① 您好，请问您针对公司管理制度的培训要如何展开主要是针对新公司的员工培训方面要如何做敬请指教，谢谢
感谢你复的定向信任。
1、公司管理制度制是新员工培训中的一部分
2、公司管理制度首先要做到公示，第一种是在会议室或办公区直接装裱悬挂。第二种是员工手册内涵盖管理制度，可人手一册也可传阅
3、培训的形式：
1、可以选定某一时间段，发放通知，集中将员工归纳起来，统一进行完整讲解，
2、可以每天选定半小时，集中将员工归纳起来，分几天完成。
3、培训过后可以将公司管理制度可以设定考题，对员工进行考试，笔试口试均可。
一般情况下管理制度的重点培训适用于新员工，或管理制度更新更新变革，或出现重大、或普遍违纪现象，或公司要狠抓管理，要做到出师有名才会引起员工重视。同样，对你的管理制度要求也比较高，管理制度要尽量完善，科学，符合公司企业文化和未来发展策略。既然重视管理制度，同时要做到上至领导，下至基层员工，都要遵守规则制度，奖惩公正公开。才会进入制度化管理的轨道。
② 员工为什么不愿意参加培训学习
我认为员工之所以不愿意参加培训学习，主要有以下几方面的原因：
一、没有一套完整的培训体系和培训制度
有的企业整天说要抓好对员工的培训学习，但是公司却没有一套完整的培训体系和制度。培训完全是随意性的，无计划性，需要什么了就培训什么，既无培训体系，又无培训制度。员工参加培训不参加培训，培训效果如何没有一个考核与评判标准，于是，培训成了培训部门完成上级任务的工作，员工参加培训也成了工作的一个部分，培训完全成了形式主义，这样的培训结果自然是不用说了。
二、主管培训的人自身不具备做培训工作的资格和条件
许多公司把培训当作谁都可以做的一项工作，随便选一个人放在培训岗位上，既不对其是否具备培训师资格进行评判，又不对其进行上岗前的一些基本知识与技能的培训。许多主管培训的人连最基本的培训计划和培训费用预算都做不了，更不用说做PPT课件，使用和维护多媒体设备了，试想，一个主管培训的人都不知培训是何物的，要说让他把培训工作做好，那几乎成了纸上谈兵。主管培训的人都是这样的水平，要想让他去做好培训的宣传和组织工作，那就只能是一句空话。对主管培训的人员应该多进行专业知识培训，多组织他们参加一些交流活动，尤其是让他们参加国家培训师职业技能鉴定，这样才会是主管培训的人具备胜任能力。
三、培训过程缺乏监控
，培训结果缺少评判
在培训工作实施中，对培训的整个过程没有一个监控办法，于是，参加培训的员工出勤情况，听课氛围，培训师授课效果等等信息一概不知，培训工作结束后甚至不对参加培训的员工进行知识和技能考核，有的虽有考试考核，但是也是让员工抄抄书，答答题，根本不能真正体现出参加培训的员工通过培训学到了什么，懂得了多少。培训工作结束后，也不对培训效果进行评判，不对参加培训的员工工作绩效进行跟踪评估，培训完了，一切就结束了。也使得公司一些领导看不到培训工作投入与产出信息，因此，进一步加大了培训工作得不到重视的程度。
四、没有培训奖惩制度
对于每项培训没有一个奖惩制度，培训中一些员工迟到、早退，甚至旷课也没有一个处罚办法；对于一些部门对培训工作不支持、不配合也没有什么措施进行约束。培训考核对于成绩优秀的员工没有奖励措施，对于培训考核成绩太差的员工也不进行处罚，使得培训工作成了可有可无的事情，不仅极大的挫伤了员工参加培训学习的积极性，而且也使那些本来就不愿意参加学习的员工，以及对培训工作不重视的部门领导更加变本加厉。
五、重管理人员培训，轻视一线操作人员培训
有些单位把大量的培训经费用在管理干部出外考察上，而这名为出外考察，实为变相旅游。在国有企业，由于还实行干部和工人分开管理的原因，许多干部方面的培训，培训部门很难掌控。一些主管领导带头违反培训必须事先进行申请，并到培训主管部门审批的程序，使得许多培训项目根本就不通过培训部门，但是所花费用最后都走培训经费报销，给管理工作带来很大困难，也使老百姓对培训经费大量用在领导外出参观意见很大。有的单位一年培训经费的90%都用在了管理干部，尤其是中层干部的外出考察上，所剩的10%培训也是基本用在特种作业员工资格证审核和办证上，真正的用于一线操作员工身上的培训几乎没有了。
六、公司薪酬制度和用人制度存在弊端
薪酬同员工学习能力，以及员工学习好坏没有挂钩，培训工作完成好坏没有和领导奖金挂钩，晋升和一个人知识能力没有多大关系，因此，造成员工不愿意学习，或者认为学习没有用处，这个现象在国企表现尤为突出，这是国企的大环境造成的。有的公司数十年对员工不进行职业技能鉴定，许多人都退休了，干了一辈子电钳焊工，论技术技能足够高级技师水平，但是，最后离开企业了，连个高级工都不是；有些喜欢学习的员工在外面考试拿到职业技能资格证了，但是却享受不到相应的待遇，因为公司不认可你在外面参加的国家级职业技能鉴定。另外，有的公司在专业技术待遇上存在严重问题，比如工程系列专业技术人员的技术津贴都享受十几年了，但是像其他管理系列专业技术人员（如经济、政工，统计，财会等等）却一分钱的技术津贴都没有，而当初评定职称时却是一个标准，一个要求，这种不公平的制度严重影响员工学习和参加培训的积极性。
七、员工对培训目的认识不清，培训意愿不强烈
有些员工认为自己已经掌握了所在岗位的基本知识和技能了，也能基本胜任本职工作，没有必要再进行学习和培训，甚至错误的认识这是公司给自己上套，在国企有这种思想的人还真不少。由于国企大环境的影响，员工工作基本还属于铁饭碗，所以他们感觉自己的知识和技能在国企工作绰绰有余，根本不需要再进行什么充电、培训，因而，他们不懂得企业给自己提供培训是增强自己自身能力和素质的好机会，也不明白个人在当今社会具备更多知识与技能的重要意义。加之，一些老员工只有小学或初中文化，接受知识和技能学习培训的能力差，在培训学习中对教师所传授的课程听不懂，于是，对培训学习产生厌倦心理，这些也直接影响了其参加培训学习的兴趣和主动性。
八、授课内容单调无味，授课讲师授课技巧平淡
许多企业在每次培训时，对培训课程事先缺乏严格审核，有些课程基本和工作没有多大关系，甚至说员工听了学不到实际的东西
，讲授的内容全是大话空话，有的连一点实际的案例也没有。授课形式上，仍然延续以前的老传统老师台上讲，学生台下听。一些授课老师口才技巧不佳，有的根本不具备作内部培训师的资格，甚至不懂得授课互动，只知道自己在台上哇哩哇啦，全然不管听课人的感受，最后只能是台上讲课，台下睡觉。
总之，要想使员工自愿参加培训，热心关注培训，把培训当作是自我提高，自我发展的一次机会，当着是企业给自己的一项福利待遇，我认为不是靠说几句话，发几个制度就可以解决的问题，而必须要认真分析产生这种现象的根源，从深层次真正解决导致员工不爱学习，不愿意参加培训的几种因素，比如培训的公平性、优秀学员的奖励制度、薪酬制度、晋升制度、培训与领导奖金挂钩制度、职业技能鉴定连续性、专业技术人员待遇公平性、在国家级报刊上发表文章的奖励制度等等。只有这样培训工作才会搞得有幸有色，培训也才会变成员工自觉的行为，建立学习型组织才不是一句空话。
员工不愿意参加培训学习，作为企业和主管培训的部门，必须要对此现象进行深入细致的分析，找出根源，从员工不愿意参加学习培训的种种原因进行入手，对症下药，只有这样培训才会得到公司领导和员工的重视。
③ 如何完善企业培训员工的制度
（一）培训需求分析。
培训需求分析需从多个角度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。
首先，进行组织层面的培训需求分析。培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，确定整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训；
其次，进行工作分析。培训需求的工作分析指通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足；
最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。
由于培训的对象是员工，能否做好培训工作取决于很多因素。培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此要看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果存在的问题不是培训所能解决的，则不需要培训；如果存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
（二）制定培训计划
1、培训目标的设置。员工培训目标的设置要根据培训需求分析而定。通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。企业中的培训目标：提高员工在企业中的角色意识、获得知识、提高技能、态度动机的转变。有了目标，才能确定培训的具体内容，并且可以在培训之后，对照此目标进行效果的评估。
培训的目标也分成不同层次，如希望员工通过培训后了解什么？希望员工通过培训后能够干什么？希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是建立在培训需求分析完之后的。通过分析，了解员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，需要在哪些方面培训。明确了目标，就有助于设定正确的培训方向。
对于培训者来说，确立了培训目标，就可以根据此目标制定自己的授课计划和内容；对于参加培训的员工来说，有了目标，就会为了实现这个目标而努力学习，达到事半功倍的效果。
2、培训内容的选择。在明确了培训的目的和期望之后，就要确定培训内容。尽管具体的培训内容有很多，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。企业究竟应该选择哪个层次的培训内容，应根据培训需求分析来选择。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训。
3、确定培训的指导者。组织内的领导者比较适合做培训的指导者。他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验，能保证培训内容与工作需要、员工需要有关。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于平时经常接触，一方面更了解员工；另一方面更容易形成一个团体，有利于培训的开展，受训者也会比较容易接受培训。
在组织内部繁忙或是没有合适的人去指导培训时，那么就要运用外部的培训资源。有的时候，工作表现出色的人不一定能成为一个很好的培训师，因为培训需要讲究一定的技巧。而从外面请来的培训师由于经常做培训，了解培训的方法和技巧，同时可以根据组织的情况来制定适合该企业员工的培训，带来更加丰富的内容，开阔员工的知识水平。但外部培训资源也有其不足之处：一方面外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面利用外部人员培训，组织的领导者会对具体的培训过程不负责任。除此之外，有的培训者对培训工作并不尽心尽力，只是为了赚钱，应付企业，因此培训效果会受到影响。
4、确定参加培训的员工。新进员工的培训是在员工入职前向他们介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务。普通员工可以采用在岗培训或脱产培训，无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。
在确定受训者时还应考虑：首先，看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不宜让其受训，如果没有积极性，效果肯定不会很好；其次，要看其个性特点，有些个性是天生的，即使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他需要调换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
5、培训时间的选择。培训时间应该选择员工需要培训的时候培训，如公司新进员工时，大多数新员工都要通过培训熟悉企业和工作，即使新员工已经具备了很强的工作能力，但不同的组织和工作中都存在着差异，必须通过培训让他们了解差异所在；由于外部环境的变化，员工需要进行培训，如引进新设备，要求对员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用；晋升或调换岗位时，员工晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，为了适应新岗位，要求对员工进行培训。
在做培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，确定培训时间的长短，最终确定培训日期。
6、创新培训方式。培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点。因此，企业在培训时，往往是几种方法搭配使用。
④ 建立全方位，分层次和企业教育培训体系有何意见建议
企业职工培训情况的调查报告一、调查的原因及目的“科教兴国”是国家提出的把建设有中国特色社会主义事业全面推向二十一世纪的重大战略，是增强综合国力、强国富民的战略方针。科教兴国战略为科技和教育事业的发展提出了重要任务，企业职工教育培训作为教育大系统中的重要组成部分，担负着提高劳动者素质、促进科学技术发展的重任。做好企业职工教育培训工作，有利于科教兴国战略的实施，有利于经济的发展和社会的进步。职工培训是人力资源管理与开发的组成部分和关键职能,企业要生存和发展,必须重视职工培训.随着科学技术的进步、职工个人的发展以及企业发展的需要,职工培训越来越重要;由于传统和计划经济体制的影响,一些企业对该工作存在诸多误区:成本能省则省、效益好时不需培训、效益差时无钱培训、高管人员不需培训等.因此要从观念、内容、方式以及授课者的选择等方面创新职工培训工作.只有这样,企业才能在市场竞争中立于不败之地.因此研究和探讨企业职工教育培训工作意义深远重大。企业职工必须接受培训作为继续学习的一种手段，职工培训在帮助企业迎接竞争性挑战的过程中扮演着重要的角色。职工培训可以有效地帮助企业创造价值或赢得竞争优势,重视职工培训工作的企业会比他们的竞争对手表现出更好的经营业绩,更有信心迎接竞争性挑战。培训不仅通过职工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强职工本人的素质和能力，使职工受益。培训是管理的前提、培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足职工高层次的精神文化需求来激发职工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。为了充分了解企业职工思想现状，了解企业对职工培训要求和规划，建了解统化、结构化的企业内部培训体系。本人在成都某企业范围内采取问卷的方式进行了一次培训需求调研，共发出问卷100份，回收问卷95份，其中有效问卷94份，中层管理人员问卷8份，主管级及职工级86份，现简要对问卷结果加以统计与分析。二、调查时间、地点、方法1．调查时间：2009年1月2、调查地点：某国有企业3、调查方法：问卷式调查和查阅资料相结合三、调查内容及分析（一）目前企业培训存在的问题1、对培训工作不够重视。随着科技技术的飞速发展对职工的知识技能、创新能力、管理能力的要求越来越高，但是对职工的素质培训和技术培训不能及时进行，大部分现场职工各部分管理人员不能得到有效的培训。缺乏“苦练内功、培养后劲”的意识和行动，长期以往只会导致企业管理水平和安全生产水平的下降。2、培训工作尚不能适应企业发展的需求。培训工作仍停留在简单的技能培训上，且多以陈旧的培训方式为主，培训效果级差，没有根据企业的整体发展合理地进行布局规划，缺乏分专业分层次和循序渐进的培训。3、没有调动职工参与培训的积极性。目前培训工作被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少。由于没有建立起有效的激励机制，企业需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来，再加上培训工作没有结合企业生存的．些根本性问题，因而难以充分调动职工培训的积极性。4、培训效果反馈不够健全。由于常常搞突击式的培训，人多量大，时间紧，给出题、考核、阅卷带来许多困难，培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价，因而无法对后来进行更合理有效地培训安排，从而不能保证培训效果和质量的提高。5、培训方法落后，多数情况下培训工作采用讲授和技术问答的形式，没有采用互动练习的设施，缺少基础设施的配置。（二）人才管理与技能1、在人才使用上，中高层管理者获得了较高的支持率。部门负责人作为企业的中坚力量，肩负着不断创新、发展企业的重任，从统计数字发现，在工作任务分安排方面，80％左右的职工认为，中高层管理人员做到了用人所长，但仍有20％人员认为存在不公平现象。2、部门内部沟通基本顺畅，但部门间急需加强。多数职工普遍反映，在实际工作中，上级对其的工作支持力度较强，并就工作内容进行沟通，但从后续问题的调查显示，部门内沟通并没有达到预期要求；也有一部分职工反映，部门间的工作衔接并不十分理想，很多时候只是职工自己沟通和联系，而部门负责人沟通比例也仅占55％。对于部门内部的职工间沟通，调查者则在三个方面表现较为均衡：自己协调、询问同事、求助领导。3、中级管理人员急需提升的方面。根据调查数据显示，多数职工认为，在以后的工作中，中级管理人员需在以下几个方面提升个人素质，依次为：责任心、上下级沟通、领导艺术、团队文化、公平性、业务能力、思想意识、职工激励、成就动机。而据中级管理人员的调查显示，则依次为：责任心、上下级沟通、团队文化、领导艺术、公平性、业务能力，思想意识、职工激励、成就动机。（三）团队精神状况和素质1、除少数职工外，团队士气良好。在实际调研中，28％的职工认为我们团队的精神非常高昂，60％认为我们团队是一个充满关爱、团结一致的集体，但12％的职工认为团队现处在低迷的时期。针对团队的特定成员进行调查时发现，约有35％职工反映某些职工没有与整个团队融合起来，表现出例外或特例的行为。2、个人利益与个人绩效没有紧密结合。团队是由个人构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益与个人绩效息息相关，才能调动职工的积极性和责任感。3、团队的素质能满足工作要求，但总体提升缓慢。据统计资料显示，60％职工认为企业团队的素质与优秀企业相比，总体水平不差上下，25％认为略差，15％认为较差。在职工与团队合作的信心方面，30％职工认为团队正向有利方向发展，35%认为没有变化，20％保持观望状态。在团队素质的提升方面，40％职工非常认同我们的团队正在进步，35％基本认同这一事实，20％表示沉默，5％表示不认同。（四）职工个人专业知识与技能的发挥职工专业技能的自我评价。职工普遍认为，在实际工作中自身的专业技能比较满意，这一比例高达80％，仅有15％左右的职工认为自己的技能相当完备，与此同时，5％职工对自身知识与技能表示了不满，希望在以后的工作中逐步提升。但在专业技能转化方面，这一比例有所下降，75％职工认为自身的技能基本发挥，25％职工认为没有完全发挥，可见专业素质在向业绩转化上并不十分理想，职工的潜能和能力有待于进一步开发。四、今后的对策与建议。根据目前企业的培训现状，为了让企业的培训更有效，应从以下几个方面来完善培训体系：1、强化职工责任心的培养。针对本企业的工作情况和工作特性，对职工加强质量意识的培养，使职工充分意识到缺乏责任心所造成的严重后果及给企业发展带来的不良影响。从而保证生产有序地进行。2、加强职工之间相互沟通。不定期的和企业职工进行交流，使职工的意见能够及时反馈，发现的问题能够及时解决。便于部门之间以及领导和职工之间的的相互了解和协调。3、调整人员配置、促进职工技能发挥。针对每个职工的特点对其岗位进行调整和安排，使其能够充分发挥个人特长，避免人才浪费。4、加强团队融合提高团队素质。多进行一些团队活动和考核，以便加强团队合作，从整体上提高整体素质。加强职工培训，在良好的人际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上，可以更好的激发职工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让职工觉得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属感。也使企业和职工得到共同的发展，真正实现企业和职工的双赢。一个企业应有明确的培训政策，并有企业自上而下的支持。培训政策不仅要表明企业政策是为最大限度地发挥职工的能力，而且要使职工对各种培训方案非常清楚。否则，培训就不能取得满意的效果。另外，企业还要向职工解释培训的真正意义，让职工感到培训是一个提高自己知识和能力的宝贵机会，从而创造出一种气氛，让职工感到培训机会来之不易，加倍珍惜培训机会。总之，员工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性，现代企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争，而培训正是培养人才、传播知识、实现知识共享的有效途径。因此，加强员工培训的管理与创新是企业在21世纪培育核心竞争力，取得不断成功的关键所在。
⑤ 为什么酒店要对员工进行培训
酒店人事与培训部门进行员工培训前必须由人事部主管制定员工培训计划，以使培训沿着既定目标顺利开展，其内容主要包括：
培训目标：培训目标要求具体而详细，包括本本酒店中一年内多少人参加多少培训，参加什么培训班，什么标准，以及配套的教学、管理等分项目标，每一项培训要达到的量化要求等。
培训对象：员工培训计划的培训对象要落实到每一个人，他们在培训时的岗位工作要有妥善安排。
培训内容：员工培训计划中的内容应包括政治思想和职业道德、专业知识、实际技能等。
培训方式：员工培训计划中应列出培训的方式，有岗位练兵、半脱产培训、前脱产培训、列入培训计划的助学等。
培训时间安排：员工培训计划需列出培训的时间安排表，不仅让被培训者知道，也要让全体员工知道。
培训效果检验：一般以考试、考核、操作表演及评述位主，其中考试位主要的效果验收形式。
员工考评
员工考评是进行激励、提高管理水平的有效工具，还可位酒店制定员工培训计划thldl.org.cn提供依据。
1.员工考评制度，由人事部主管定时定期对员工进行考绩评估。考评要做好充分的准备，考评时要力求公平、正确、实事求是，选择适当的变谈环境，运用良好的沟通技巧。考评要与相应的奖罚制度相结合。
2.员工考评的内容。
（1）考评员工的素质。主要是检验员工的政治品质与水准。包括员工是否哟上进心，是否忠于本职工作绩可信赖程度；员工组织性、纪律性、职业道德、个人卫生绩仪容仪表。
（2）考评员工的能力。对不同职级层次员工的业务能力，要作出分类考评。
（3）考评员工的态度。主要考评雅员工的事业心与工作态度，包括出勤情况。工作的主动性积极性等内容。
（4）考评员工的绩效。主要考评员工对作出的贡献与完成工作任务和数量级质量诸方面的情况，这是对员工德、能、勤、绩四方面的考核，为酒店实行科学的人事分离提供决策依据。
3.员工考评的主要方法
对员工进行考评的主要方法是综合表现考评法和业务实绩考评。
综合表现考评法，是指对员工在考评期限内的和方面表现作全面的综合评价；业务实绩考评，侧重从员工专业业务的胜任情况绩对本职工作的完成绩效进行评估。
员工激励方法
1.为员工创造良好的工作条件；
2.为员工创造宽松而融洽的人际关系环境；
3.合理分配员工劳动报酬；
4.搞好员工集体福利，解除员工后顾之忧；
5.搞好员工培训计划，为员工个人发展创造条件。
员工奖励与晋升
奖励作为激励员工的一种手段，目的在于通过表彰员工的良好表现，促使受奖励的员工保持成绩、发扬优点。加速员工自我发展与不断完善，教育并鞭策广大员工以他们为榜样，追求上进，努力工作，为振奋士气起到积极的推动作用。
奖励一般采取物质奖赏与精神鼓励相结合的方法。对工作表现优秀的员工，奖励之外是晋升加薪也必要的配套措施。
考虑优秀员工晋升时，必须按照晋升为主全面衡量，慎重考虑受奖员工是否具备晋升资格，能否胜任更高职位是工作。
员工纪律管理
要创造一个有序的负责环境，就必须建立建立完善而具体的规章制度，为每个员工确定统一的行为规范。
规章制度，是酒店根据管理需要和员工的利益而制定的各种规则、规范、章程和制度的总和。他对员工的行为起引导和约束作用。
执行严格的纪律与规章制度，可以使整个酒店在处理违章事例使，有章可循，有法有依，避免不必要的互相推诿与扯皮，有利提高办事效率与行政管理水平。
有关员工纪律管理的日常规章制度有：
1．涉外纪律规定：
2．个人卫生守则；
3．仪表仪容规定；
4．考勤制度；
5．内部证件规定；
6．更衣室使用规定；
7．员工食堂使用规定；
8．制服使用规定；
9．酒店安全制度；
10其他的规定——员工通道的使用、员工在酒店内活动范围的规定、员工上班时是纪律。工作场所电话使用规定。
纪律处分
纪律处分是酒店人事部用以纠正员工违纪犯规行为的一种行政惩罚手段。
执行纪律处分的原则是：
纪律处分要坚持惩罚与教育相结合的原则；
纪律处分严肃慎重、事实求是；
纪律处分必须以事实为依据，以酒店（员工手册）公布的规定与程序为准绳
⑥ 该如何建立一套完善的培训体系机制呢
在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点：
1、 明确企业培训的定位
在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。
2 、明确企业培训的目标
◆ 明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的重点和突破点；
◆积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力；
◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；
◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。
培训体系建设
第一阶段
1、 制订并完善培训管理制度
根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。
2、 建设培训管理团队
成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。
3 、组建内部培训师团队
制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。
第二阶段
1 、完善培训课程体系
重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。
引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；外部购买光盘、书籍等形式。
2 、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训
3 、做好培训项目的策划和宣传工作
任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。
第三阶段
做好培训效果评估改进工作
为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。
也可找相关的培训机构帮忙诊断，针对贵公司的问题提出建议的课程，帮助贵司建立完善的培训体系。
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