为企业治理结构的主体，控制企业资产的运营，这就在一定程度上确立了劳动者在企业中的主体地位，使劳动者具有以下特征：
第一，资本逻辑与劳动逻辑的结合。
实行员工持股制度后，国家股、法人股、社会个人股、内部员工股构成一个利益共同体，物质资本的投入者可凭借股权获得利益，企业是通过资本联合建立起来的，因而仍体现了资本逻辑，利润最大化是企业的首要目标；
同时，企业内部员工入股后，由于员工持有的股份不能任意买卖，员工持股的依据是他作为企业内的劳动者，因此劳动者就成为企业治理结构的主体，即确立了劳动者作为企业主人的财产基础，从而又在一定程度上体现了劳动逻辑。
第二，一股一票制与一人一票制结合。
与资本逻辑相联系，在员工持股制度下，不管股票持有人具有什么身份，只有他投资入股，就可以从公司获得平等待遇，即它只认股票不认人。
股东按照他拥有的股份数额,及其该数额在总资本中所占比例,享受平等的待遇，
实行一股一票制，即投入的资本额越多，享有的股权就越大，承担的责任也就越大。
同时内部员工所组成的股东会有资格限制，即它排除本企业外的人持有内部员工股，每一劳动者享有平等的权利，在员工大会上基本遵循一人一票制。
第三，物质资本所有者与人力资本所有者共享利润
企业即拥有物质资本,又拥有人力资本.它既承认按资本比例分享利润,又承认按劳动比例分享利润，企业内部成员的收入与企业的经营状况密切联系。
第四，按劳分配与按资分配相结合。
企业内部成员作为活劳动的投入者，获得一份工资，工资的大小与劳动者投入劳动的数量与质量正比，多劳多得，少劳少得，体现按劳分配原则。
同时，企业员工作为持有企业股份的股东，以投入资本为限对企业债务承担有限责任，并可按股参与企业盈余的分配，从而职工的收入中含有按资分配的成分。
B.通过期权激励企业家
如果说员工持股后拥有双重身份，即是劳动者，又是资本所有者，那么，企业家持股后，这种双重身份更具有特殊性，
企业家的特殊身份表现为:企业家自身拥有人力资本。
对企业家来说，人力资本是根本性的财产，是其他一切财富的源泉。
企业家的人力资本不仅表现为普遍的天赋、知识（可以是书本知识，也可以是生活经历和工作经验）与能力，而且还包含有专用性的资产，它是由企业家在长期工作过程中投入企业的体力和精力构成的。
比如一个房地产企业的经营者,对房地产的开发、经营具有丰富的知识，对本企业的生产组织方法、工艺流程、销售特性,甚至商业秘密等了如指掌，这就形成了他们专用人力资本，但是一旦他退出该企业，他的这些专用性资产都将贬值，直至完全丧失。
又例如,有一家大型企业集团收购了一家镍氢电池厂,这家工厂的创业者和企业家拥有对镍氢电池生产,销售的专业知识,这些专业知识使他们在这个行业中如鱼得水.同时也提高了他们被收购时自身价值的含金量.并且形成了他们的专用性资产.但是他们的这些专用性资产只对投资镍氢电池厂有用,换了一个行业,就没有丝毫用处.
所以,专用性人力资本构成企业家在本企业的财富.为了鼓励企业家创造更多的财富，资本所有者发明了股权激励技术，通过让渡一部分企业股权，使企业家的利益与企业的利益和资本的利益挂起钩来，
因此，企业家凭借人力资本获取企业的事实上的控制权，是劳动逻辑的体现；而股权奖励的实行，则是劳动逻辑与资本逻辑的有机统一，是人力资本产权与物质资本产权的融合。
在我国，企业家队伍的培养与企业家才能的发挥对于提高国有企业的资产运营效率起着十分重要的作用。

三.为职工创造一个宽松的环境
为职工创造一个宽松，愉快的工作环境，是激励机制的一个重要内容。宽松，愉快的工作环境包括很多内容，在此我们仅分析其中的三个内容：
（1）对职工鼓励为主.
对职工的批评要实事求是，因势利导，尤其对年轻人，应采用鼓励与批评相结合，使他们有话敢讲，有不同意见敢说，并能愉快接受批评。
这就要求企业领导者要有相当的领导艺术和水平，要有较好的自身修养。这是创造一个企业宽松环境的基础。
（2）给能人一个发展空间
对有一定能力的职工，让他独立负责一项工作，给职给权，给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用。
一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务。一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。
因此，从某种意义上说，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。
事实上，人的需要是多方面的，实现其自身价值的形式也是多方面的，多样化的。事实已经证明，有的人在一个单位看似默默无闻，但换了一个单位，潜能充分发挥了，就干的很出色。
因此，每个领导者充分发挥职工潜能是创造宽松环境的重要内容。
（3）关心职工生活
对职工生活的关心，对职工具体困难的帮助，也是企业宽松环境的重要内容。
以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽全力。
（4）建立企业文化
创造一种企业文化，使企业文化成为一种凝固剂，把企业员工紧紧地团结在企业内，也是为职工创造宽松环境的内容。
每个企业都有它产生的历史背景、文化背景，每种文化都有较强的渗透力。目前许多企业举行的文艺演出、体育比赛、献爱心,帮贫解困活动，都是通过一种积极向上的企业文化，团结广大职工为企业最佳经济效益而奋斗。
四.为职工提供终生教育的机会
为企业的职工创造终生接受教育的机会，是激励机制的第四个主要内容。这一点在知识经济时代更为重要.
年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力。因此，为他们提供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发出他们热爱企业的精神。
我们看到许多外国银行在中国招聘人才时，常常附加这样的条件：“送有能力的职工到国外相关银行培训几个月或一年”。
那么，在其他条件如工资待遇、福利待遇、工作岗位相同的情况下，不少年轻人会首选有培训机会的银行，因为这是银行对他们的智力投资，也是激励他们为企业创造利润的条件。
一个明智的企业领导人，应该对本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其对年轻职工，应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。
在未来的知识经济时代，这一点显得尤为重要。目前，中国已实行长周末，这为职工业余培训提供了时间的保证，我们应充分利用这些时间，切实可行地安排好职工培训，把这项工作当作对职工激励机制的重要内容来抓。
在这方面，有两个思想障碍要克服：
一是怕学习影响了业务进度，影响了企业本年度的利润指标。
对于这个问题，需要企业领导人摆正企业长期利益和短期利益的关系，俗话说，磨刀不误砍柴工。职工通过培训，业务水平的提高，必将给企业带来长远的经济效益。
二是怕职工学习以后，技能提高，翅膀硬了，会跳槽到其他企业，使本企业“赔了夫人又折兵”。
对于企业领导人有这种顾虑，是可以理解的。我们可以采取相关的方法：
例如:与企业职工签定合同，用法律手段，使企业对职工的智力投资，在一定时期内有回报。
但是，这并不是根本的办法。因为如果激励机制不到位，企业可以栓住职工的人，但栓不住职工的心。如果职工的心已经不在企业上，即使有合同制约，只能从表面上栓住职工，而不能使他尽心尽力地为企业的激励机制，让人才在企业中有用武之地，这样，不但企业培训的人才不会流失，还会吸引大量的人才流入本企业。
由此可见，激励机制是企业留住人才之本，用好它，能为企业带来不可估量的经济效益。
值得欣慰的是，越来越多的企业领导者认识到：一个有活力的企业，一定要有一个有活力的人力资本的激励机制，依靠这个机制，重奖有贡献者，重罚造成损失者，那么，企业的财富一定能迅速积累起来.

B. 培训的激励机制

有关企业信息系统培训的理论研究，多是假定培训的数量（时间）与IT技能、接受程度有直接的联系，即培训越多则效果越佳^[31]。然而，影响培训效果的因素不仅在于培训的内容、方式，还涉及员工参加培训的动机，Gallivan认为其关键因素在于本人对培训认知、IT经验及同事们的操作熟练程度^[32]。从而既可以把把信息系统的培训看成是员工学习、提高的机会，也可以把它看做是消除员工抵制情绪、促进接受的工具。下面从博弈论角度首先对员工参加培训的态度进行分析，然后探讨增强培训效果的激励机制。

4.3.2.1 员工对待培训的态度

假定员工是自愿参加培训的，每个人的投入越多收益也就越大，即投入与收益成正比。设员工i对培训的投入为y_i（y≥0），全体员工的总投入为

；若每个员工具有相同的效用函数形式，员工i的效用函数为

，即员工对培训的投入就是进行人力资本投资（生产函数），其中x_i为其他方面的投入，β、α分别代表投资于培训和其他项目的效益贡献率，且α＞0、β＞0。若令∂u/_i∂x_i>0，∂u/_i∂Y＞,P_x、P_Y为投入相应项目的单位成本，I_i为员工i的预算总收入，则员工的最优战略

满足：

企业信息化过程中人员行为的研究

求解，可得

企业信息化过程中人员行为的研究

员工预算总收入的大小直接影响员工对培训的投入，任何一个员工的投入依赖于其他员工的投入，他人投入越多自己投入就越少，这样就容易出现各个员工都不愿意投资于培训的现象。例如，假设只有两个员工参加培训，他们的预算收入分别为I₁=2、I₂=1，由反应函数可得

企业信息化过程中人员行为的研究

进一步求解可得

企业信息化过程中人员行为的研究

比较两式有

。若α≥β，即其他投入对效用的贡献率大于或等于培训的贡献率，则

（因为y_i≥0），纳什均衡为

。也就是说，薪资高的员工进行人力资本投入，参加培训，而薪资低的员工没有进行人力资本投资的积极性。

现实的ERP系统实施中，企业更多的是要求员工必须参加相关培训，也就是说员工参加培训不是自愿的。此时，若把员工对于培训的努力程度看作投入水平，员工的预期收入变成IT技能、教育水平等，按照上面的分析可以看出，那些具有IT经验（或较高教育水平）的员工就会积极参加培训，而IT技能（或教育水平）低的员工可能采取消极对策。这是容易理解的，因为对于获取同样的知识，缺乏IT经验的员工需要付出更多的努力，在未能明察到培训所带来的利益（如工资提高、职位提升）变化时，他们则会采取消极应付的态度。

4.3.2.2 激励机制

由于在ERP系统实施过程中，培训项目常作为系统开发商（或咨询顾问）与企业签订系统开发合同的一部分，开发商对企业员工实施的培训不仅受到合同的制约，培训效果的好坏也会直接影响到系统实施的进度、质量等，从而可以假定他们对培训的态度是积极的。这样，培训效果就仅与员工参加培训的努力程度有关了，而解决员工培训中愉懒行为、消极应付的最直接方法便是建立激励机制。由于员工的努力程度很难被管理者直接观察到，从而可以像第3章那样引入监理机制督促员工的学习，然而员工与企业之间的委托－代理并不是一次性的，而是长期的（多阶段的），学习效果会在以后的工作中逐渐显露出来，也就是说“时间”本身可以完成监理，其实际上是一种多阶段动态博弈模型的激励问题。由于我们分析的是员工参加培训的努力情况，其过程只有两个阶段：培训期间，上线后工作期间。令t=1,2表示两个阶段，并假定处于同一位置员工的能力相差不大，或者说员工第二阶段能力的差异主要来自培训过程努力程度的不同。

假设员工效用函数为U（a₁,w₁,a₂,w₂），其中a_t表示努力水平，w_t表示工资报酬；员工在t阶段的产出函数π_t=a_t＋ε_t，ε_t是均值为零的随机变量，且ε_t的分布函数和密度函数分别为F（ε_t）和f（ε_t），给定努力a_t观测到产出为πt的分布函数和密度函数分别为F（π_t-a_t）和f（7r_t-a_t）。若员工最小努力

＞0，则企业可以采取“只要员工努力水平不小于

就可以得到工资w_L或w_H，且w_L＜w_H；得到高工资的员工比例为P的激励机制。显然0<P<1，因为P=0或P=1都等于没有激励机制。

只要得到高工资的员工是被观察到高产出的员工，就能够起到激励员工努力学习的目的，这样员工第二阶段的期望工资为Pw_H＋（1-P）w_L。如果参加培训的员工足够多（AP-CIS认为，对于一个2000名员工的中型企业，要想实施MRPⅡ成功，必须有80%的员工接受过不同程度的培训^[33]），激励机制等价于企业事前宣布一个观测值π^*，只要π_t≥π^*就可以得到w_H，否则将得到w_L，且w_L<w_H，其中P与π^*的关系满足P=1-F（π^*-a_t）。由于这里并不关心第二阶段中员工的努力程度，可把此阶段代理人的努力设定为最小值，即假定a₂＝a。这样，员工的期望效用为：

企业信息化过程中人员行为的研究

因此，员工最优努力a₁满足

企业信息化过程中人员行为的研究

假定模型存在内点解，令解为

，而由于激励机制并不直接决定π^*，从而努力函数可写为a₁=h（w₁,w_L,w_H,P）。为了简化计算，再假定效用函数是相加可分离的，即

，则求得的静态结果为^[34]

企业信息化过程中人员行为的研究

在

时，

0，即最优努力与培训阶段的工资w₁无关，这是自然的（因为

不影响w₁）；

，意味着w_L的上升将导致最优努力

的下降。这是因为w_L越高，被提升的效用就越小，员工越不害怕不被提升；

，意味着被提升后的工资水平w_。越高，员工学习越努力，因为被提升的效用越大。h_P的结果表明员工对提升比例P的反应不是单调的，在给定的提升比例使得f（＇π^*-a₁）＜0，

随P的上升而提高，即提升的可能性越大员工学习就越努力；当提升比例超过某个临界点之后，

随P的上升而下降。例如，若ε_t服从正态分布，P<1/2时，f（＇π^*-a₁）＜0，

随P的上升而上升，P>1/2时，f（＇π^*-a1）＞0，

随P的上升而下降，即P=1/2是一个临界点。

也就是说，奖励面过大或过小都不会调动员工的积极性，至于临界点的具体设计则需要管理者根据企业自身特点而定。而对员工参加培训的激励，不仅可以采用提高工资报酬的方法（多数企业在系统上线后都要奖励一批员工），还可以通过员工职位的变动来促进员工的积极性。

C. 企业员工激励培训课程有哪些

培训大纲：企业如何有效激励员工培训部分程主要内容概括：
第一讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式
01 引言
02 破解中国企业的十大管理难题
03 案例与启示
04 现代高绩效激励式人力资源管理模式
第二讲 加强对激励理论的认识和学习
01 马斯洛需要层次论模型
02 激励——保健双因素理论
03 公平理论
04 弗鲁姆的期望理论
05 斯金纳的强化理论
06 激励的实用人性内因模型
第三讲 员工激励的特点及思维方法
01 员工激励的特点
02 “三位一体”思维方法
03 了解员工需求的具体方法
04 制定有效激励政策的方法
第四讲 员工激励的原则
01 员工激励的一般原则
02 员工激励的高级原则
第五讲 企业激励机制的要领
01 中小企业的激励机制要领
02 大型企业(集团）的激励机制要领
第六讲 领导激励部属的注意事项
01 引言
02 要注意给下属描绘“共同的愿景”
03 要注意用“行动”去昭示部下
04 要注意善用“引导而非控制”的方式
05 要注意授权以后的信任
06 要注意“公正”第一的威力
07 要注意对部下进行有效沟通
第七讲 员工激励的操作技巧
01 引言
02 员工气质与激励
03 人才类别与激励
04 引爆员工潜力的实用法则
05 如何处理员工的抱怨
06 激励员工士气的15种技巧
第八讲 员工激励的误区
01 引言
02 员工激励的八大误区
第九讲 建立企业完整的有效激励平台
01 引言
02 12个有效激励平台方案
第十讲 高级经营管理人员的激励模式
01 经营管理层激励的必要性
02 企业年薪制设计
03 股票斯权的基本模式
04 MBO的基本模式
企业如何有效激励员工培训总结

D. 如何利用培训提升企业员工工作效率

一、 提高员工技能 磨刀不误砍柴工，培训员工、提高工作技能是提高工作效率是最直接最基础的工作。
可是，不少企业往往忽视对普通员工的培训，一是认为培训时间影响生产，二是觉得普通员工流失率高，培训是为他人做嫁衣。
更多企业的错误还在于不对在职员工进行培训，他们认为员工都在我企业工作几年了，已经熟悉本职工作，根本不用培训——其结果就是这些员工一直在用落后的或低效的方式工作。
这也是众多企业效率低下、质量问题层出不穷的根源所在。
提高员工工作技能，除了坚持新员工岗前培训不合格不上岗之外，还必须定期组织在职员工培训。
在职员工培训的重点是规范操作和质量故障排除，另一个重点就是让员工之中的标兵讲课，让所有员工都能掌握优秀员工的操作方法或技能。
在岗员工培训还必须和解决实际问题相结合，攻克生产工艺中的操作难点、解决产品生产中重复出现的质量问题。
培养员工解决问题或预防问题出现的能力，就能大大提高生产、工作效率。
二、 简化工作流程 巧妇难为无米之炊，员工的技能即使再好，窝工、等待也不会有高效率。
因此，要提高企业组织的整体效率，简化工作流程就显得尤为重要。
消除工作中过多的等待，杜绝工作中形形色色的时间浪费，诸如减少领料的等待或发料错误的浪费、减少粗心大意造成的返工、减少扯皮推诿的责任真空地带、减少层层请示、减少文件上报后的等待……都能给企业带来效率的提高。
简化流程说起来容易，做起来难。
众多企业不是看不到流程复杂带来的效率低下，而是没有人敢于打破常规，没有人愿意承担责任，混乱的管理既让别人扯皮推诿有机可乘，也为自己推卸责任留下了方便，以致不少企业的流程成了简而不化，执行或不执行流程最终还是权力说了算。
成长中的企业如果不能彻底改变科层管理的弊端，不消除思想上、组织上的各种障碍，不把“让流程说话”落到实处，提高工作效率就只能是一句空话。
三、 建立激励机制 决定企业整体效率高低的是企业的管理体系，而激励机制就是这一体系中最重要的部分。
员工工作技能高、企业流程简化是提高工作效率的必要条件，而好的激励机制就是充要条件。
但需要说明的是，这里的激励机制绝不仅仅是指奖励制度，它包含了企业的绩效考核制度和薪酬管理制度。
如果一个企业的绩效考核和薪酬都纳入了激励机制范畴，我敢说这样的企业在行业内一定是优秀的。
企业要给员工注入积极工作的持续动力，没有长效的激励机制是无法想象的。
企业不仅要告诉员工怎样做是高效的，告诉员工获得高效工作技能的途径与方法，还要告诉员工高效工作的回报是什么，同时也要告诉员工妨碍企业高效工作的员工应该受到怎样的惩罚。
提高员工工作效率必须多角度、多层次思考，必须全方位配合、上下出力，打造卓有成效的管理体系，才能保证工作效率的持续提高或稳定增长。

E. 目前我们公司在做16949的体系，我是人力资源部的，培训老师要求写一个企业的员工激励制度或者方案，急求

员工激励制度及贡献奖发放
管理办法

编 号：Q/BY6042—SD—030901
版本号：1
修改码：0
页 数：2

为有效调动我公司员工积极性，促进公司的整体持续发展，准确反映每名员工能力与实绩，全面考核奖励员工业绩，提高队伍凝聚力，特制定激励奖金发放管理办法。
（一）发放范围
公司的正式员工，不包含下列人员：
1、进入公司的新员工，工作未满半年者；
2、在公司受通报批评者；
3、半年内旷工3天者，迟到、早退9次以上或请病假（不含计划生育假和产假，婚丧假等）、事假9天以上者。
（二）考核程序
1、公司成立考核工作小组，负责考核工作。
2、按客观公正、注重实绩的原则，考核工作采取领导与群众相结合，平时与定期相结合的方法。
3、各部门结合实际情况制定本部门考核办法并设计本部门的《业绩自评表》。
4、被考核人需填写《业绩自评表》，进行自我评定。
5、员工根据规定时间将《业绩自评表》交各部门的考核小组。
6、考核小组评议。考核组成员根据员工《业绩自评表》，对被考核人进行评议、考核，根据各自考核办法确定等级，填写《部门考核写实表》。
（三）发放时间
半年一次，分别在本年度的7月和下一年度的1月进行。
（四）等级比例
分三个等级，控制比例如下：

一等

二等

三等

比例

20%

60%

20%

1、有下列情况之一者不能获得一等：
*半年内没能出满勤者；
*因生产、质量、违反劳动纪律受到通报批评者；
*受到其他奖励者可兼得。
2、有下列情况之一者须评为三等：
*请计划生育假、产假、婚丧假等；
*有旷工记录者；
*迟到、早退3次以上（包括3次）者；
*病、事假超过3天（包括3天）者。

F. 为了促进培训成果的转化，建立健全培训激励和约束机制的具体措施有哪些

一、加强对教育培训工作的重视程度。随着员工培训工作力度的加大，培训工作质量有了较大的提高，但仍未彻底摒弃长期以来“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的消极态度。企业领导及负责部门对员工培训的支持力度和工作态度是公司能否顺利开展各项培训的关键。

二、做好培训需求分析。有效的企业培训目标应是企业战略目标和员工职业生涯发展目标的良好融合，‘只有当企业培训目标同时满足企业和员工个人的发展，才能发挥其推动企业经营发展的最大效用。因此，首先要让员工了解企业发展目标，并指导员工根据自身发展需要将个人发展目标与企业发展目标融合，以努力实现“双赢”目标为原则，提高员工学习主动性和积极性。其次应根据每类员工的特点和发展需求制定相应的培训对策。对于老黄牛型的踏实肯干员工，可通过岗位竞争和定期的技术能力考核适当予以压力和危机感，激发此类人员的求学意识，鼓励并引导他们改善目前绩效；对于进取型员工，应及时关注他们的个人发展需求，主动引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合，给予他们充分的时间和更多的机会学习知识、开发潜能、积累经验，为他们提供广阔的舞台施展才华，同时通过制定相应的措施增加此类人员对公司的归属感，为公司做好人才储备；对于庸碌型员工，培训应集中在纠正行为问题、改善工作态度方面，避免此类员工影响公司形象和经营发展。

三、完善成果转化机制，及时掌握新技术在企业发展中的运用，关注员工在工作领域上取得的成果，加大新技术、新成果在企业内部推广学习的力度，鼓励职工自觉学习并运用新知识，提高工作效率。在此基础上，可以适当增加职工相应岗位新知识新技术的学习课程和研讨会，鼓励职工不断更新和丰富原有的知识架构，增强企业核心竞争力。

四、完善培训评估机制。要提高培训效益，对培训效果进行评价是不可忽略的一项工作。要制定相应的评估方法和标准，明确责任落实工作。培训效果评估的手段是多样化的，可以是问卷调查、面谈调查，也可以是对受训者进行知识和实操考核、培训前后相关数据对比等。培训组织部门在安排培训内容的同时应根据实际确定评估方法，做好监督指导工作，以确保培训质量。同时根据培训后的效果调查分析和信息反馈，改进相应的项目设置，并指导今后培训工作的开展。

五、完善培训结构，实现职业培训和发展培训并行。由于岗位种类和工作层次不同，所需掌握和使用的技能随之不同，因而必须有侧重地进行培训。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。近年来，随着管理人员年龄结构日趋年轻化，发展培训课程的设置对发挥员工潜能、实现员工价值、加强员工企业归属感、避免人才流失等方面都将起到重要作用。

G. 海尔是如何激励员工的

海尔集团通过建设独到的企业文化和管理模式，成功塑造了员工的团队精神，建立了科学的人才开发和激励机制，迅速形成了企业发展的活力和合力。张瑞敏认为：“企业管理就是人力资源的管理”、“企业团队领导者的核心任务不是发现人才，而是要建立完善出人才的机制”、“中国企业缺的不是人才，而是出人才的机制”。
企业（或团队）在发展过程中如何建立一套充分发挥员工潜能的机制？如何营造一个“公正、公平”和“积极向上、充满激情”的企业氛围？如何建立一种切实有效的利益驱动机制和激励方案来充分调动员工的积极性？如何使员工能自主自发、创造性地开展工作？以及如何降低员工的流失率，提高职工的稳定性等等，已经成为长期困扰中国企业并且必须尽快解决的关键问题，尤其是在国有企业改革取得长足发展的今天，人力资源管理必须要更新思维，拓展思路，方能使企业闯出一条适应目前新竞争形式下经济发展模式的新路子。为此，中国企业文化研究会培训中心特举办“赴青岛学习海尔绩效激励与创新团队建设高级研修班”。
本课程旨在通过案例详细讲解目前海尔正在推行的团队建设、激励机制、绩效管理与考核、海尔特色的薪酬设计、海尔人力开发和培训等内容，帮助学员了解企业创新团队建设与管理、员工激励等各管理流程，并掌握团队管理和人员管理的基本技巧。本次研修班由北京百朗教育发展有限公司承办，现将研修培训的有关事项通知如下：
二、研修内容
第一部分：海尔团队建设与人力资源管理经验介绍
一、团队激励机制
1.“三工并存、动态转换”; 2.80/20与10/10机制建设;
3.海尔特色“团队氛围激励”; 4.海尔SBU建设;
5.团队管理“模式开道、分类管理”（员工生涯设计）;
6.员工“活性化”培养;
7.绩效管理角色认知：人力经理、非人力经理;
8.海尔绩效考核：考什么？谁来考？考谁？考多少？怎么考？
9.海尔特色的一线岗位测评：通过相对公平的点值测定和分配， 提高团队积极性和稳定性。
二、人力资源开发机制
1.海尔特色的“文化先行”机制； 2.海尔人员招募；
3.海尔用人6原则； 4.海尔培训3原则；
5.海尔“海豚升迁”“届满轮流”“在位受控”“竞争上岗”“梯队建设”“分段升级”；
6.海尔要留的3类人和留人对策。
第二部分：部门经理、班组长的人事管理介绍
1.2007年海尔中层、基层管理者推行的“三力”建设；
2.中、基层管理者的5项职能在海尔的具体诠释和运用；
3.文化建设、价值观建设对管理的推进；
4.人力资源管理在非人力经理层的运用；
5.海尔人力资源观念对管理者管理技能和团队绩效的指导和帮促。
第三部分：互动研讨
1.目前中国企业在管理（文化建设、人力、管理模式、平台制度建设）方面的问题点；
2.海尔的针对性对策和做法；
3.结合自己企业的实际问题寻求解决方案。
三、主讲专家
王先生 中国企业文化研究会培训中心特聘教授、高级经济师、高级咨询师；历任海尔集团TQM全面质量管理办公室主任、人力资源部部长、分厂厂长、制造部部长、管理部部长；上海财经大学MBA，实战派咨询、培训专家。
葛先生 中国企业文化研究会培训中心特聘教授、青岛大学教授，介于学院派与实战派之间、海归派与本土派之间的文化实务专家。多年关注和参与企业文化与营销领域实际工作，对海尔文化、服务、营销创新个案长期进行深入的跟踪研究。
四、培训对象
1.企业高层管理者，包括：董事长、董事、总经理、厂长、副总经理、总裁助理等；
2.企业中、基层管理者，包括：部门经理、主管、骨干、后备人才等；
3.企业人力资源管理者，包括：人力总监，培训、绩效、招聘主管及相关人员。

H. 员工不满意激励制度会导致培训效果不好吗

会有一定的影响。

1. 调研员工对现有制度的满意度

2. 发动员工对现有制度中的不满提出改善意见建议

3. 定期对激励制度作出调整

4. 一切以改善后拿到结果为前提

   拿到结果比什么都重要。