❶ 怎么普及员工精益生产培训目视化，对颜色管理新认识
目视管理是利抄用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。
目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。目视管理，也叫可视化管理。目视管理是一种行之有效科学管理手段，它与看板结合，成为丰田生产方式的重要组成部分。
一、产品的颜色标识
1、蓝色表示完成品，通常在生产线的最后一个工作站，已经由生产线判断为良品，通常为短期内部标签；
2、绿色表示最终良品，通常要有品检人员通过抽检生产线的完成品后，判断批量良品，直接粘贴或替换原来生产线的蓝色标签，通常为长期标签，甚至可能使用到客户端；
3、黄色表示具有品质争议但可能仍然可以为客户接受或者可以特殊放行或者可以返工的产品，通常依据处理流程有时效性，内部短期标签；
4、红色表示不良产品，内部长期标签。
❷ 如果公司自己对员工精益生产培训，自己实施精益生产会发现什么问题
应找出管理体系和员工观念与行为中存在的问题，并进行分析归类，再加以量版化。主要工具也是价值权流分析和价值流图，应用它绘制出管理流权中的各种价值流，发现阻碍物流和信息流的问题点，以找到产生八大浪费的根源。这样做既可以使诊断工作能一点到线、一线带面、一面成体。又可以使企业系统地思考问题、挖掘企业改善的潜力。
现场实施诊断中常发现的问题点：
1、交期和质量无法满足客户要求。
2、产能不平衡无法满足市场需求。
3、供应商无法准时和保质保量地交货。
4、问题重复发生，每日忙于“救火”。
5、生产效率低，库存量高，资金积压
6、管理费用及产品制造成本高。
7、没有系统有效的产供销协调机制。
8、生产计划的有效性和共享性不足。
9、缺乏有效的绩效评估指标。
❸ 精益生产培训感言
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企内业管理和运营成容本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化.实施精益生产就是追求完美、追求卓越、精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力.它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界.
精益生产是一种理念,也是一种管理思想,其自身是一个自治的系统,人员、环境、理念都是该系统的一个体系,只有坚定这个理念,才能确保全部体系的正常运转,系统才能发挥最大优势.推行精益生产,还需要培训、实践、交流、学习等,更需要全体参与人员增强理论水平、参与精益生产的改善、取长补短,树立节约型意识.
❹ 打算找江苏精益生产咨询公司给员工进行精益生产培训和宣贯精益生产理念,谁介绍下这方面的知识
精益生产是个很大的话题，包含的东西很多的。
精益生产是源于日本丰田的生产体系回，号称世界上浪答费最少，丰田也在无数次金融危机和其他各种危机中立足，并且目前在世界上仍然是最赚钱的汽车制造商。
他们把所有的流程-包括生产和其他流程-分为两部分，增值与非增值。
精益就是消除浪费，精益生产就是消除浪费后的生产系统，简单高效符合顾客要求。
如果你们没做过精益，恐怕他们会给你们从5S教起，然后是TWI班组长培训，然后就开始做项目吧。
你自己从网上找找，资料很多的。但是如果你想真的了解，建议你去买本书看。
如果你是管理人员，就看精益思想，如果你是车间的，建议你看大野耐一的回忆录，那种书能让现场的人更容易理解。
❺ 精益生产培训的有哪些啊
精益生产概论
5S与目视化管理
解决问题的系统方法
标准作业
防呆与防错
TPM全员设备维护
JIT与看板管理
SMED快速换模
均衡化生产模式
CI持续改善
。。。。
❻ 精益生产管理培训课程大纲陈鹏
通过对精益管理专家陈鹏老师的精益生产理论学习，我对精益生产的理解更为深入，也让我认识到作为通信制造企业，要想在现在市场经济的大环境下有竞争力就必须着力于精益方式生产。精益生产方式是一种先进管理理念，也是一个永无止境的精益求精的过程它的核心思想是通过消除企业一切无效的劳动和浪费，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，也即是华为所推行的HPS。也是一个永无止境的精益求精的过程。
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中每一道路序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同
如何运用精益生产理念提高企业管理水平是没有定式的，它是一个需要结合企业实际的情况，以精益思想多角度着眼，使用不同的精益工具，由表及里逐步持续改善的过程。现将本次学习体会到的有关精益生产的内容总结如下：
一、“均衡化”与“多样化”
多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作技能。
企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的，要实行精益生产，
要关注以下几个环节：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
总之，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
❼ 我公司有精益人员，计划先自己内部人员精益生产培训开始，精益生产持
所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”手法，确保现场管理水平渐进地、螺旋式上升，促进企业阶梯式的持续进步稳健发展。持续改善既有继承又有改革与发展，并且风险小(因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本)，阻力小(企业全员参与，以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达到目标，成功率高，操作性强，工作扎实)。持续改善通过一系列实践活动改变人们的思想观念和行为习惯，改变人们熟悉的工作方法与处理人际关系的方式，通过一小步一小步坚实的改善步伐，带来戏剧性的重大成果。使现场管理生机勃勃，使组织机体常青，立于不败之地。........
在现场管理过程中，往往是等到问题出现了才去被动地解决问题，并且也只把整改当成问题解决的结果。出了问题，马上召集人员开会讨论解决整改，一旦见到效果，这个问题就抛之脑后，不再下力气狠抓，把时间精力花在解决下个问题上。改善后的成果难以持续，以至问题整改不断，重复不断。改善不再持续，产品质量水准停滞不前。因此现场改善是一个持续循环不断渐进的过程，“持续”意味着坚持，意味着不断的循环一个改进过程的结束意味着另外一个改进过程的开始，故PDCA是持续改善的模式。工作不停，改善亦不止。
改善活动的通常步骤为:
1、确定、测量和分析现状；
2、建立改进目标；
3、寻找可能的解决办法；
4、评价这些解决办法；
5、实施这些解决办法；
6、测量、验证和分析实施的结果；
7、将更改纳入文件；
8、对结果进行评审，以确定进一步改进的必要性。
❽ 怎样推行精益生产6S培训让员工改进意识及危机意识
企业的竞争就是企业人力的竞争，现代企业只有发展快的打败发展慢的，而没有大的打败小的的道理。每年的世界500强企业的名单都在更迭，曾经叱咤风云的企业如今已经不知所向。现代管理的特点强调全员参与，持续改进，永续经营是共同的常识，因此培养员工的改善意识和危机意识是十分必要的。
一、对于员工的教育，除了正规的脱产教育，我们更提倡随时、随地、随事、随情的教育模式。改善的基本意识如下:
1、不囿于现实做法，相信有更好的方法存在；
2、没有借口，努力达到目标；
3、不找理由，否定现状；
4、对的事情马上做，不对的马上停手；
5、追求完美，只要60分马上可以进行；
6、错误立即改正；
7、没有问题是最大的问题；
8、追根刨底，多问几次为什么，然后提出改善方案
9、群策群力，一个好汉三个帮；
10、改善无止境。
二、改善活动要具备“5心”:
1、坚信改善是企业和自我提升的原动力的信心；
2、一旦决定立刻展开，追求完美的决心；
3、年复一年，日复一日始终如一的耐心；
4、时时谨记，不忘于心的关心；
5、超越自我，不断学习，不停奋斗的雄心。
三、如何跟踪问题改进
在6S的稽核过程中会发现一些不符合的项目和不良项目，在6S的检查过程中，对于出现的不符合项目，必须有改善方案，而且改善方案必须得到验证。稽查专员对公司内查出的不符合项目要告知相关部门，让其提出改善方案。对于改善方案，我们坚持要求按照5WHY的模式来，便于追踪。
❾ 通过精益生产培训5s管理咨询如何把员工变成精益生产的推动力
精益生产的效果好，方案也很好，但问题是怎么才能让员工接受精益思想，保证实施不走样呢？”有以下五个方面提解决办法。....
1、既重视培，也重视训
改变员工的行为，先从改变员工的思想观念开始。企业的培训，要让员工认识到精益生产带来的好处，让他们知道具体怎么做，以及要达到什么效果。长期形成的习惯，改变起来并不是那么容易，所以也要注重“训”，给员工做重复多次的训练。一次、两次不行，就三次四次，多一点耐心，改变他们的习惯。
2、多奖励，少惩罚
把精益生产管理带来的好处，和员工自身的利益联系起来，激励他们为此做出改变。多用奖励，少用惩罚，促进员工接受改变。比如，上文中的员工虽然没有完全按规定来，但也还是做出了一些改变。如果经理能发现这些细小的改变，并给予奖励，那么员工心中不仅没有怨恨，下一次会更积极地配合改进。而他的示范效应，又会带动更多的员工参与进来。效果就比罚款50元要好得多。
3、充分授权
生产主管碰到问题，向经理寻求帮助，经理亲自出马处理问题。经理通包通揽，虽然推进了项目的进度，但却使生产主管失去了锻炼的机会，阻碍了人才的养成。
推进精益生产管理，需要各级管理人员的配合。管理者要当好教练，告诉下属怎么解决问题，还要做到充分授权，不代替下属管理，以开发下属的能力。
4、加强沟通
生产主管如果没有及时发现员工的违规行为，那他的做法就会很快蔓延到整个生产车间。员工们会认为，规定可以遵守，也可不遵守。
实施精益生产，需要全员的配合。生产中不时出现大大小小的问题，这些都要及时反馈，及时沟通，快速找出解决方案，让员工立即看到改变带来的效果，增强员工实施精益生产的信心。
5、持久影响
精益生产是一个持续的过程，企业可以多举办一些活动，持续影响员工。比如读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动，都是调动大家积极性很好的方式。
实施精益生产的核心在于人，充分调动人员的积极性，把员工变成精益生产的推动力，生产主管们的遭遇，会越来越少，精益生产管理带来的成效会更多。