㈠ 年底安全培训该怎么做
年底安全培训事项：
1、寻找行业内关于安全的文件及国家规定；
2、了解单位以前安全培训的做法及相关规定；
3、确定安全培训授课人员及受众群体；
4、制定安全培训课件；
5、讲课，并做安全培训记录及拍照等。
㈡ 什么时候是企业培训高峰期年底多吗
看做什么样的培训了，如果是室外拓展神马的一般要在气温比较适宜的3.4.5月份或者内8.9.10月份最多，顺便也相当于是公司容外出观光的一种福利了。
如果是针对某一部分人群的特殊技能或者中高层管理者的领导或者管理能力培训那就根据企业的情况了，一般是选择公司业务相对不是很繁忙的时候，或者是有新晋升人员或组织人事有调整的情况下。
如果是新员工培训一般是在员工集中性入职之前做一个企业的培训同时在这个过程中检验在面试过程中维考核到的员工其他方面的素质素养。
有一些企业也会将培训与年会相结合在年底的时间进行全员培训和动员，为来年的工作做铺垫，也同时总结今年的业绩。
总体来说年底大规模做招聘的企业不多，看您公司的情况了，希望能对您有所帮助。
㈢ 民营企业年底做企业内训的多吗企业年底做内训的好处有哪些希望大家能给我一些建议！感谢您的支持和
一、做好才的管控 人力资源管控（五步法） ——人才是免费的；才者，中高层也 1．把专业的人才、合适的人员招进来，把应有的待遇保障到位，这是第一步： 用工成本不是节省出来的，事实和时间可以证明：将就着用人这种用工成本才是最高的。只要人一专业，问题就容易解决、业绩就容易产生，人才的间接利润将会相当明显。如果企业始终放不下这个包袱的话，那么一切都无从谈起了。 同时，参照双因素理论的指导，以及利益导向的原理，人员的基本保障一定要有诱惑力，饿着肚子的员工是不可能与企业共赴使命的，节省用工成本的关键应该是提高成本投入的效率，而不是单独降低成本投入的数量：要让一个人多干活多得钱，而不是让两个人少干活少拿钱。 2．健全人才招聘渠道： 人才招聘渠道的健全要比人才的招募更加重要。只要招聘的渠道通畅，就能给中高层带去潜在的危机感，中高层越有危机感，公司就越安全。在这一点上，首先是公司必须要建立新型的招聘渠道，人才是不会在人才市场上的，传统的招聘渠道已不可能满足企业用人的要求，必须从竞争对手处、相关行业内、猎头公司处、特殊行业内去招聘。 其次，要建立人人都是HR经理的理念，茫茫人海中，量多一定会有质优的，随时发现企业需要的人，随时想办法将这样的人招进来或介绍进来。当然，一定不要忘记把快乐给予引进人才的那些员工。员工只会做两件事情：一件是上级要检查的事，一件是对自己有利的事。 3．制订薪酬及晋升制度： 以公司制度的形式告诉员工：高激励的薪酬架构、以及晋升的阶梯已经存在那里了，即客观上你可以得到什么、有多大多远的发展，已经明摆在那里了。一家公司如果没有自己的薪酬制度及晋升制度，员工就好像在走一条不知道方向、不知道节点、不知道终点的隧道，工作的心情就可想而知了。因此，从积极的方向来讲，薪酬和晋升制度也就是员工的职业生涯设计，有了这样的制度，员工才会觉得职业过程、职业方向的明确，才会觉得有奔头，才会有留下来的意愿和工作的动力。因此这个制度的作用是非常关键和重要的。 4．全面培训规划： 只有全面的培训和培育，才能使那些优秀的员工和中高层人员成长为真正的栋梁之才、成为真正的公司中坚；才能使公司的晋升制度（接班人制度）真正落到实处。只有全面的培训，才能使那些优秀精英们知道：所谓的危机感并不是被架空的概念，因为一家公司如果总是致力于全力培育人，是不可能让它的员工随意离开的,更不会随意地辞退员工；那么员工摆脱危机感的方法，将不再会是挟技以求自保，而是更加积极的工作、更加努力的创造价值。 因此，全面培训规划才是最重要的人力资源管控措施，一般的做法是：全面的内部培训+适当的外部培训。要让一部分员工的业务技能和理念先富起来，再带动整个公司的员工素质向上提升。以下是笔者总结的培训二阶段法: 第一阶段：把人员培训成为人才，也可称为纵向培训。 1）操作力的培训：培训员工基础技能、职业常识、担当的资格； 2）专业力的培训： 3—5年的工龄、操作力，加系统的培训，可产生专业力；要点是：先求一专，不求多能； 3）判断力：一旦拥有专业力，就能产生预知力，主要是培训员工悟性和感知能力，所谓：经验=经历+悟性； 4）执行力：执行力是有限资源下的最优化，即QCD最优化（质量+成本+时间）；通过培训让员工践行和理解综合最优化原则； 5）协调力：最后培训员工局面控制的能力。 第二阶段：将人才培养成为企业的中坚，也可称为横向培训。 人才与中坚相比，还缺少两样东西，即：方向感与综合能力。借用国内知名培训机构总结的理论，一个员工要想从优秀走向卓越，有以下八大必学的课程： 1）培养其懂人心 ——组织行为学 2）培养其善育才 ——非HR经理的HR课程 3）培养其会花钱 ——非财务经理的财务管理 4）培养其会挣钱 ——非营销经理的营销课程 5）培养其会干事 ——项目管理 6）培养其不讨厌 ——优秀管理者的职业修养 7）培养其识大局 ——管理理念学 8）培养其有方法 ——管理工具学 需要注意的是：在开展内部培训时,人力资源部门更多要做的工作应该是:规划、统筹、协调、配合；业务技能方面的培训应该以各部门为主，因为各部门的领导一般都是某个领域的专业者,人力资源部门不应喧宾夺主。在开展外训或与培训供应商合作时，应当多方学习、多方比较。多方学习才能兼收并蓄，多方比较才能发现培训供应商的问题，才不至于见解狭隘以至于被培训供应商牵着鼻子走。 另外，内部培养是一种巨大的成本，这必须要在一开始的时候，就划入企业成本投入测算的范畴。否则，这种没有资源支持的培训将不可能持久的。 5．建立积极的用工文化： 把扶不上墙的阿斗坚决地请辞，不必可惜在其身上已花费的培训成本，也不必舍不得补偿金，公司要的应该是一种文化和震撼力，让那些不能提升自己、不愿提升自己的员工明白：公司是不养人的。否则，就是对那些努力的员工的不公平；不公平的环境更留不住人才。 二、做好德的管控 企业文化管控 ——对企业核心价值观的认同，就是最大的德 ——用将之道，教化为先；将者，中高层也 1．必须建立自己的企业文化： 1）用企业使命来感召你的中高层团队。 企业的使命不崇高，它的团队（尤其中高层）不可能崇高。一个企业只要有了它的鸿鹄大志，那么这个使命就是员工们永不枯竭的精神源泉，给这样的一个企业打工、投资时间和精力在这样的一个企业里，员工们（尤其是中高层）才会深有成就感。 2）用企业的核心价值观来槽刻中高层的职业意识与习惯。 企业文化是企业的灵魂，核心价值观是灵魂中的灵魂。核心价值观的建立可以明确企业的价值取向、行为准则和统一要求；可以促使团队减少杂音、步调一致。核心价值观需要不断重复的灌输、不断重复的槽刻 。所谓槽刻出习惯，习惯出文化。 核心价值观不求人人认同，但中高层必须认同。最终达到：符合企业德的要求的人留下来，企业将你塑造成人才或是中坚；不符合、又无法改变自己的人员（哪怕是所谓的人才），要么无法溶入企业而离开，要么企业请他（她）离开。 2．商学院是育德的好工具、好桥梁： 一个老板再怎么苦口婆心、反复教育自己的员工，最终会发现员工们实在是一群无法被感动的尊神，筋疲力尽时老板常喊无奈。因此教育绝不是老板一个人的事，也不仅仅是HR部门或宣传部门的事，教育要建立组织，组织要有规划与方案，大方向定好后还要有具体的计划和进度，最后还要有监督机制与制度保证。——这个组织就是企业自己的商学院（或者是人力资源子公司）。麻雀可小，五脏要全，商学院一旦启动，就再也不是零敲碎打、孤零零的教育或培训了。它将成为槽刻企业文化的窗口，成为落实全面培训的基地,成为酝育员工职业意识质变的摇篮。 三、做好绩的管控 考核管控 ——让做到做好的人得到快乐，让做差做错的人得到痛苦 ——考核的目的：先求做到，再求做好 1．公司首先要建立《薪酬晋升制度》： 目的：给员工奔头，即：客观上你可以得到什么？告诉员工，这里有苹果！！！ 2．紧接着要建立《绩效考核制度》： 目的：以制度的形式，明确对员工的要求，即：你如何才能得到？ 做好就奖，贡献点由员工自己说；做错就罚，问题点由公司来查；无功也无过，不奖也不罚。告诉员工，如何摘苹果！！！ 3．绩效考核实施要点： 1）考核必须成立专门组织，并要有专业的人员，如财务、资深HR、总经办高管；如果为了考核草草地组成一个组织来应付，或仅仅依靠一个绩效专员来做，那还不如不做考核； 2）考核要有制度、流程可依，杜绝人治；考核制度一定要和《薪酬晋升制度》相关联， 3）考核要先有标准，然后再有比较。而这个过程中，数据管理的两个度至关重要，即：数据产生的速度及精度。所谓数据基幢影响管理模式，进而影响员工素质； 4）考核必须是量化的考核，定性类描述应该放进《就业规则》； 5）除了专门部门的业绩考核外（如销售提成、生产计件、研发提成等），其它管理类部门及管理类人员（特别是指中高层），在本部门量化指标的基础上，一律可以追加与销量挂钩、产量挂钩、成本费用挂钩、毛利挂钩、净利挂钩类的考核指标，以期起到全员关心营销、生产、成本费用与效益产出的作用； 6）除了5）所采用的方法外，管理部门或管理人员也可以采用奖励或处罚发生制考核原则，即：任何已发生的、能够可靠计量的、可归口的效益或损失，都要进行奖励或处罚，这实际上是一种范围更广的绩效考核概念，而且操作更简便易行。奖惩可以同时进行，功不能抵过，过也不能掩功，无功无过则自然说明表现平平。这样可以降低考核管理的成本。 4．慎用股权激励 财散人聚、财聚人散的道理逐渐被企业所接受。当前，年薪激励和股权激励(非上市企业方式)受到很多老板的青睐，特别是股权激励。在进行操作时，企业首先应明确激励的好处是否与自身需求吻合： 1）为了留住人才；为了吸引人才； 2）为了中高层目标一致、长期积极、创造长期价值； 3）为了降低监督成本；为了增加凝聚力、提升竞争力。 其次，股权激励实施时应注意的几大原则： 1）激励与绩效量化挂钩的原则：如业绩部门的目标达成；管理部门的提案改善件数，提案产生效益等；以起公允作用； 2）最高激励与普通激励同时运用原则：股权激励、年薪激励、以及全员一致的《薪酬晋升制度》，三者应同时存在，这样有利于团队各级层员工情绪稳定、克服浮躁；有利于一步一个脚英分阶段的争取激励； 3）操作法律化与结果书面化原则：明确相关的权利、义务、税务关系、今后的股权过户形式等重要内容及条款。整个过程要由资深管理人士及法律专业人士参与，一来可把关，二来可提升庄重感；最怕好事引出坏结果、烧香引出鬼； 4）所有权不下放原则：将股权激励在操作上虚拟成为分红权的下放，这样做有利于企业的稳定，以免产生意想不到的事件； 5）激励实施时机适当原则：时机选择比激励本身更重要,企业在高成长期时推行股权激励的效果肯定要比成熟稳定期明显得多。 四、做好和的管控 组织及组织行为的管控 ——首先要有组织，组织要有效率 ——组织管控是一种逻辑管控 ——组织的本质是规则、规矩 1．发挥组织的强大功能，主要依靠中高层： 把核心中高层的能动性运用起来，建立真正高效的决策执行机构，任何重大事项的决定，一定要抽时间去审议、汇签，比如：制度、流程的颁布；营销策划、方案的制订；大型订单、合同的评估、特殊生产计划的安排；投融资、大型商业运作评审…等等。 事实上每个公司都是有这个组织的，股东层、董事层、经理层三者分工本身也是明确的，但有效的组织功能往往没有被建立或健全起来，因为大家都知道一个现状：在现行的民企中，以上三个层级是全而为一的，大股东、董事长、总经理往往是一个人。在这种组织架构现状下，少数服从多数的股东会、董事会集体负责制度是摆设，合理有效的决策是很难出台的，核心团队的智慧没有被真正的运用起来。因此，必须在经理层与董事会之间再设一个层次：运营委员会。在国外，运营委员会被称为OCM（运营决策成员会），它也是集体负责制，权限只略逊于董事会，比总经理权限大。而且最重要的是，它的这个集体是由各部门负责人、各专业代表、管理者、领导者组成的。能够对经营管理起到多角度讨论、多维度思路、多专业论证的作用。 因为笔者在调查访谈中常常发现，企业的老板很不习惯向团队发布信息，不习惯在会议上发布信息，而是习惯找个人沟通；而员工也不习惯横向联络，不习惯在会议上联络，而是习惯直接找老板沟通，习惯单独行动。一份报告/计划直到最后准备执行了，也有可能从未在团队内、会议上审核过，没有得到群策群力的论证。这是一种没有组织概念、没有团队意识的表现，这个习惯必须改正，从老板开始改。也许，OCM的成立将是一个比较好的解决办法。 2．组织管控的一般逻辑要遵守：管理模式决定数据基础，进而影响员工素质。 当一个组织（企业）有了明确的战略目标或愿景后，就必须围绕这个战略进行组织的配套设置，这个配套的工作是有一般逻辑的： 1）组织架构先确定(纵向设置，体现集权与分权、整体的管理层级、以及业务流程的上下衔接关系) 2）部门结构再设定（横向设置，第一是体现整体的公司运营需要哪些部门间的协作与配合、以及业务流程的左右链接关系；第二是体现部门内的小组织架构、及管理层级） 3）岗位设置（以岗定责、以岗定薪，体现的是一种法制而不是人治） 4）人员配置（适当的人做适当的事，编制问题） 5）目标计划出台、职务描述制订（JD可以涵盖职责、权限、利益的明确，责权利必须与目标挂钩、与考核挂钩；过程中体现制度与流程，所谓个人有表单、团队协作有流程，公司运作有制度。制度\流程、标准\表单最终体现的是企业的管理模式） 6）考核的跟进。 7）最后才是管理工具、管理方法或管理理念的运用。 以上是组织运营管控的一般逻辑（加上前面一个是：组织战略；后一个是PDCA。即所谓的组织管控7步法逻辑），应当遵守，很多企业非常强调管理方法与理念，却从不谈组织和架构，以至于组织架构与组织目标完全不能匹配，在很大程度上抑制了组织（企业）的发展。 上述4个箭头、5个步骤里，职责、权限、利益的明确是最核心的环节，其中最重要的就是制度\流程、标准\表单的制订完善，因为它最终体现的是组织的管理模式，但绝大部分的企业做得并不好，执行落实的更少。在调查中，常常看到下属找老总问指示，一件并不是异常的事情，很少听到老总先反问：这类事情制度或流程上是怎么说的？，而是直接就做批示，甚至会反反复复指导很久。反映出来的问题是：要么很少制订制度和流程；要么不爱理睬制度流程，要么制度流程做得不够合理。 一个公司的管理模式不能确定的时候，基础的数据的产出是不可能稳定、不可能精确、也不可能及时的，这对公司的战略制订、计划制订、预算预测、指标设定的影响是根本性的，当公司内部运营职责不清、流程不顺、数据不准时，员工就会推诿扯皮、互相指责，工作上一头雾水，员工素质也就不可能提高。管理模式 基础数据 员工素质 管理模式形成运营管理的闭环，任何公司也无法摆脱这个环的约束。 3．组织的本质是规则，把不规则变成规则是艰难的梦想： 一个组织没有制度观念或规则观念，是比较严重的问题，有些事情看似细枝末节，却是属于组织行为习惯的问题，它的本质是规矩、规则的体现。当制度与个人意志经常彼此不分时，人治就形成了，老板就会迷惑为何会一抓就死，一放就乱。而更可怕的是：在这样的用工环境下，打工者的职业意识永远不会产生，——是忠于职业还是忠于老板？是对工作投热情，还是对老板投感情？终日浑浑噩噩，最后还是觉得做家长手下的乖小孩比较保险，回归5000年的混文化。那么也就同时注定了民企的宿命：当家长不在了，企业也就不在了。很多企业一代做完，并不是接班人不行，而是因为没有规矩（好的规矩）传下来。因此，企业更多要做的是树立规则化的组织行为习惯、组织行为文化；更多要做的是铺路工作。好的组织规则和文化能让坏人变好，坏的规则或文化让好人变坏。 现在很多老板迷信离场测试，对离开公司几天，不会有电话打来深有自豪感。离开几天和不在了完全不一样，在普遍缺乏信仰、理想、职业意识的素质现状中，企业组织规则和文化的形成需要第一代的企业领袖们付出更多更久的寂寞、忍耐、榜样...否则，百年老店永远只是梦想。 …… 最近越来越多的管理专家在说铺路原则，即：不强调好是什么，只要杜绝出现不好的可能与机会。本人在进行学习后也深有体会，四维管控法的原理和方法也都是铺路，要做好这四块工作，第一需要老板有做百年基业的意愿，第二需要时间，第三需要有真正忠于职业的经理人队伍。因此，企业管理，我们只不过是刚走出了第一步而已...... 以下是本人对四维管控的总结归纳，作为组织效率提升、企业做长做久的保健处方，愿能给大家带去有益的思考： 德. 企业文化第一，用使命目标以及核心价值观，来引领和凝聚团队； 才. 专业胜任第二，把合适的人放到合适的岗位，促其成才发挥价值； 绩. 考核管理第三，施予做到做好的员工以快乐，反之则施予其痛苦； 和. 规矩规则第四，做事强调尊重制度遵照流程，为人体现亲和人性。
㈣ 年底培训机构会招人吗
培训机构分职业资格认证类培训机构和企业培训机构，到现在是很多考证机构专业务的淡季，但是很属多机构也在为明年的考试做准备工作。所以有招聘的需求，但是相对于来说，年后的招聘需求更大一些。如果想去哪家机构，建议直接打电话询问，比看人才网靠谱，你懂得。
㈤ 到今年6月份就毕业两年了，年底辞去培训班老师的工作，换了一份从未接触过的岗位，在这个岗位上很尴尬，
对于工作任何时候都会有委屈和不明吧。既然当初面试成功了而且也工作一段回时间，说明企业还是需要你的答。可以和上级了解下具体的工作职责和考核标准。杂货还是要干的。能不能为企业分担压力，首先看能不能眼里有活。没熟悉业务前，杂货就是了解企业的最好途径。勤劳致富。加油吧 来自职Q用户：李女士
人最怕的不是你去适应一个新环境，而是让新环境适应你！我们在换新工作的时候，要多一份包容和学习的心态！ 来自职Q用户：教育人生
㈥ 年末有什么公司比较适合做年会，有意思的培训么拓展培训如何
推荐年会与拓展培训结合着做。
年会拓展对企业的好处会议组织者将在以下方面有内所收益 ：
1我们容为会议组织者提供专业的培训，并取得专业化效果突出会议主题
2使参会人员结合会议主旨，更加深刻领会会议目标
3改善与会者在团队合作等方面的态度，使组织长远受益
4摆脱以往会议千篇一律的形式，使会议安排更具新意
5最大限度地增进参会人员之间的沟通，加强人际关系
6推动会议积极向上的气氛，提高组织凝聚力
会议参加者将在以下方面有所收益
1全新的体会和感受，难忘的经历
2加强人际关系利于长远合作
3轻松愉快的环境下有所收益
4改善态度，改善行为，完善工作
年会拓展作为一种崭新的年会模式，已经在国外存在多年，世界500强企业已经广泛地采用这种年会模式来提升年会品质。
吉林中汇管理顾问有限责任公司
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㈦ 年底培训会开头要怎么写
你是要做年底总结？还是写新的一年的工作计划
㈧ 年底三防工作培训
安全生产的三方是指防火、防盗、防事故这“三防”。
防火，即防止发生火灾。火灾是企业安全生产的隐患，企业中因配电柜腐烂、线路老化、设备短路、用电设备操作不当等原因造成的火灾最为普遍。
防盗，即防被各种有形财产、无形财产被他人恶意的拿、偷、扒、抢、盗。
防事故，即防止因主观原因或人为因素造成事故发生。有人片面的认为，事故不可把握，防不胜防。其实，很多事故都是违章作业、人为因素造成的。无数的事实证明，只要做到事前控制、提前预防，事故是完全可以避免的。
㈨ 年底了，如何做年度培训计划
制定年度培训计划应注意的问题
通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。
比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异，绝大多数企业都是如此。
其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知，所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选3-5项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。
做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如：“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他们依然是在课程后面打勾。
因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题：
第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。
这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。
其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。
所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。
第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。
第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：
·培训需求调查
·年度培训计划的制订
·年度培训计划的组织
·培训总结
·培训效果评估
制定年度培训计划的五个步骤
找准需求
培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。
实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划（见图表1）。
遴选需求
当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。
落实课程
根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。
另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。
制定预算
根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。
做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。
编写计划
在以上工作的基础上，编写年度培训计划（见图表2）。
年度培训计划的审批与管理
年度培训计划的审批
年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。
初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。
年度培训计划的管理
培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度；完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训的风险。
另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职，明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》，并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。
制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
㈩ 教师外出培训,就不能年底评优了吗
不过教师外出培训的话，如果他的成绩比较好的话，是可以年底评优的。