员工培训中的激励文章

① 如何激励员工并鼓舞士气【企业员工培训】

如何激励员工、同事或经理，并鼓舞其士气?方法很多!根据总部设在纽约市的韬睿咨询公司(Towers Perrin)最近所作的一项调查，75%的被调查员工相信，他们对公司的成功有直接的影响，并且72%的被调查者能够从工作中获得成就感。 想想你最近经历的特别糟糕的一天?要么是复印机老卡纸，要么是客户把一肚子怒火发到了你头上，就在一片混乱的时候，老板走了过来，感谢你在一项你颇为自得的项目上的出色表现。突然之间，恼人的复印机和愤怒的客户被你抛在了脑后?取而代之的是那种因工作出色而获得承认的个人满足感。 信诺集团(Cigna Group)是一家总部设在康涅狄格州哈特福德的保险公司。在每年最繁忙的时候，信诺集团的执行官员们，就会在办公室里亲自推着咖啡餐车，为在一线工作的员工倒饮料、送点心。他们一边为员工服务，一边指导和鼓励他们，同时从这些最了解客户需要的员工那里听取最为重要的客户问题。 位于达拉斯的西南航空公司的创始人之一、首席执行官赫布?凯莱赫早就发现通过亲临现场并参与员工所做的工作，能够激发他们无比巨大的潜力。举例来说，凯莱赫在乘坐自己公司飞机的时候，经常帮助空勤人员为乘客们提供饮料服务。 波士顿的新英格兰证券公司的总裁汤姆?麦康奈尔鼓励自己的员工在遇到问题时，自主去解决，并且自豪地担当解决方法的“主人”。为了给他的工作团队注入活力，麦康奈尔还把特制的印有“看到问题，解决问题，收获成功”的衬衫发给员工们。 位于宾夕法尼亚州新牛津的温室花园沙拉公司(Winter Gardens SaladCompany)，其首席执行官哈里?塞弗特为了确保员工知道他读了他们的报告，就在每份报告上盖上了“哈里已阅”的图章，并且送回员工的手里，他常常还加上一些个人评论。据塞弗特说，自从使用这枚橡皮图章以来，他收到的报告质量有了改善。 对自己生产的产品具有责任感的员工是充满活力的员工。在俄亥俄州芬德利市的库珀轮胎公司(Coper Tires)，有一个传统让该公司的员工非常自豪，那就是，为体现员工对公司的贡献，公司的操作员可以把自己的名字印在他们制造的轮胎内侧。 在布林克尔国际公司(Brinker International)总一裁罗恩?麦克杜格尔位于达拉斯的办公室里，奶牛形状的小摆设随处可见，包括奶牛颈铃、奶牛形状的陶瓷灯等。他为什么要这样做呢?原来这是他激励员工的独创方式。通过摆放这些小摆设，他鼓励自己这家西南风味的全美连锁餐厅的每个员工行动起来，找出并且消灭那些降低餐厅收入和利润的经营制度。麦克杜格尔把这称为“进取”计划。电话营销遇到困难啦？试试友商网最新推出的迎客宝吧。一体化的电话营销解决方案，为你大幅度降低营销成本，提高销售成交率。

② 如何有效开展员工培训的文章

中小企业人力资源管理中，培训工作经常遇到的问题是：培训经费紧张或者没有经费，培训工作被自上而下地忽视，培训人员难于富有成效地开展工作，基于这些原因，培训效果及其所产生的价值，自然也就无从看见。处于发展期的中小企业特点是：业务拓展迅速，管理体系不健全。这样的企业里，为保障业务发展需要大量人才，招聘工作是关注焦点；为在团队内形成驱动以达成目标，绩效考核工作也是举足轻重。一般认为：培训的价值体现，是一个长期、渐进、缓慢的过程，培训工作和培训人员在企业里，不易受到重视。然而，也正因为企业处于发展期，因业务拓展而不断组建、扩大团队，因提升效率而急于规范基础管理，培训工作才显示出必要性和迫切性：到位的培训组织，可以实现员工快速掌握应知应会的企业信息和管理要求，从而顺利进入角色、高效展开工作；良好的培训氛围，可以促进员工、部门之间的团队融合，加速企业文化的产生和定型；有计划的培训系统，能够推动员工能力提升和职业发展，从而有效达到留人的目的。了解中小企业真正的培训需求，设计、实施相应的培训内容和培训形式，是培训人员确立自身价值、让培训工作产生效果的前提。一、中小企业的培训需求企业对人的基本要求是：适岗、稳定。中小企业处于发展期，一方面在寻找适岗人才上因企业规模、品牌影响的有限而较难获得，另一方面由于管理机制不健全，想留住核心人才也是相当费力，从解决这个问题的角度出发，企业内不同阶层对培训价值的期望，呈现出一定的差异性。老板、股东作为企业所有者阶层，以企业生存为重，他们的期望在于：员工的专业能力、职业素养和职业心态通过培训能有所提升；同时，他们期望企业文化和管理氛围通过培训活动能更加积极、和谐，用以挽留优质人才。包括总经理、部门经理在内的管理阶层，他们更加关注团队的效率和目标实现的能力，因为这关系到自身利益，他们对培训的期望在于：对员工专业能力、工作熟练度、工作效率提升有帮助的培训；他们期望下属通过培训健全并保持职业心态，从而能够发挥潜能、自动自觉，创造更好的业绩。对于广大基层员工，他们希望能有学习机会、能够掌握更多技能、知识，让自己有能力胜任更难的工作、更高的岗位，只有这样，今后的职业发展才会有更大的选择空间。全面满足上述需求，需要一个庞大、系统的培训体系来支撑，这很难实现，也是不经济的。实际上，企业培训需求是被具有“话事权”的某一阶层来主导的，这个角色一般是企业的所有者阶层，即：

③ 员工激励培训的激励技巧

1、指挥型——实权在手
2、关系型——以情动人
3、知识型——长期效应为主
4、实干型——目标激励为主

④ 员工激励培训，如何激励员工

这个问题比较复杂
你要做好绩效考核标准，分不同层次，达到不同标准享受待遇不一样
这个需要根据你的行业来定，不同行业标准不一样、不同岗位也不一样，需要针对性来做

另外就是可以股权激励，仅供参考，希望能帮到你

⑤ 我的论文题目是中小企业中员工的培训与激励...

怎么说呢？如果你要的只是一句话那么：“和衷共济谋发展，凝心聚力抓效益 ”我句不错专，但是，一个企业属的人心团结是这个企业本身的性质所决定的，每一个人都喜欢在一个公平，公正，有前景的公司的，只要你真正做到这一点使他们觉得自己适合这个公司.祝你成功！！！我看好你哟~~

⑥ 有没有关于激励员工参加培训的名言

事常与人违，事总在人为。
驾驭命运的舵是奋斗。不抱有一丝幻想，不放弃一专点属机会，不停止一日努力。
如果惧怕前面跌宕的山岩，生命就永远只能是死水一潭。
我们这个世界，从不会给一个伤心的落伍者颁发奖牌。
梯子的梯阶从来不是用来搁脚的，它只是让人们的脚放上一段时间，以便让别一只脚能够再往上登。
没有激流就称不上勇进，没有山峰则谈不上攀登。
山路曲折盘旋，但毕竟朝着顶峰延伸。
只有登上山顶，才能看到那边的风光。
只有创造，才是真正的享受，只有拚搏，才是充实的生活。
敢于向黑暗宣战的人，心里必须充满光明。
种子牢记着雨滴献身的叮嘱，增强了冒尖的勇气。
自然界没有风风雨雨，大地就不会春华秋实。
勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。
生命力的意义在于拚搏,因为世界本身就是一个竞技场.
海浪的品格,就是无数次被礁石击碎又无数闪地扑向礁石.

⑦ 员工激励培训主要有内容

每一个企业家都明白,在创造财富的过程中,需要投入一些必不可少的生产要素,例如:土地,资金,技术,人力等等.在这一系列的生产要素中,对人力资本的投入应该是最重要的生产要素之一,尤其在知识经济时代.
知识经济是一种全新的经济形态，它以知识的生产、分配、传播和使用为基础，以创造性的人力资本为依托，以高科技产业和智业为支柱。
在知识经济社会，知识被凸显到非常突出的地位，对人力资本的开发，特别是人力资本创造能力的开发在经济中具有特殊的价值。而对人力资本的激励机制的核心，是要激活现代企业中的人力资本，让它在财富创造过程中发挥更大的作用.因为事实上,现代企业是由物质资本与人力资本共同构成的.
我认为,对人力资本的激励机制由四大部分组成:
一是按劳分配：
二是按资分配；
三是为员工创造宽松环境：
四是为员工提供培训和深造机会，
前两项内容属于激励机制的“硬件”，通过现金、实物、股票、红利来实现，
后两项属于激励机制的“软件”，为员工们提供奋发向上的软环境，
整个激励机制是个系统工程，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。

一.按劳分配

按劳分配至少应包括下面几项内容：
A.工资：
这是企业职工劳动报酬的最基本部分，是职工生活的主要来源。
根据按劳分配的原则，职工的劳动数量和质量应该与报酬挂钩。现在各企业的工资改革，基本上是按照按劳分配原则和各企业的实际情况制定的，
有的企业工资是四块构成：基本工资、岗位工资和业绩工资（以年终红包的形式）。
有的企业工资是两块构成，基本工资、浮动工资（指年终奖）。
不论哪种方式的工资改革，都有一个不断完善的过程，各企业还要在实践中，不断修改，不断完善，因为工资是与激励机制有最密切的关系，工资定得合不合理，直接影响到激励机制是否起作用。
B.奖金：
这是根据职工对企业额外贡献的大小，用货币形式付给职工的奖赏。
有的企业搞年终奖，也有的搞特殊奖，如推销一个新品种到国外市场，或某产品的市场占有率大大提高，或超额完成利润计划等等，公司都发给职工奖金。
但应特别注意，不要把奖金平均分，把奖金变成一种变相的福利，那就失去了奖金的激励作用。
C.津贴：
这是根据职工的劳动条件，劳动性质和劳动年限，给予职工的一种补充性的劳动报酬，如搞货源的同志经常跑工厂，出差，组织货源，作为这个劳动岗位，有津贴，又如“三趟快车”到香港，跟车的工人劳动量大，很辛苦，也有岗位津贴，这也是更具体地体现按劳分配的原则。
D.罚款：
这是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为，给予的经济惩罚。
经济惩罚是管理企业的一种十分有效的手段。例如，许多公司有不少法律案件，有些业务员由于粗心，被客人骗了，出现发了货收不到钱等等现象，给公司造成损失，少则几万，多则几十万，甚至上百万，对于这种过失行为，一定要罚款，这对犯错误的本人，对企业都有一个警示作用。

二.按资分配

按资分配主要有两个内容:一是企业内部职工持股;二是通过期权激励企业家.
A.内部职工持股
内部职工持股是指职工出资金，作为股份，投入自己的企业，把企业经济效益与职工个人利益紧密联系在一起。
随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已越来越多地被人们接受，并成为职工报酬体系的一个新内容.
当员工持股后,必然提高了对企业的资产关切度，起到了自我激励、自我约束的作用.但同时也引发了一些信道,值得我们注意的问题.
员工的双重身份
在国有企业中引入员工持股制度的成分，使国有企业的内部成员既是劳动者，又是资本所有者，
并成为企业治理结构的主体，控制企业资产的运营，这就在一定程度上确立了劳动者在企业中的主体地位，使劳动者具有以下特征：
第一，资本逻辑与劳动逻辑的结合。
实行员工持股制度后，国家股、法人股、社会个人股、内部员工股构成一个利益共同体，物质资本的投入者可凭借股权获得利益，企业是通过资本联合建立起来的，因而仍体现了资本逻辑，利润最大化是企业的首要目标；
同时，企业内部员工入股后，由于员工持有的股份不能任意买卖，员工持股的依据是他作为企业内的劳动者，因此劳动者就成为企业治理结构的主体，即确立了劳动者作为企业主人的财产基础，从而又在一定程度上体现了劳动逻辑。
第二，一股一票制与一人一票制结合。
与资本逻辑相联系，在员工持股制度下，不管股票持有人具有什么身份，只有他投资入股，就可以从公司获得平等待遇，即它只认股票不认人。
股东按照他拥有的股份数额,及其该数额在总资本中所占比例,享受平等的待遇，
实行一股一票制，即投入的资本额越多，享有的股权就越大，承担的责任也就越大。
同时内部员工所组成的股东会有资格限制，即它排除本企业外的人持有内部员工股，每一劳动者享有平等的权利，在员工大会上基本遵循一人一票制。
第三，物质资本所有者与人力资本所有者共享利润
企业即拥有物质资本,又拥有人力资本.它既承认按资本比例分享利润,又承认按劳动比例分享利润，企业内部成员的收入与企业的经营状况密切联系。
第四，按劳分配与按资分配相结合。
企业内部成员作为活劳动的投入者，获得一份工资，工资的大小与劳动者投入劳动的数量与质量正比，多劳多得，少劳少得，体现按劳分配原则。
同时，企业员工作为持有企业股份的股东，以投入资本为限对企业债务承担有限责任，并可按股参与企业盈余的分配，从而职工的收入中含有按资分配的成分。
B.通过期权激励企业家
如果说员工持股后拥有双重身份，即是劳动者，又是资本所有者，那么，企业家持股后，这种双重身份更具有特殊性，
企业家的特殊身份表现为:企业家自身拥有人力资本。
对企业家来说，人力资本是根本性的财产，是其他一切财富的源泉。
企业家的人力资本不仅表现为普遍的天赋、知识（可以是书本知识，也可以是生活经历和工作经验）与能力，而且还包含有专用性的资产，它是由企业家在长期工作过程中投入企业的体力和精力构成的。
比如一个房地产企业的经营者,对房地产的开发、经营具有丰富的知识，对本企业的生产组织方法、工艺流程、销售特性,甚至商业秘密等了如指掌，这就形成了他们专用人力资本，但是一旦他退出该企业，他的这些专用性资产都将贬值，直至完全丧失。
又例如,有一家大型企业集团收购了一家镍氢电池厂,这家工厂的创业者和企业家拥有对镍氢电池生产,销售的专业知识,这些专业知识使他们在这个行业中如鱼得水.同时也提高了他们被收购时自身价值的含金量.并且形成了他们的专用性资产.但是他们的这些专用性资产只对投资镍氢电池厂有用,换了一个行业,就没有丝毫用处.
所以,专用性人力资本构成企业家在本企业的财富.为了鼓励企业家创造更多的财富，资本所有者发明了股权激励技术，通过让渡一部分企业股权，使企业家的利益与企业的利益和资本的利益挂起钩来，
因此，企业家凭借人力资本获取企业的事实上的控制权，是劳动逻辑的体现；而股权奖励的实行，则是劳动逻辑与资本逻辑的有机统一，是人力资本产权与物质资本产权的融合。
在我国，企业家队伍的培养与企业家才能的发挥对于提高国有企业的资产运营效率起着十分重要的作用。

三.为职工创造一个宽松的环境
为职工创造一个宽松，愉快的工作环境，是激励机制的一个重要内容。宽松，愉快的工作环境包括很多内容，在此我们仅分析其中的三个内容：
（1）对职工鼓励为主.
对职工的批评要实事求是，因势利导，尤其对年轻人，应采用鼓励与批评相结合，使他们有话敢讲，有不同意见敢说，并能愉快接受批评。
这就要求企业领导者要有相当的领导艺术和水平，要有较好的自身修养。这是创造一个企业宽松环境的基础。
（2）给能人一个发展空间
对有一定能力的职工，让他独立负责一项工作，给职给权，给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用。
一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务。一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。
因此，从某种意义上说，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。
事实上，人的需要是多方面的，实现其自身价值的形式也是多方面的，多样化的。事实已经证明，有的人在一个单位看似默默无闻，但换了一个单位，潜能充分发挥了，就干的很出色。
因此，每个领导者充分发挥职工潜能是创造宽松环境的重要内容。
（3）关心职工生活
对职工生活的关心，对职工具体困难的帮助，也是企业宽松环境的重要内容。
以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽全力。
（4）建立企业文化
创造一种企业文化，使企业文化成为一种凝固剂，把企业员工紧紧地团结在企业内，也是为职工创造宽松环境的内容。
每个企业都有它产生的历史背景、文化背景，每种文化都有较强的渗透力。目前许多企业举行的文艺演出、体育比赛、献爱心,帮贫解困活动，都是通过一种积极向上的企业文化，团结广大职工为企业最佳经济效益而奋斗。
四.为职工提供终生教育的机会
为企业的职工创造终生接受教育的机会，是激励机制的第四个主要内容。这一点在知识经济时代更为重要.
年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力。因此，为他们提供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发出他们热爱企业的精神。
我们看到许多外国银行在中国招聘人才时，常常附加这样的条件：“送有能力的职工到国外相关银行培训几个月或一年”。
那么，在其他条件如工资待遇、福利待遇、工作岗位相同的情况下，不少年轻人会首选有培训机会的银行，因为这是银行对他们的智力投资，也是激励他们为企业创造利润的条件。
一个明智的企业领导人，应该对本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其对年轻职工，应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。
在未来的知识经济时代，这一点显得尤为重要。目前，中国已实行长周末，这为职工业余培训提供了时间的保证，我们应充分利用这些时间，切实可行地安排好职工培训，把这项工作当作对职工激励机制的重要内容来抓。
在这方面，有两个思想障碍要克服：
一是怕学习影响了业务进度，影响了企业本年度的利润指标。
对于这个问题，需要企业领导人摆正企业长期利益和短期利益的关系，俗话说，磨刀不误砍柴工。职工通过培训，业务水平的提高，必将给企业带来长远的经济效益。
二是怕职工学习以后，技能提高，翅膀硬了，会跳槽到其他企业，使本企业“赔了夫人又折兵”。
对于企业领导人有这种顾虑，是可以理解的。我们可以采取相关的方法：
例如:与企业职工签定合同，用法律手段，使企业对职工的智力投资，在一定时期内有回报。
但是，这并不是根本的办法。因为如果激励机制不到位，企业可以栓住职工的人，但栓不住职工的心。如果职工的心已经不在企业上，即使有合同制约，只能从表面上栓住职工，而不能使他尽心尽力地为企业的激励机制，让人才在企业中有用武之地，这样，不但企业培训的人才不会流失，还会吸引大量的人才流入本企业。
由此可见，激励机制是企业留住人才之本，用好它，能为企业带来不可估量的经济效益。
值得欣慰的是，越来越多的企业领导者认识到：一个有活力的企业，一定要有一个有活力的人力资本的激励机制，依靠这个机制，重奖有贡献者，重罚造成损失者，那么，企业的财富一定能迅速积累起来.

⑧ 培训的激励机制

有关企业信息系统培训的理论研究，多是假定培训的数量（时间）与IT技能、接受程度有直接的联系，即培训越多则效果越佳^[31]。然而，影响培训效果的因素不仅在于培训的内容、方式，还涉及员工参加培训的动机，Gallivan认为其关键因素在于本人对培训认知、IT经验及同事们的操作熟练程度^[32]。从而既可以把把信息系统的培训看成是员工学习、提高的机会，也可以把它看做是消除员工抵制情绪、促进接受的工具。下面从博弈论角度首先对员工参加培训的态度进行分析，然后探讨增强培训效果的激励机制。

4.3.2.1 员工对待培训的态度

假定员工是自愿参加培训的，每个人的投入越多收益也就越大，即投入与收益成正比。设员工i对培训的投入为y_i（y≥0），全体员工的总投入为

；若每个员工具有相同的效用函数形式，员工i的效用函数为

，即员工对培训的投入就是进行人力资本投资（生产函数），其中x_i为其他方面的投入，β、α分别代表投资于培训和其他项目的效益贡献率，且α＞0、β＞0。若令∂u/_i∂x_i>0，∂u/_i∂Y＞,P_x、P_Y为投入相应项目的单位成本，I_i为员工i的预算总收入，则员工的最优战略

满足：

企业信息化过程中人员行为的研究

求解，可得

企业信息化过程中人员行为的研究

员工预算总收入的大小直接影响员工对培训的投入，任何一个员工的投入依赖于其他员工的投入，他人投入越多自己投入就越少，这样就容易出现各个员工都不愿意投资于培训的现象。例如，假设只有两个员工参加培训，他们的预算收入分别为I₁=2、I₂=1，由反应函数可得

企业信息化过程中人员行为的研究

进一步求解可得

企业信息化过程中人员行为的研究

比较两式有

。若α≥β，即其他投入对效用的贡献率大于或等于培训的贡献率，则

（因为y_i≥0），纳什均衡为

。也就是说，薪资高的员工进行人力资本投入，参加培训，而薪资低的员工没有进行人力资本投资的积极性。

现实的ERP系统实施中，企业更多的是要求员工必须参加相关培训，也就是说员工参加培训不是自愿的。此时，若把员工对于培训的努力程度看作投入水平，员工的预期收入变成IT技能、教育水平等，按照上面的分析可以看出，那些具有IT经验（或较高教育水平）的员工就会积极参加培训，而IT技能（或教育水平）低的员工可能采取消极对策。这是容易理解的，因为对于获取同样的知识，缺乏IT经验的员工需要付出更多的努力，在未能明察到培训所带来的利益（如工资提高、职位提升）变化时，他们则会采取消极应付的态度。

4.3.2.2 激励机制

由于在ERP系统实施过程中，培训项目常作为系统开发商（或咨询顾问）与企业签订系统开发合同的一部分，开发商对企业员工实施的培训不仅受到合同的制约，培训效果的好坏也会直接影响到系统实施的进度、质量等，从而可以假定他们对培训的态度是积极的。这样，培训效果就仅与员工参加培训的努力程度有关了，而解决员工培训中愉懒行为、消极应付的最直接方法便是建立激励机制。由于员工的努力程度很难被管理者直接观察到，从而可以像第3章那样引入监理机制督促员工的学习，然而员工与企业之间的委托－代理并不是一次性的，而是长期的（多阶段的），学习效果会在以后的工作中逐渐显露出来，也就是说“时间”本身可以完成监理，其实际上是一种多阶段动态博弈模型的激励问题。由于我们分析的是员工参加培训的努力情况，其过程只有两个阶段：培训期间，上线后工作期间。令t=1,2表示两个阶段，并假定处于同一位置员工的能力相差不大，或者说员工第二阶段能力的差异主要来自培训过程努力程度的不同。

假设员工效用函数为U（a₁,w₁,a₂,w₂），其中a_t表示努力水平，w_t表示工资报酬；员工在t阶段的产出函数π_t=a_t＋ε_t，ε_t是均值为零的随机变量，且ε_t的分布函数和密度函数分别为F（ε_t）和f（ε_t），给定努力a_t观测到产出为πt的分布函数和密度函数分别为F（π_t-a_t）和f（7r_t-a_t）。若员工最小努力

＞0，则企业可以采取“只要员工努力水平不小于

就可以得到工资w_L或w_H，且w_L＜w_H；得到高工资的员工比例为P的激励机制。显然0<P<1，因为P=0或P=1都等于没有激励机制。

只要得到高工资的员工是被观察到高产出的员工，就能够起到激励员工努力学习的目的，这样员工第二阶段的期望工资为Pw_H＋（1-P）w_L。如果参加培训的员工足够多（AP-CIS认为，对于一个2000名员工的中型企业，要想实施MRPⅡ成功，必须有80%的员工接受过不同程度的培训^[33]），激励机制等价于企业事前宣布一个观测值π^*，只要π_t≥π^*就可以得到w_H，否则将得到w_L，且w_L<w_H，其中P与π^*的关系满足P=1-F（π^*-a_t）。由于这里并不关心第二阶段中员工的努力程度，可把此阶段代理人的努力设定为最小值，即假定a₂＝a。这样，员工的期望效用为：

企业信息化过程中人员行为的研究

因此，员工最优努力a₁满足

企业信息化过程中人员行为的研究

假定模型存在内点解，令解为

，而由于激励机制并不直接决定π^*，从而努力函数可写为a₁=h（w₁,w_L,w_H,P）。为了简化计算，再假定效用函数是相加可分离的，即

，则求得的静态结果为^[34]

企业信息化过程中人员行为的研究

在

时，

0，即最优努力与培训阶段的工资w₁无关，这是自然的（因为

不影响w₁）；

，意味着w_L的上升将导致最优努力

的下降。这是因为w_L越高，被提升的效用就越小，员工越不害怕不被提升；

，意味着被提升后的工资水平w_。越高，员工学习越努力，因为被提升的效用越大。h_P的结果表明员工对提升比例P的反应不是单调的，在给定的提升比例使得f（＇π^*-a₁）＜0，

随P的上升而提高，即提升的可能性越大员工学习就越努力；当提升比例超过某个临界点之后，

随P的上升而下降。例如，若ε_t服从正态分布，P<1/2时，f（＇π^*-a₁）＜0，

随P的上升而上升，P>1/2时，f（＇π^*-a1）＞0，

随P的上升而下降，即P=1/2是一个临界点。

也就是说，奖励面过大或过小都不会调动员工的积极性，至于临界点的具体设计则需要管理者根据企业自身特点而定。而对员工参加培训的激励，不仅可以采用提高工资报酬的方法（多数企业在系统上线后都要奖励一批员工），还可以通过员工职位的变动来促进员工的积极性。