1. 如何通过培训改变绩效和行为
几乎每个企业中的大部分职位都有绩效指标，企业会根据最终的绩效评估来调整员工的薪酬乃至晋升等等，这对企业和员工来说都是双赢的，但想要达成这样的局面的前提，就是员工的能力得到提升。
培训部要做的就是，让员工在了解并认可自己的绩效目标之后，通过不断的学习，沿着自己的绩效轨迹不断爬升，这时候员工个人绩效通过培训而改变就显而易见了。
企业绩效的达成是通过员工绩效和部门绩效同步的改善，所以培训经理们要在了解企业年度发展目标的基础上，将员工与部门的绩效目标相挂钩，找出达成目标的能力差距，恰当的利用相应的培训内容来缩小差距，保证员工技能和部门运转更跟上企业绩效目标发展。
同时在企业运作系统中总会有漏洞和不健全，这些也是影响企业绩效的重要因素，有些是培训能解决的问题，培训经理要善于及时发现并做出解决方案。
企业培训本就是个随着年轮，周而复始的循环过程，哪怕只是充当了企业在运转过程中的润滑剂，但我想说的是企业一定缺之不可。
我相信每个企业都会有些你看不惯的现象，这时候的确该培训经理们大显身手。
而培训的目标便是让员工的行为与企业文化的要求相一致。在这个过程中，如果你试图单枪匹马的凭借自己想法和能力来扭转，你得考虑到在培训结束后，员工的行为如何得到保证和延续，那就是他的直属上司，这是一场配合。
2. 如何对企业培训进行绩效考核
要分步来，不能来硬的
，下面的方法供你参考，马上无忧有这方面的培训资源：
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类；
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
3. 如何开展针对员工绩效短板的培训
通过考核发现员工存在绩效短板，最佳的处理方式就应该是培训了，通过及时、有针对性的培训，可以尽快帮助员工完善工作技能和提升工作素质，如果说考核是发现问题，那么针对性的培训就是解决问题了。然而时代光华认为所有的培训都离不开四个环节：需求调研、培训计划、计划实施、结果反馈。员工绩效短板培训业同样如此。
1. 需求调研
人无全人，金无赤金。每个人都存在自己的短板，只是不同的人，存在不同的短板。但是不是所有的短板都需要修补呢？此事，仁者见仁智者见智。寻找根源仅仅靠员工寻找是不行的，或者仅仅靠绩效来寻找也不行的。需要HR部门引导，部门主管及同事共同参与和帮助才能更具针对性。先从绩效指标入手，看是否与工作内容相搭配，部门主管和同事要从日常工作中互相发现问题，提出对策，解决问题，才能共同的提高，当然这需要环境，需要气氛，需要考察态度、心态、技巧、技能、能力等信息。只有寻找到真正的根源，才能更具针对性解决问题。
2.培训计划
没有计划的人，一定会被计划掉！计划是前进的指导纲领；是培训准备的前提；是校对时的航标。有了计划，你可进行预算及效果的估值，来决定我们是否进行。培训没有效果，能通过沟通解决的就通过沟通解决，这个方法比较快捷且有效。如果是态度问题，沟通加辅助培训，如果前期不沟通舒畅了，让员工释疑，后面再多培训只会让其更反感。先期通过沟通，让员工对于不了解的先了解透；情绪上先从自我认识上进行转变，认识到自己的问题。前期理顺了，后面再加一些辅助的培训加以引导，这样的效果应该更好一些。
如果是知识技能的问题，可以参照培训体系进行操作。比如首先是培训需求分析、培训方式是外部培训还是内部培训，是脱产培训还是在职培训还是一半一半（如果是全脱产培训，工作如何进行安排）；培训周期、培训费用、如何进行培训评估……等等由绩效跨度培训的操作。
3.计划实施
爱迪生曾说过：“天才，不过是百分九十九的努力加百分之一的灵感。”若是天才的创意，一直留存在脑海而不去实现，那它仅仅是创意或说是想法，而不是产品。绩效短板的培训在一般情况下，培训时间不要太长，内容针对性要强，不益太繁琐。培训方式应根据生产情况而言，最好选择在职培训或者业余培训，不易影响工作。
4.结果反馈
没有反馈的培训，是不完整的培训。就如不想当将军的兵，不是好兵一样。没有反馈，我们就不知道我们提升了多少，我们改变了什么，我们改变的方向是否正确。反馈是一种正能量，是我们认知自我的方式。HR部门须做好培训实施的检查工作，为了不让培训工作流于形式，由HR部门做好培训的抽查工作，检查培训实施情况，培训课件是否齐全等，抽查的同时也收集员工对培训效查的反馈，以便反馈给部门负责人改进及提高。
总之，绩效短板培训是运用了绩效考核结果来确定培训需求的。在对绩效考核分析的基础上，找出差距的原因与问题，制定出针对性的培训方案和内容，对绩效改进存在的问题，提高培训的质量无疑是个很大的帮助。
4. 如何对企业培训进行绩效考核
今日社会
每个社会岗位
都有
一本书
叫做：
《岗位工作描述书》
国法庄严国法尊严
5. 员工的培训怎样从绩效考核中体现出来
员工的培训效果如果想从绩效考核中体现出来，必需把公司的四级培训体系做好，否则，培训效果是很难量化和考核的！
6. 如何将培训当成提升绩效的手段
企业组织培训的基本思路需围绕强素质、补短板、促绩效进行，通过培训，增内强员工的知识水平容、专业素质、岗位技能；弥补管理短板，提升干部队伍综合素质能力；提升员工素质，促进企业经营业绩的不断提高。
提升绩效的关键，是员工素质能力的提升，培训的作用尤为关键。但是，培训需要具有针对性、时效性、激励性。
首先，需要对员工的培训需求进行全面精准的分析，准确把握员工的短板、培训组织与安排、培训的方式方法等内容；其次，构建合理的培训结构，确定重点培训的内容，建立符合企业实际的培训课程库；最后，对培训进行激励和效果检验，通过对培训知识的考核，将考核结果与员工的绩效工资挂钩，以此激发员工的积极性和学习动力，从而全面提升员工的综合技能与水平，进行促进企业综合绩效的全面提升。
7. 如何辅导下属提高工作绩效
1、用人所长
员工绩效不好,经理常常从员工身上找原因,其实,还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题,有没有用其所长,发挥出员工的特长。如果用人不善,很难取得好的绩效。要取得好绩效,用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树,然后又去责怪它爬得不好,因为狗并不擅长爬树,即便是一条优秀的狗,也很难把树爬得很好,而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。
2、加强培训
通过培训可以改善员工的绩效,进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是,并不是当公司出现问题的时候才安排培训,也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实,公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
3、明确目标
我们有没有清楚地告诉员工,他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标,那么通常会比较迷惑、彷徨,没有方向感,当然工作效率会受到影响,同时,由于员工没有得到明确的目标指引,员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
4、建立绩效标准
清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感,知道自己已经达到或者超出了公司的要求,这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标,知道自己同其他人的差距,从而激发工作干劲,努力完成工作指标。注意:清晰的绩效标准,必须成为公司薪酬发放的依据,才能保证激励的有效。
5、及时监控绩效考评
考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是,监控应该是随时随地进行的。监控不及时,当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生,使“聪明人”钻空子,考评不公平。
6、及时反馈考评结果
在绩效考评刚刚出结果的时候,正是员工对绩效问题最关心的时候,也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高,员工比较投入,效果好,并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期,考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了,效率一定降低;同时,员工会对公司的考评产生不良印象,会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开,考评反馈也会占用工作时间,对其他工作难免会带来不良影响。
8. 如何运用绩效考核进行培训管理
【课程大纲】（结合20个以上案例）
一、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计
1.怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”?
2.“录用条件”是强调“试用条件”还是“转正条件”?
3.因员工“不符合录用条件”引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么?
4.法律上如何证明劳动者“不符合录用条件”?
5.如何界定“不符合录用条件”的范围?
6.如何为试用员工设定绩效目标或工作任务?
7.试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任?
8.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解?
9.试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%?该如何化解与应对?
10.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金?
11.劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费?
12.提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认?
13.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险?
二、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计
1.企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。
2.怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”?
3.“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果?
4.因员工“不能胜任工作”引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么?
5.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”?
6.劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办?
7.如何制定绩效目标责任书或岗位责任书?
8.结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务?
9.如何通过关键绩效指标将日常工作简化高效?
10.如何制定关键绩效指标?
11.如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪?
12.对绩效考核不合格员工，如何合法辞退?
13.末位淘汰制度的正确使用。
三、如何认定严重失职及其体系设计
1.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”?
2.如何界定“轻微失职”、“一般失职”及“严重失职”?
3.因员工“严重失职”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?
4.法律上如何证明劳动者“严重失职”?
5.如果明确工作要求以便于界定是否“严重失职”?
6.如何合法辞退“严重失职”的员工?
7.如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书?
8.通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责?
9.“严重失职”与“营私舞弊”的区别?
10.如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益?
11.如何界定“重大损害”?
12.“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失?
四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计
1.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”?
2.如何界定“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?
3.因员工“严重违纪违规”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?
4.法律上如何证明劳动者“严重违纪违规”?
5.如何通过惩罚制度明确“严重违纪违规”?
6.如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?
7.如何高效编写违纪违规规章制度?
8.采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信?
9.如何设计《违纪违规处分通知书》?
10.如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》?
11.解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险?
五、如何有效调整薪酬及其体系设计
1.法律上“工资”的含义与范围?
2.怎样理解“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”?
3.怎样进行简单有效的岗位价值评估?
4.“以岗定级”，如何操作?
5.“以人定档”，如何操作?
6.“以业绩定奖金”，如何操作?
7.固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理?
8.工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计?
9.加班加点工资支付常见误区?
10.不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定?
11.医疗期、病假、工伤、休假等情形下的工资支付?
12.年终奖、季度奖考核与发放常见误区?
六、劳动争议应对策略与处理技巧
1.企业劳动争议败诉原因透析；
2.劳动法律法规多如牛毛，如何判定政策法律法规的效力等级?
3.企业与劳动者之间哪些矛盾、纠纷属于法律上的劳动争议?
4.劳动争议案件在企业所在地还是员工工作所在地处理?在起诉阶段如何到有利于企业的管辖地起诉?
5.公开审理、不公开审理案件，有什么利弊?如果公开审理，在职员工可以参加旁听，对企业影响严重，企业如何规避该不利因素?
6.当事人申请仲裁的时效如何计算?如何理解“劳动争议发生之日”?
7.如何理解仲裁申请时效的中止、中断?
8.关于工资、加班费争议的仲裁时效的特别规定有哪些?现阶段仲裁与法院机构如何适用仲裁时效
9.职工工伤的劳动争议处理程序有哪些?对于恶意工伤劳动者，企业如何巧妙应对?
10.答辩书是否一定要提交?书写答辩书，有哪些技巧及注意事项?
11.法律法规关于举证责任的分配与举证不能的后果有哪些是不利于企业的?
12.应诉时，企业举证的期限有多长?能否申请延长举证期限?逾期举证有什么风险?
13.开庭期间，对于无法现场回答的问题，该如何处理?
14.开庭期间，如何就对方提交的证据发表意见，相关技巧及注意事项有哪些?
15.签署《庭审笔录》时，要注意哪些细节问题?
16.仲裁与法院如何将裁决书、判决书送达给企业?企业要注意哪些细节问题?
9. 如何让培训驱动员工绩效
影响企业绩效的因素可以分为工作体系问题和员工体系问题两大方面。工作体系包括经营管理机制问题和工作环境问题，这些因素相当于是绩效的硬件系统，工作体系问题对绩效的影响也较大，但是这些是相对稳定的，也是相对较容易进行调整的。而企业绩效问题的难点还是在于员工体系方面的问题，这些因素相当于绩效的软件系统，不管是员工不胜任还是员工不努力，都是与每个员工个体相关，随时都会存在于企业的每一个角落，如果没有良好的管理机制，这些低绩效的员工就会成为影响企业绩效的酵母迅速扩散。而且，从根本上来讲，企业的工作体系也是受员工体系所影响的，不管是经营机制、组织机构和流程制度，还是设备条件、材料信息，都与相关的员工有非常密切的关系，一个不称职的车间人员，设备也会经常处于不良状态，一个不称职的管理人员，很难设计出良好的经营管理系统。
由此看来，能否有效解决员工的不胜任和不努力问题，成为改进员工绩效的关键所在，高绩效的企业不是因为有一套科学合理的绩效考核机制，而是因为这些企业拥有积极进取奋发向上的管理团队和员工队伍。绩效考核系统之所以被越来越多的企业所认同和接受是因为通过绩效考核可以比较客观地衡量出组织整体绩效和每一个员工的绩效，并通过绩效分析追溯出影响企业绩效的原因，从而为企业提升绩效找到努力的方向。但是绩效考核系统就像是一把体温计，可以测量企业的体温是不是正常，但是不能帮助企业降低体温，不能解决这些影响绩效的问题。
要想有效解决员工的不胜任问题，除了在人才引进时严格筛选，更多要依靠企业的培训体系，新员工是否胜任是相对的，从长期来看员工是否称职才是管理者所要关注的。员工不努力可能会与企业的激励机制相关，但是更多时候员工是否认同公司的价值观和文化理念成为员工是否努力工作的关键因素。很多管理者可能都在思考这个问题：员工进入一个企业，他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同？甚至天壤之别？往往与员工是否适应企业文化有很大的关系，所以企业应该通过培训向员工传递公司倡导的价值观和文化理念，帮助员工认识和接受企业的价值观和文化理念，在帮企业创造价值的同时实现自己的价值。
培训对企业提升绩效所扮演的重要角色已经被越来越多的企业认可。据美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。
培训的迷思
尽管培训对于企业提升绩效扮演如此重要的角色，国内企业的培训现状却堪称令人担忧。据调查国内92%的企业没有完善的培训体系，在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但很多企业又承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。
是什么因素导致企业对培训工作没有足够的重视呢？根据笔者长期咨询过程中的观察，很多企业的经营者存在以下几个困惑。
培训的迷思
一：留不住的培训对象
培训对于公司来讲是一笔投入，但是最早从这笔投入中获得益处的是企业的员工，如果受训以后的员工可以继续为企业服务，企业就可以从这些员工的身上获得相应的回报，如果员工受训后离开企业，那么就意味者企业不能获得预期的回报，而且经过培训后的员工往往容易成为竞争对手的猎物，所以，企业在这些员工身上的培训也就成为他们跳槽到竞争对手时的嫁衣。
培训的迷思
二：不领情的培训激励
在很多企业经营者看来，公司组织员工培训是为这些员工创造学习的机会，是对这些员工的一种精神上的激励。但事实上员工并不这么认为，很多员工在接到培训通知之后通常以工作太忙为借口而“逃课”，或者当成是一次工作中的休憩。一份调查报告显示：受访者中表示对公司培训非常满意的只有2.73%，感到非常不满的以及不太满意的分别占到了33.46%和27.22%，其中，企业安排的培训内容是人们集中投诉的对象。
培训的迷思
三：看不见的培训价值
企业花钱做培训肯定希望能获得预期的效果，但是事实不容乐观。前不久，前程无忧就“人才培训现状”做了一次调查，1282份答卷调查显示：45%的人认为学习的时候有收获，但具体工作时收效甚微，感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.07%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。有些人认为很多培训项目存在欺骗愚弄性质，而公司也没有切实把握好课程内容的选择，导致供需不匹配，既浪费金钱也荒废宝贵时间。企业在培训上形成的浪费主要有两部分，一是未慎选课程，培训经费未用在刀口上；二是未针对已实施的课程进行效益评估，无法提升绩效的课程却持续举办。目前，国内很多企业对培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估指针的阶段。
有了这些迷思，培训对于企业提升绩效的重要价值就无法被企业看到，在培训方面的投入就分外谨慎了，据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示：员工培训投资经费只有工资总额的2.2%，远低于发达国家10%-15%的水平。
建立基于绩效提升的培训管理体系
培训体系主要包括培训需求分析、执行培训和培训效果评估三个环节。很多企业的培训无法取得预期效果往往是在这三个环节中忽略了培训和绩效的关系。笔者曾经接触一家大型国有企业，30多岁的教育培训处长，手上一年可支配的培训费500多万，却总是发愁，因为不知道怎么花这些钱，明明知道很多培训没有任何价值，但还是要硬着头皮例行公事般的安排一场场的培训。
估计有这位处长这样烦恼的人不少，要摆脱这些烦恼，就要建立基于绩效提升的培训管理体系。在这个体系下，培训不再是隔山打牛隔靴搔痒，而是切切实实帮助企业提升绩效，不管是培训需求分析、培训内容执行还是培训效果评估都是紧紧围绕着提升企业绩效展开。
对症下药：基于绩效的培训需求分析
传统的培训需求分析评价是二十世纪六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一种通过组织分析、任务分析和人员分析等手段，系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法，这种评估确实很完整，也能确保培训的有效性，但一方面需求评估的工作量及难度、成本极高，不利于普及需求评估，另一方面也不利于充分揭示绩效问题。
基于绩效的培训需求分析方法的基本原理：企业总是存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。因此，如果行为者的现有技能水平与理想绩效行为存在差距，则可判断可能存在培训需求。
在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效，然后是构建绩效模型――就是公司为实现当前和未来战略目标而必须表现出来的绩效行为描述的总和。在此基础上，通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与绩效模型（理想绩效行为）的差距，再根据差距分析模型原理确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成培训计划。考虑培训成本，将同一类或相近需求的员工集中训练，有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训，然后进行员工回任后的表现评估。
自力更生：基于绩效的内部培训方案
国内许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。培训外包可以借助社会资源来实现培训计划，但是通过组建内部培训师队伍来开展培训成为很多高绩效企业的普遍做法。惠普大的部门还有自己专门负责培训的人员，针对不同的需求开发出不同的课程，公司90%的培训课程是由经理们讲授。通用电气授课教师中大约有85%是自已公司的各级领导，这些领导中当然也包括韦尔奇本人，他每个月都要去培训中心一两次，每次都要讲授4个小时。
培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。外部培训讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则明显不如内部培训讲师。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，外部培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使是事前做了培训前的调查工作，其培训的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教，从而导致他们的培训效果和培训效益大都不让人满意。而这恰好正是内部培训师能够很容易克服的地方，不但能够克服，而且做得很好。因此，内部培训师所做的培训内容都具有十分显著的个性化特点，可以真正针对企业绩效提升需要而度身定做的。
结果导向：基于绩效的培训效果评估
培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。
基于绩效的培训效果评估专注于最后一个层次，也是培训效果评估的关键所在。绩效评价法主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高，绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，对照以前的绩效记录，企业就可以明确地看出培训效果。企业有了这个评估结果又可以进一步优化培训管理体系：无法实现绩效目标的员工将要求继续接受相关的培训，无法实现绩效目标的培训课程将会被停止。
在基于绩效提升的培训管理体系下，培训不是一份额外的投入，企业就不需要反复衡量培训是否值得；培训不是一种福利，绩效无法达到要求的员工将自觉加入培训以防止自己被组织所抛弃；培训不是学历和职业资格教育，不再成为员工跳槽时的一份嫁衣。当培训和绩效提升紧紧交融在一起，当培训成为企业绩效改进的重要环节，我们就不再为绩效难题而发愁，我们就不再为培训迷思而困惑，而是坚信企业的绩效是可以通过培训得到全面提升。