A. 日本松下企业如何培训员工
松下电器公司是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。 为此， 公司努力培养人才， 加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划， 开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。 松下认为吸引人们来求职的手段， 不是靠高薪， 而是靠企业所树立的经营形象。 松下认为争取人才最好不要去挖墙角。松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人， 当然， 可依赖的人的确不少， 可是还是有些不可靠的， 所以还是不做的好。如果碰到有要想从事新的工作的人， 只要这个新人人品好， 就可以让他去学习， 不必非要用有经验的人。 人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些人会说：“这种烂公司真倒霉”。如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司不蛮不错的”而尽心地为公司工作。 提拨年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。 对于人才的标准， 松下这样认为： 不念初衷而虚心好学的人， 不墨守成规而常有新观念的人， 爱护公司和公司成为一体的人， 不自私而能为团体着想的人， 有自主经营能力的人， 随时随地都有热忱的人， 能得体支使上司的人， 能忠于职守的人， 有气概担当公司重的人。 松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工， 都要进入八个月的实习培训， 才能分配到工作岗位上。 ： 1、注重人格的培养 名刀是由名匠不断锻炼而成的； 同样地， 人格培养， 也要经过千锤百炼。缺乏应有的人格锻炼， 就会在商业道义上，产生不良的影响。 2、注重员工的精神教育和人才培养 对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。 3、要培养员工的专业知识和正确的价值判断 没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。 4、训练员工的细心 细心体贴， 看起来似乎是不足以挂齿的小节， 其实是非常紧要的关键， 往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上， 如果人们犯一点差错， 就可能招致不可挽回的局面， 这种体贴而用心的表现， 看起来不足挂齿， 其实是至关重要的。 5、培养员工的竞争意识 松下认为， 无论政治或商业， 都因比较而产生督促自己的力量， 一定要有竞争意识， 才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人， 而且要为二十一世纪培养人才。 6、重视知识与人才相结合 知识是一种兵器， 这种兵器要碰到人才， 才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利·福特说过的一句话： “超好的技术员， 越不敢活用知识”。说明知识分子往往是弱者， 容易陷于自己知识的格局内， 划地自限， 缺乏迎战困难， 打破陈规的精神， 以至于无法成大功立大业。 松下告诫刚从学校毕业的年轻人， 要十分留心发挥知识的力量， 而不要显示知识的弱点。
B. 求关于日本企业在本土和在中国的员工培训体系差异的论文
很难求到 推荐两种方法可以一试：
1.如果要求不高可借鉴+自己理解，查重达到要求即可。
2.建议实地实习 从精益生产培训入手。
C. 日资企业员工去日本培训需要什么手续
需要向有中国代理签证手续的机构递交以下文件：
日本投资方应准备的材料：
1。日本投资方出具赴日培训邀请函
2。日本投资方出具赴日培训日程安排。
3。日本法人登记簿藤本 （发行后三个月以内有效的，有法字孔）
在华日资企业应准备材料：
1 半年以上有效期的因私护照
2 标准2寸彩色照片一张，背景为白色。
3 户口本首页及本人页、身份证的复印件
4 营业执照副本复印件
5 用公司抬头纸打印的在职证明原件
6 申请数次签证理由书 （加盖北京公司的公章）
7 填写赴日申请表
《备注》：
该在华日资企业如果是中国日本商会的会员企业，能出具中国日本商会会员企业名录中记录有该企业的那一篇的复印件，会大大简化员工赴日培训的签证申请手续。根据需要可以为员工办理多次往返签证。
D. 日本企业的现场培训的教育方式都有什么区别
日本企业的现场培训的教育方式都有什么区别
日企现场培训一般是安排老员工讲解经验，以实际演练为主
员工培训主要是领导讲解培训资料（PPT），以理论知识为主
E. 日本企业如何培养自己的人才
日本的企业内教育培训始于明治时代，其历史渊源也可上溯至江户时代商家的奉公人教育。明治维新后才开始进行工业化建设的日本，作为一个后起的资本主义国家，在发展工业的初始阶段就意识到，实现工业化不能仅依靠机械器具的引进和革新，必须同时造就大批与经济发展要求相适应的高素质的劳动者，只有这样，技术装备才能充分发挥作用，经济发展才能有坚实的基础和后劲。 到了20世纪50~60年代，日本经济发展进入高速增长时期，劳动力呈现不足，为了确保工人的素质，企业界更加认识到，只有加强企业内教育培训机制，才能赶上世界技术进步的形势。于是企业内教育培训在这一时期得到了很大的普及。重视企业内教育培训不仅仅是日本企业经营的一个重要特色，还作为国策以法律的形式固定下来。1958年日本制定了《职业训练法》，体现了国家对于企业内教育培训的高度重视。现在，企业内教育已成为日本整个国家教育体系的重要一环。 一、日本对新职工的教育培训 日本企业对新职工的教育培训内容十分广泛，大致可分为企业精神和道德教育、管理知识教育、专业知识和工作技能培训三个方面。 1．企业精神和道德教育 企业精神和道德教育，主要内容有：①了解该企业的基本情况：如企业的历史传统、创业精神、经营方针、经营理念、企业社训以及业绩等等、，培养新人对企业的感情以及对企业的忠诚心；②培养作为社会人的基本素质：如注重个人品德、讲究礼仪、搞好人际关系以及自我约束和遵纪守法的精神；③培养集体主义精神：要学会与企业全体同仁团结合作，培养集体主义精神，共同致力于企业的发展。一些企业还经常通过共同工作、野外活动等集体参与的形式，增强新人的协作意识。 企业对新职工强调企业《0和道德教育，旨在培养职工灭业的忠诚心，强化和改善劳资系以及一般的人际关系，保进业的稳定、发展和增强凝聚力山本企业界认为，如果员工不能确理解和继承“企业精神”，就能在今后长期的职业生涯中欐地理解经营策略和方针，也难与同事默契配合，势必对整个业的运营和发展产生不良影啊 2．管理知识教育 ： 接受管理知识教育，主要为新职工将来能具有全面考缚处理问题的能力奠定基础。这面的教育培训除了让新职工了企业的就业规则、人事和工资度、劳动组织、管理体系外，各业普遍注重向新职工灌输下述想：①战略意识。又称“问魉识”。即在做具体工作时始终不企业的总体战略目标，主动地于发表对问题的个人见解，避机械盲从；②“现场主义”意g“现场”即生产(经营)的第一3是企业利润的源泉所在，必须度重视来自现场的信息和需d③“自主管理”意识。每个职工既是劳动者，又是所在岗位的管理者，要时刻从管理者的角度设法 改进工作，革新创造，自觉地承担自己作为组织人(企业人)所应承担的任务；④“尊重人性”意识。工作的目的，不是牺牲人生，只追求物质利益，而是要通过工作，达到物质和精神两方面的满足。 3．专业知识和工作技能培训 专业知识和工作技能培训，根据不同工种有不同的教育内容，例如新日铁公司对负责电器维新的工人规定教学计划安排643课时，需9个月时间完成，其课程分别有“通用知识”、“专业知识”、“基础实习”、“应用实习”等，除通过课堂教育形式讲授外，还进行实际操作技能的训练。为提高新职工的操作技能，在培训中心的基础训练合格后，到工作现场还要由一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。企业往往编有“指导员手册”，对指导员的工作内容和责任作出了详细的规定，以指示如何对新职工进行指导、帮助和考评。指导员制度在感情上也把新老职工联系在一起，结成“前、后辈”关系。 二、对管理层人员的教育培杉 1．对高级管理人员的教育培 高级管理人员指的主要是董事会成员及总经理、副总经理等。这一层次的企业领导人员绝大部分上过大学，其中很多人有较高的学位，又由于他们基本上是由下面逐级提拔上来的，已经具有足够的经营管理知识和丰富的实践经验，所以教育培训的重点，是学习现场的管理知识，而是培养他们深刻洞察国际国内市场，制订和实施企业发展战略，驾驭企业经营管理全局的指挥能力和开拓创新能力。 日本对高层管理人员的教育培训内容主要有：①培养计划能力和先见力。作为企业的高级管理人员，要具有预测未来本行业和市场发展趋势的眼光，要具有如何看待竞争对手的将来，构筑本企业基本政策构想和未来发展战略的总体思路的能力等；②培养判断、决定企业重要问题的能力。一个企业的高层管理人员，如果不能准确地判断和决定重大问题，将会直接危及企业的生存；③培养慧眼识才和自我教育的能力。要求高层管理人员深刻了解自己，进行自我反省和自我教育，做到“知己知彼”。 对高层管理人员的教育培训形式是多种多样的，主要有：①出国考察。通过出国考察，了解国际市场动向和学习有益的国外管理经验等，为更好地制定新的企业发展战略做准备；②请专家、学者讲课或充当顾问。日本企业常常聘请著名的经营学者或优秀的经营专家讲课或聘其为企业顾问，让企业高层管理人员借此机会广泛与社会名流交往，开阔眼界和思路、吸收社会外界的营养；③在本企业的培训中心进行专题研究总结。一些企业的高级领导人员要为企业中层领导人员讲课，通过对讲授内容的准备以及讲课时的相互交流，讲授者本身也受到了教育，对问题有了更加系统的认识。 2．对中层管理人员的教育培养 中层管理人员(即课长、部长等)，往往承担着相对独立的生产经营部门或职能课的领导任务，是企业管理的中坚力量，在企业中起着承上启下的支柱作用。一个企业经营效果的优劣，在很大程度上取决于中层管理人员的素质。 日本对企业中层管理干部的理论知识教育有通用的课程，包括了从经营管理基本理论到实际运用等极广泛的内容。在实际能力训练方面，主要实行定期调换岗位的轮换任职制度。如课长、部长一般要在计划、生产、技术、营销、人事等主要课室轮换任职一遍；技术人员要先在车间劳动，再经过海外留学、从事相当长时间的内部管理或外销，然后才能升任课长之类的职务搞管理工作。 岗位定期轮换制度，是一种极其富有成效的教育训练方式。日本企业界认为实行中层管理干部轮换任职制度的好处在于：①不仅仅使他们具有完成现在工作而需要的能力，还培养了他们具备能够适应未来工作岗位变化的能力，获得较全面的实际锻炼；②不仅可以调动工作积极性，开阔视野，还可以破除企业内岗位间故步自封的观念和行为，保进企业各部门之间的协调配合，并使其建立广泛的人际关系；③可以在体验各种工作中培养管理人员的个性及可能性，开发管理人员的潜在能力，同时最终达到开发企业整体潜力的目的；④企业可在轮换任职的过程中，通过考察从中选拔和任用优秀人才。 3．对企业基层管理人员的教育培训 班组长、工长、技师、工段长等是企业的基层管理人员，是企业管理工作的基础，是上下联系的纽带，对于保证企业生产经营的正常运转作用极大。因此，日本企业界对这些人员的选拔培养普遍较为重视。 在日本企业，班组长是从现场作业工人中提拔上来的，需要对他们进行基本管理方法的教育，以及培训他们对部下的人事管理能力。主要内容包括工作指导方法、工作改进方法和工作中的人际关系等。其教育培训方式一方面按照日本产业协会专门设计的“班组长训练课程”对基层管理人员进行教育培训，另一方面则是实行现场教育。基层管理人员作为领导者，指挥和组织部下完成任务，同时作为教育者，在工作过程中要向部下传授管理知识和技能，培养下属的思维判断能力。 日本企业对作业长(相当于我国的工段长，下面管几个工长)的培训十分严格。凡担任这一职务的人员，要求必须有一定年限的实际工作经验。一般企业的规定是，大学毕业的要有8-9年的基础工龄，高中毕业的要有18-20年的工龄，方能提为作业长。此外，在提升为作业长之前，必须按照预备作业长进修制度，脱产学习半年。其中一个月学习管理方法，四个月学习基础知识，一个月在老作业长的指导下进行现场实习。经考试合格后方能担任作业长。由于这些作业长具有丰富的实践经验，能熟练掌握本工段的各项管理工作和操作技术，因而能独立解决日常发生的各种问题。 三、对从事国际经营的专业人员的培训随着日本企业对外贸易的发展以及国际化趋势，各企业尤其是大中型企
F. 在日本企业培训中与自我开发相关的培训制度主要包括( )
这是一道多选题的一项，答案分别是：A.员工知识培训制度,B.函授教育支持制度,C.自学资助制,D.自主管理活动制度，参考答案是B,C,D；
G. 日本居酒屋员工培训方案
那边的酒店
H. 日本企业如何激励员工工作
绩效管理在中国人力资源管理体系中占有很重要的地位，一谈到绩效管理，人们很自然会想到对员工的业绩和效率的考核
，不但注重员工的最终成果，而且在对员工是否全力以赴的工作，或工作中有没有偷赖也关注甚之。但在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，
终身雇佣制是伴随每个日本员工生活与工作的纲领，当他们大学刚毕业后，一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。只要他们喜欢，可以工作一辈子，工作归公司安排，住家是在公司“园地”，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，退休的补贴自然由公司发给，这样公司成了员工的第二家庭或大家庭，使每位员工忠于自已的企业，很少有员工会有跳槽的想法。因为他们一旦离开，即使很优秀，也很难获得新的工作机会，所以只有在这家企业兢兢业业的工作下去。既然企业成了员工的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工。而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功。这样劳资双方稳定的雇佣关系，不再是只关系到员工的一次工作机会，而是与员工的事业发展，甚至是家庭生计息息相关。因为二者荣辱与共，所以日本员工必然会努力工作，企业也没有必要担心员工工作态度。
在我国，随着员工聘用由计划经济下的铁饭碗到市场经济下的人才自主聘用的转变，员工与企业仅凭一纸劳动合同，难以链接双方的信任，导致目前员工跳槽之风愈烈，企业互挖人才墙角现象愈多，结果是企业不愿再为员工的培训和成长付出，弃员工在企业的发展生涯而不顾，员工也视短期利益为重，与企业只能同甘不能共苦，一旦个人期望达不到，便会弃之而去。虽然我们这里并不是强调终身雇佣制一定适合我们，因为那是需要与之特定的社会文化环境相适应，况且其本身也有不足之处，但针对我们企业目前存在的员工激励问题，如何去培养劳资双方间的信任，是我们企业家不得不考虑的问题。
在大多数日本企业的经营哲学中，绝对不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。如丰田公司把：“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”作为社训的第一条；松下电器公司就把“产业报国”放在第一；日本TDK公司精神：“创造：为世界文化产业作贡献。”这些日资企业把他们的经营哲学，充分的体现了企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。
例如，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬的。通常年轻人由于结婚、生小孩等事情需要大比费用支出，而在四十岁后，大比支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬
，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬
，因为他们那时已不需要太多的支出。
从他们的薪酬设计思想，这些企业家不但是为员工的职业生涯发展做出规划，很好的体现了以人为本的企业管理，而且将整个社会的两代人紧紧相连，使企业的发展与整个民族的进步息息相关，这不正是体现了他们对社会和国家的责任感，也真正体现了企业对社会的价值。
在我们的企业家眼里，当员工跳槽时，他们更多的是埋怨员工的拜金主义观念，从更多的是考虑到对员工工资和培训支出的控制，而没有考虑我们的企业为员工付出了什么？为我们的社会做了些什么？企业与员工相互信任的基础是什么？因此，建议我们的企业家在思考如何经营企业的同时，也要更多的考虑我们经营企业的目的是什么.
I. 我老公是日企的员工刚刚去日本培训回来，但是由于种种原因不想干了大约要赔多少钱
根据合同办事
J. 在日本企业培训中与自我开发相关的培训制度主要包括什么
自主管理”活动制度、自学资助制还有函授教育支持制度