1. 6s管理合理化建议有哪些例子
首先是要有一个阶段过程的，不是一开始就是罚啊什么的，分阶段去实施，开始版阶段连最基本权都没有确定下来，执行的标准也没有，员工怎么知道怎么去做，都是管理人员说怎样就怎样，公说公有理，婆说婆有理，搞得员工不知道应该听谁的。
这样执行起来员工也不满，所以首先是建立一个执行标准，有图片及文字说明，像SIP作业指导书一样，然后再给员工培训，先是全厂培训，然后是部门内自己培训，然后是班组上自己培训，这样通过层层的培训，将理念传递到员工的脑子里，加上有标准的参照，员工知道如何去做，通过一段时间的推行后，就可以制订奖励措施了，建议不要罚或奖大于罚。
2. 民营企业年底做企业内训的多吗企业年底做内训的好处有哪些希望大家能给我一些建议！感谢您的支持和
一、做好才的管控 人力资源管控（五步法） ——人才是免费的；才者，中高层也 1．把专业的人才、合适的人员招进来，把应有的待遇保障到位，这是第一步： 用工成本不是节省出来的，事实和时间可以证明：将就着用人这种用工成本才是最高的。只要人一专业，问题就容易解决、业绩就容易产生，人才的间接利润将会相当明显。如果企业始终放不下这个包袱的话，那么一切都无从谈起了。 同时，参照双因素理论的指导，以及利益导向的原理，人员的基本保障一定要有诱惑力，饿着肚子的员工是不可能与企业共赴使命的，节省用工成本的关键应该是提高成本投入的效率，而不是单独降低成本投入的数量：要让一个人多干活多得钱，而不是让两个人少干活少拿钱。 2．健全人才招聘渠道： 人才招聘渠道的健全要比人才的招募更加重要。只要招聘的渠道通畅，就能给中高层带去潜在的危机感，中高层越有危机感，公司就越安全。在这一点上，首先是公司必须要建立新型的招聘渠道，人才是不会在人才市场上的，传统的招聘渠道已不可能满足企业用人的要求，必须从竞争对手处、相关行业内、猎头公司处、特殊行业内去招聘。 其次，要建立人人都是HR经理的理念，茫茫人海中，量多一定会有质优的，随时发现企业需要的人，随时想办法将这样的人招进来或介绍进来。当然，一定不要忘记把快乐给予引进人才的那些员工。员工只会做两件事情：一件是上级要检查的事，一件是对自己有利的事。 3．制订薪酬及晋升制度： 以公司制度的形式告诉员工：高激励的薪酬架构、以及晋升的阶梯已经存在那里了，即客观上你可以得到什么、有多大多远的发展，已经明摆在那里了。一家公司如果没有自己的薪酬制度及晋升制度，员工就好像在走一条不知道方向、不知道节点、不知道终点的隧道，工作的心情就可想而知了。因此，从积极的方向来讲，薪酬和晋升制度也就是员工的职业生涯设计，有了这样的制度，员工才会觉得职业过程、职业方向的明确，才会觉得有奔头，才会有留下来的意愿和工作的动力。因此这个制度的作用是非常关键和重要的。 4．全面培训规划： 只有全面的培训和培育，才能使那些优秀的员工和中高层人员成长为真正的栋梁之才、成为真正的公司中坚；才能使公司的晋升制度（接班人制度）真正落到实处。只有全面的培训，才能使那些优秀精英们知道：所谓的危机感并不是被架空的概念，因为一家公司如果总是致力于全力培育人，是不可能让它的员工随意离开的,更不会随意地辞退员工；那么员工摆脱危机感的方法，将不再会是挟技以求自保，而是更加积极的工作、更加努力的创造价值。 因此，全面培训规划才是最重要的人力资源管控措施，一般的做法是：全面的内部培训+适当的外部培训。要让一部分员工的业务技能和理念先富起来，再带动整个公司的员工素质向上提升。以下是笔者总结的培训二阶段法: 第一阶段：把人员培训成为人才，也可称为纵向培训。 1）操作力的培训：培训员工基础技能、职业常识、担当的资格； 2）专业力的培训： 3—5年的工龄、操作力，加系统的培训，可产生专业力；要点是：先求一专，不求多能； 3）判断力：一旦拥有专业力，就能产生预知力，主要是培训员工悟性和感知能力，所谓：经验=经历+悟性； 4）执行力：执行力是有限资源下的最优化，即QCD最优化（质量+成本+时间）；通过培训让员工践行和理解综合最优化原则； 5）协调力：最后培训员工局面控制的能力。 第二阶段：将人才培养成为企业的中坚，也可称为横向培训。 人才与中坚相比，还缺少两样东西，即：方向感与综合能力。借用国内知名培训机构总结的理论，一个员工要想从优秀走向卓越，有以下八大必学的课程： 1）培养其懂人心 ——组织行为学 2）培养其善育才 ——非HR经理的HR课程 3）培养其会花钱 ——非财务经理的财务管理 4）培养其会挣钱 ——非营销经理的营销课程 5）培养其会干事 ——项目管理 6）培养其不讨厌 ——优秀管理者的职业修养 7）培养其识大局 ——管理理念学 8）培养其有方法 ——管理工具学 需要注意的是：在开展内部培训时,人力资源部门更多要做的工作应该是:规划、统筹、协调、配合；业务技能方面的培训应该以各部门为主，因为各部门的领导一般都是某个领域的专业者,人力资源部门不应喧宾夺主。在开展外训或与培训供应商合作时，应当多方学习、多方比较。多方学习才能兼收并蓄，多方比较才能发现培训供应商的问题，才不至于见解狭隘以至于被培训供应商牵着鼻子走。 另外，内部培养是一种巨大的成本，这必须要在一开始的时候，就划入企业成本投入测算的范畴。否则，这种没有资源支持的培训将不可能持久的。 5．建立积极的用工文化： 把扶不上墙的阿斗坚决地请辞，不必可惜在其身上已花费的培训成本，也不必舍不得补偿金，公司要的应该是一种文化和震撼力，让那些不能提升自己、不愿提升自己的员工明白：公司是不养人的。否则，就是对那些努力的员工的不公平；不公平的环境更留不住人才。 二、做好德的管控 企业文化管控 ——对企业核心价值观的认同，就是最大的德 ——用将之道，教化为先；将者，中高层也 1．必须建立自己的企业文化： 1）用企业使命来感召你的中高层团队。 企业的使命不崇高，它的团队（尤其中高层）不可能崇高。一个企业只要有了它的鸿鹄大志，那么这个使命就是员工们永不枯竭的精神源泉，给这样的一个企业打工、投资时间和精力在这样的一个企业里，员工们（尤其是中高层）才会深有成就感。 2）用企业的核心价值观来槽刻中高层的职业意识与习惯。 企业文化是企业的灵魂，核心价值观是灵魂中的灵魂。核心价值观的建立可以明确企业的价值取向、行为准则和统一要求；可以促使团队减少杂音、步调一致。核心价值观需要不断重复的灌输、不断重复的槽刻 。所谓槽刻出习惯，习惯出文化。 核心价值观不求人人认同，但中高层必须认同。最终达到：符合企业德的要求的人留下来，企业将你塑造成人才或是中坚；不符合、又无法改变自己的人员（哪怕是所谓的人才），要么无法溶入企业而离开，要么企业请他（她）离开。 2．商学院是育德的好工具、好桥梁： 一个老板再怎么苦口婆心、反复教育自己的员工，最终会发现员工们实在是一群无法被感动的尊神，筋疲力尽时老板常喊无奈。因此教育绝不是老板一个人的事，也不仅仅是HR部门或宣传部门的事，教育要建立组织，组织要有规划与方案，大方向定好后还要有具体的计划和进度，最后还要有监督机制与制度保证。——这个组织就是企业自己的商学院（或者是人力资源子公司）。麻雀可小，五脏要全，商学院一旦启动，就再也不是零敲碎打、孤零零的教育或培训了。它将成为槽刻企业文化的窗口，成为落实全面培训的基地,成为酝育员工职业意识质变的摇篮。 三、做好绩的管控 考核管控 ——让做到做好的人得到快乐，让做差做错的人得到痛苦 ——考核的目的：先求做到，再求做好 1．公司首先要建立《薪酬晋升制度》： 目的：给员工奔头，即：客观上你可以得到什么？告诉员工，这里有苹果！！！ 2．紧接着要建立《绩效考核制度》： 目的：以制度的形式，明确对员工的要求，即：你如何才能得到？ 做好就奖，贡献点由员工自己说；做错就罚，问题点由公司来查；无功也无过，不奖也不罚。告诉员工，如何摘苹果！！！ 3．绩效考核实施要点： 1）考核必须成立专门组织，并要有专业的人员，如财务、资深HR、总经办高管；如果为了考核草草地组成一个组织来应付，或仅仅依靠一个绩效专员来做，那还不如不做考核； 2）考核要有制度、流程可依，杜绝人治；考核制度一定要和《薪酬晋升制度》相关联， 3）考核要先有标准，然后再有比较。而这个过程中，数据管理的两个度至关重要，即：数据产生的速度及精度。所谓数据基幢影响管理模式，进而影响员工素质； 4）考核必须是量化的考核，定性类描述应该放进《就业规则》； 5）除了专门部门的业绩考核外（如销售提成、生产计件、研发提成等），其它管理类部门及管理类人员（特别是指中高层），在本部门量化指标的基础上，一律可以追加与销量挂钩、产量挂钩、成本费用挂钩、毛利挂钩、净利挂钩类的考核指标，以期起到全员关心营销、生产、成本费用与效益产出的作用； 6）除了5）所采用的方法外，管理部门或管理人员也可以采用奖励或处罚发生制考核原则，即：任何已发生的、能够可靠计量的、可归口的效益或损失，都要进行奖励或处罚，这实际上是一种范围更广的绩效考核概念，而且操作更简便易行。奖惩可以同时进行，功不能抵过，过也不能掩功，无功无过则自然说明表现平平。这样可以降低考核管理的成本。 4．慎用股权激励 财散人聚、财聚人散的道理逐渐被企业所接受。当前，年薪激励和股权激励(非上市企业方式)受到很多老板的青睐，特别是股权激励。在进行操作时，企业首先应明确激励的好处是否与自身需求吻合： 1）为了留住人才；为了吸引人才； 2）为了中高层目标一致、长期积极、创造长期价值； 3）为了降低监督成本；为了增加凝聚力、提升竞争力。 其次，股权激励实施时应注意的几大原则： 1）激励与绩效量化挂钩的原则：如业绩部门的目标达成；管理部门的提案改善件数，提案产生效益等；以起公允作用； 2）最高激励与普通激励同时运用原则：股权激励、年薪激励、以及全员一致的《薪酬晋升制度》，三者应同时存在，这样有利于团队各级层员工情绪稳定、克服浮躁；有利于一步一个脚英分阶段的争取激励； 3）操作法律化与结果书面化原则：明确相关的权利、义务、税务关系、今后的股权过户形式等重要内容及条款。整个过程要由资深管理人士及法律专业人士参与，一来可把关，二来可提升庄重感；最怕好事引出坏结果、烧香引出鬼； 4）所有权不下放原则：将股权激励在操作上虚拟成为分红权的下放，这样做有利于企业的稳定，以免产生意想不到的事件； 5）激励实施时机适当原则：时机选择比激励本身更重要,企业在高成长期时推行股权激励的效果肯定要比成熟稳定期明显得多。 四、做好和的管控 组织及组织行为的管控 ——首先要有组织，组织要有效率 ——组织管控是一种逻辑管控 ——组织的本质是规则、规矩 1．发挥组织的强大功能，主要依靠中高层： 把核心中高层的能动性运用起来，建立真正高效的决策执行机构，任何重大事项的决定，一定要抽时间去审议、汇签，比如：制度、流程的颁布；营销策划、方案的制订；大型订单、合同的评估、特殊生产计划的安排；投融资、大型商业运作评审…等等。 事实上每个公司都是有这个组织的，股东层、董事层、经理层三者分工本身也是明确的，但有效的组织功能往往没有被建立或健全起来，因为大家都知道一个现状：在现行的民企中，以上三个层级是全而为一的，大股东、董事长、总经理往往是一个人。在这种组织架构现状下，少数服从多数的股东会、董事会集体负责制度是摆设，合理有效的决策是很难出台的，核心团队的智慧没有被真正的运用起来。因此，必须在经理层与董事会之间再设一个层次：运营委员会。在国外，运营委员会被称为OCM（运营决策成员会），它也是集体负责制，权限只略逊于董事会，比总经理权限大。而且最重要的是，它的这个集体是由各部门负责人、各专业代表、管理者、领导者组成的。能够对经营管理起到多角度讨论、多维度思路、多专业论证的作用。 因为笔者在调查访谈中常常发现，企业的老板很不习惯向团队发布信息，不习惯在会议上发布信息，而是习惯找个人沟通；而员工也不习惯横向联络，不习惯在会议上联络，而是习惯直接找老板沟通，习惯单独行动。一份报告/计划直到最后准备执行了，也有可能从未在团队内、会议上审核过，没有得到群策群力的论证。这是一种没有组织概念、没有团队意识的表现，这个习惯必须改正，从老板开始改。也许，OCM的成立将是一个比较好的解决办法。 2．组织管控的一般逻辑要遵守：管理模式决定数据基础，进而影响员工素质。 当一个组织（企业）有了明确的战略目标或愿景后，就必须围绕这个战略进行组织的配套设置，这个配套的工作是有一般逻辑的： 1）组织架构先确定(纵向设置，体现集权与分权、整体的管理层级、以及业务流程的上下衔接关系) 2）部门结构再设定（横向设置，第一是体现整体的公司运营需要哪些部门间的协作与配合、以及业务流程的左右链接关系；第二是体现部门内的小组织架构、及管理层级） 3）岗位设置（以岗定责、以岗定薪，体现的是一种法制而不是人治） 4）人员配置（适当的人做适当的事，编制问题） 5）目标计划出台、职务描述制订（JD可以涵盖职责、权限、利益的明确，责权利必须与目标挂钩、与考核挂钩；过程中体现制度与流程，所谓个人有表单、团队协作有流程，公司运作有制度。制度\流程、标准\表单最终体现的是企业的管理模式） 6）考核的跟进。 7）最后才是管理工具、管理方法或管理理念的运用。 以上是组织运营管控的一般逻辑（加上前面一个是：组织战略；后一个是PDCA。即所谓的组织管控7步法逻辑），应当遵守，很多企业非常强调管理方法与理念，却从不谈组织和架构，以至于组织架构与组织目标完全不能匹配，在很大程度上抑制了组织（企业）的发展。 上述4个箭头、5个步骤里，职责、权限、利益的明确是最核心的环节，其中最重要的就是制度\流程、标准\表单的制订完善，因为它最终体现的是组织的管理模式，但绝大部分的企业做得并不好，执行落实的更少。在调查中，常常看到下属找老总问指示，一件并不是异常的事情，很少听到老总先反问：这类事情制度或流程上是怎么说的？，而是直接就做批示，甚至会反反复复指导很久。反映出来的问题是：要么很少制订制度和流程；要么不爱理睬制度流程，要么制度流程做得不够合理。 一个公司的管理模式不能确定的时候，基础的数据的产出是不可能稳定、不可能精确、也不可能及时的，这对公司的战略制订、计划制订、预算预测、指标设定的影响是根本性的，当公司内部运营职责不清、流程不顺、数据不准时，员工就会推诿扯皮、互相指责，工作上一头雾水，员工素质也就不可能提高。管理模式 基础数据 员工素质 管理模式形成运营管理的闭环，任何公司也无法摆脱这个环的约束。 3．组织的本质是规则，把不规则变成规则是艰难的梦想： 一个组织没有制度观念或规则观念，是比较严重的问题，有些事情看似细枝末节，却是属于组织行为习惯的问题，它的本质是规矩、规则的体现。当制度与个人意志经常彼此不分时，人治就形成了，老板就会迷惑为何会一抓就死，一放就乱。而更可怕的是：在这样的用工环境下，打工者的职业意识永远不会产生，——是忠于职业还是忠于老板？是对工作投热情，还是对老板投感情？终日浑浑噩噩，最后还是觉得做家长手下的乖小孩比较保险，回归5000年的混文化。那么也就同时注定了民企的宿命：当家长不在了，企业也就不在了。很多企业一代做完，并不是接班人不行，而是因为没有规矩（好的规矩）传下来。因此，企业更多要做的是树立规则化的组织行为习惯、组织行为文化；更多要做的是铺路工作。好的组织规则和文化能让坏人变好，坏的规则或文化让好人变坏。 现在很多老板迷信离场测试，对离开公司几天，不会有电话打来深有自豪感。离开几天和不在了完全不一样，在普遍缺乏信仰、理想、职业意识的素质现状中，企业组织规则和文化的形成需要第一代的企业领袖们付出更多更久的寂寞、忍耐、榜样...否则，百年老店永远只是梦想。 …… 最近越来越多的管理专家在说铺路原则，即：不强调好是什么，只要杜绝出现不好的可能与机会。本人在进行学习后也深有体会，四维管控法的原理和方法也都是铺路，要做好这四块工作，第一需要老板有做百年基业的意愿，第二需要时间，第三需要有真正忠于职业的经理人队伍。因此，企业管理，我们只不过是刚走出了第一步而已...... 以下是本人对四维管控的总结归纳，作为组织效率提升、企业做长做久的保健处方，愿能给大家带去有益的思考： 德. 企业文化第一，用使命目标以及核心价值观，来引领和凝聚团队； 才. 专业胜任第二，把合适的人放到合适的岗位，促其成才发挥价值； 绩. 考核管理第三，施予做到做好的员工以快乐，反之则施予其痛苦； 和. 规矩规则第四，做事强调尊重制度遵照流程，为人体现亲和人性。
3. 谁知道职业教育行业的互联网+提案怎么做给个思路也好！
是运来营方案，还是什源么? 没理解你的提案是什么意思
如果是运营方案，可以参考我以前给一个教育培训学校写的方案：
一、招生渠道
（一）、“社会转招生”
（二）、“培训生”
二、招生流程7
（一）、“社会转招生”招生流程
（二）、“培训生”招生流程
A、SEM招生流程
B、SEO招生流程
三、团队配置与工作内容
（一）、初级阶段
A、第一个月规划
B、第二个月规划
C、第三个月规划
（二）、发展阶段
四、薪酬绩效
（一）、薪酬构成
（二）、岗位工资汇总表
（三）、绩效工资汇总表
（四）、绩效算法实例
五、运营预算、风险及对策
（一）、9月份运营计划
（二）、10月份运营计划
4. 对公司的合理化建议的点子，给几个实用的。
一、生产部（车间）
1. 福利待遇提高。
2. 如果以后条件允许，建议开辟一个资料区，相关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。
3. 下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。
4. 对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。
5. 工作流程要明确。工作环境要改善。
6. 图纸奇缺，装配时只有BOM清单及一张总装图，装配后不知对错。
7. 与售后联系太少，产品出现质量事故，一线员工应该及时知晓，及时更正。
8. 外协件来公司的货无图纸对照产品，缺少错件时有发生，缺少有力监管。
9. 工作计划不明确，突发性的工作较多，没有标准的作业指导。
10.新人比老人工资高。
11.建议员工多劳多得，提高每个员工的积极性。
12.环境的保洁非一人之力。
13.找料难（下料无标记，形成补料。浪费人力、材力、物力）。
14.找零部件难（零部件焊接、油漆后无规定堆放、小部件更难找）。
15.指导、处理、协调和解决车间生产中出现的技术问题、为车间各项工作提供技术支持；做好车间技术有关信息的搜集、记录和反馈工作。
16.如果以后条件允许，建议开辟一个资料区，相关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。
17.下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。
18.对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。
二、订单中心
1. 生产部生产进度与生产排程计划进度的同步性，保证节点时间，如果有延迟需立即通知更改计划，提前则不需要，但也要记录完成各阶段所需时间。
2. 技术部出图计划与实际出图时间的同步性，计划出图时间需在该设备下料前。
3. 采购部原则上在装配之前需到货全部采购件，装配前一周需到货绝大部分，零星缺件到货时间不能迟于装配时间。
4. 发货单必须反馈给订单中心。
三、采购部
1、公司的工作中出现无用功。工资、待遇和付出不符。
2、公司技术部要提高采购资料的正确性，尽量减少对零部件的供用现象，减少不必要的损失。
3、建议单休改为双休或淡季改为双休，现在周六办公室人员相对工作量都很少，完全可以减少公司各类资源的浪费，到旺季加班可按日薪制计算或再改为单休。
4、冬季下班时间五点天都黑了，建议改为四点半下班。
5、建议制定公司年度工作目标（KPI指标），各部门根据公司工作目标分解部门年度工作目标，使各项工作确保完成年度工作目标。
6、采购部无明确的部门目标、 采购业务流程规范问题、 供应商无系统性管理。
四、质量部
1、原材料的检验要按检验标准执行，外协供应商的产品检验要加强，钣金焊接的检验。
要按技术要求。
2、质量出现的问题要逐步改进。
五、财务部（含仓库）
1、要保证存货编码统一，从而才能保证物料收发的准确。
2、做事无计划性，例如生产、采购等环节都无计划性，需要改善。
3、各部门都要担负起责任，各司其职，不能一有困难，自己还没想办法解决，就将事情推向总经理。
4、出纳岗位从事的工作过多，需要添置新人员。把涉及审核合同和开具销售发票的相关工作专门由一人完成。目前出纳属于超负荷工作。
5、要保证存货编码统一，从而才能保证物料收发的准确。
6、每次项目完工后，剩余库存的要进行消化处理。
7、废弃物料要有处理方法。对库龄长的物资没有任何处理。
六、销售部
1、建议公司完善岗位、部门组织机构，详细职能与工作职责。
2、与客户的沟通技巧有待提高，比如处理紧急事件、讨价还价等
3、建议定1个主要人员专门管理备件资料。
4、建议除了销售部和公司股东，其他部门及人员尽量不要涉及销售价格（包括自制成本、采购价或给客户的报价），以免与客户接触的时候不小心露底
5、项目实施过程中及项目运行后的问题解决方案，避免问题重复出现；
6、销售部门当然是销售成绩最关键。
7、建议实施一些增强团队凝聚力和战斗力的措施。
8、建议完善制造工艺及质量检验流程，做到产品制造的规范性、质量的可靠性和可追溯性。
七、技术部
1. 所做的工作没有系统的管理和记录，往往造成重复劳动和重复差错。
2. 设计进度有待改善，人员的培训有待加强，图纸的标准化有待提高。
3. 各部门之间的职责有待进一步明确，技术、生产、售后、项目等各司其职，集中精力搞好本部门的工作，同时协同配合。
4. 加强各部门的内部管理，确保进度与质量，进行精细化管理，不将问题传递到后道部门。
5. 加强生产管理，从生产准备到发货各环节，提高生产班组长的权限，努力将问题解决在萌芽状态，减少救火现象。
6. 完善制造工艺。
7. 加强检验制度。
8. 加强售后服务人员的培训。采取措施提高工程师们的业务水平、学习能力以适应新产品开发的需要。
9. 发货的工作应做到更细，比如发货清单、相关照片，无论国内国外。
10.新产品从调研、分析、研究、设计、制造、改进等过程没有可比性，所以无法提出具体的考核指标。
11.针对一些项目或者产品中遇到的问题，参与项目的人员对问题的出现和解决适时的记录，并让其他的同事在许可的情况下得到共享。
12.下发的生产图纸需更好的管理，保证生产图纸不丢失。
13.各部门分工需进一步明确。
14.皮带机：1.图纸的完善，形成以宽度为系列的一整套图纸，这样发外制作、加工、装配就可以很灵活，既可以保证质量，还可以降低成本。
15.建议公司每周各部门要开一次例会，部门经理每周也需集中开一次例会。
16.现场问题，到底是工程部，项目经理还是产品工程师解决，不明确。
17.项目中的人员职责分工不够明确。
18.公司应实施技能工资，技能评定应从公司几大业务领域逐项评定，个人可以参与多领域的评定，综合得分最高者其工资可以高过部门领导。以利于每个人明晰自己的差距及奋斗目标。
19.在工作量上，公司也应进行考核评定，与工资直接挂钩。
20.如果员工凭个人能力办成了其他员工办不成的事，公司应额外奖励。
21.技术应该负责指导实施轻微和一般不合格产品的返工、返修工作，配合质检部做好严重不合格品的技术分析和技术处理。
22.技术要配合车间做好发货指导工作；现场安装调试的指导工作及必要的技术支持。
八、工程部
1. 要确保交货期，只有保证交货期，才能有效控制质量和项目施工周期。
2. 要全员参与提高控制质量。
3. 要缩短项目施工周期，控制成本。
4. 对设备来说单个的部件最好在家调试好了再发货，有利现场工作。
5. 建议每台设备中发货前表面处理质量一定要到位后再发货。
6. 缺件问题，希望公司有专门人员催货并及时发货。
7. 钢结构与设备最好在下单前双方工程师模拟组合一下。
8. 现场调试加班时间十几个小时、有时候为看护设备要守整夜，补助较低。
9. 外出人员对设备机械、电器了解程度有待加强培训。
九、机床事业部
1、技术部应对质量部、生产部门进行监管，确保生产质量。
十、综合办公室
1. 希望建立详细的岗位职责和工作流程，任何岗位人员最终都可进行随时更替，不同岗位的人员被替换后不会造成工作停滞。
2. 加强各部门管理，使管理有序化。
3. 员工工作的主动性要加强
4. 员工素质要提高：培训工作要加强
5. 公司的管理水平亟待提高：生产管理、采购管理等。
6. 建立员工职业规划设计体系。如何更好的用人、留人。
根据员工反映的问题初步显示：
1、生产计划连续性不强，周密性也不强，时效性不切合公司的实际需要，这是公司的最主要的问题，也是急需解决的问题。
2、公司管理人员的工作方式存在问题，缺少务实性，缺乏工作激情。
3、员工知识结构需跟进，缺少新知识力量的推动。
4、质量意识在关键部门很淡薄，员工自觉的责任心不强。
5、对员工的激励性没有发辉，员工的积极性不高。
6、职责与权限不清，且各个工作无明确标准。凭良心与责任感做事。随意性太大。
7、缺少科学的绩效考核体系，不能体现奖勤罚懒。
8、工序间连接不密切，流程环节问题有待解决。
9、各项工作监督较少，工作质量问题缺少预案。
10、公司缺少相关专业的培训机制，相关技能（包括技术研发、操作技能）欠缺。
11、公司员工的思想意识存在偏差，沟通存在问题，沟通不畅，导致政令不畅通。
12、公司的组织结构比较分散，部门的衔接不够紧密，管理人员与生产一线人员相互支持的力度差。
5. 职代会提案主要写教育培训
提高员工的福利待遇：题目：深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。员工的福利待遇又称为劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资和奖金收入之外，向员工本人及其家庭提供的货币、实物及其他服务的劳动报酬，它是薪酬组成的一个重要部分，是工资和奖金等现金收入之外的一个重要补充，也是目前在西方发达国家推行的全面薪酬战略中的一个关键环节。在激励因素中，属于物质性激励方面的内容。好的合理的员工福利可以起到激励员工的积极性，提升员工的凝聚力，可以提高企业的竞争力，同时也可以帮助企业吸引员工，帮助企业保持员工，另外还可以提高企业在员工和其他企业心目中的形象。企业提供高薪是吸引人才的一个重要手段，但良好的福利待遇也是吸引人才和保留人才的一个关键。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。企业为员工所支付的福利正在越来越高昂，单纯从投入产出的角度来看，管理者也应该发挥出福利的激励作用，而不能仅仅将福利停留在员工保障的层次上。提高公司的福利待遇，需要一个长期的过程，同时结合的不同发展阶段有针对性的提出加强甚至是减弱不同的福利项目。另外，企业的福利待遇也是和企业的高层管理者思想理念密不可分的。
6. 优秀员工推荐理由怎么写
优秀员工推荐理由
1、工作认真负责，用心主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正做事踏实行为规范对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见；高度敬业，表现出色。
2、作为新人的**发挥了重要的作用，正是他这样勇于承担职责，从不推事，军人般的执行力，才使整个团队能够步步为营，踏实前进，获得良好业绩。他也给整个团队带来新的风气，为新加入的员工树立了榜样的作用。
3、工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自我，注重个人成长，能有效改善自我的工作方式，从而在工作中收到良好效果。
4、工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务水平也在领悟中不断提高，关心同事，十分值得大家领悟，新晋社会如此勤奋难能可贵。
5、该员工平时工作认真，有高速度高效率高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取!
6、工作认真负责，用心主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作；人品端正做事踏实行为规范对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见；高度敬业，表现出色。
7. 提案改善实施制度建立
你们公司的题案在审核阶段主要考虑的标准是什么？是这个方案很好，而不考虑如何实回施？谁来实施？答实施能带来什么回报？这些问题都不考虑吗？
一般情况下，一个题案的通过，是以采用并实施这个题案为标准的。你们公司的情况有些本末倒置，为了实施题案而思考如何实施，而不是说题案对公司很有价值，组织资源对题案进行实施，来为公司创造更大的价值。我相信你们公司如果将这个顺利颠倒过来，你们的题案质量和题案本身的目标才能实现。
8. 怎么做提案培训(ppt 30页)
怎么做提案培训内容简介:如果你要为某人工作，你必须知道他的本性、习性，因版为顺着他、引权导他，知道他的需要，说服他，知道他的弱点，使他有所畏惧。知道他的喜好，支配他，在与一个诡计多端的人交易时，不要相信他所说的，他想得到的决不轻易出口，谈判不是一蹴而就的事。播种之后，必须于它成熟才能收割，及早准备， 是谈判的必要工作。”AUDIENCE听众1、AudIEnce（听众）他们是谁？有多少人？