制造部员工培训需求计划

① 做设计工作到底有多累你的坚持是为了什么

看到这个问题不自觉地就想回答一下。身为工作5年的建筑设计从业者，我感觉并不累。

通过之前我工作过的大型设计院来看，加班的主要原因并不在于工作量巨大，而主要在于甲方要的急。但要的急并不代表今天给活明天就要上交，我遇到的最棘手的工作，最少也给出3-5天缓冲期，并不会造成需要3天以上的通宵加班情况。

所以我认为设计行业加班的主要原因是team leader对项目的把控和计划不够周全，或团队成员没有全身心的投入到工作中。以我的经验，再棘手的项目也是可以按时保质保量的完成的，并且留出足够的时间来修正调整。由于第一点是leader的事情，如果你烦恼的是工作进度总是push不下去，那么就说明你的leader是个傻X，没有其他原因 。

其二则是自己的工作没有投入。养成良好的时间规划是非常重要的，当给你分派任务的时候，必须非常清楚工作量与时间节点，如果含糊不清是无法良好的进入工作状态。我认为每天8-10小时的工作，有5小时为90%以上精力的投入就可以应对相当大的工作量。有的人心不在焉，明明5小时能做完的，非要等到下班再拖个几小时来表明自己有多么喜欢工作，这种人在设计行业的职场中脚踩脚碾一大把。对于这种人，我想说不要说自己苦来吓唬刚入行的新人们。对于有这种状态出现的新人，我建议你们远离这个行业，它并不适合你。

如何调节自己？我认为，再苦再累的公司，每周超过凌晨2点的加班不宜超过1天，超过晚10点的加班不宜超过2天（以上不叠加）。严格控制自己的工作时间，每周不超过50小时。这是我的极限，如果超过了，要么说明是你傻X要么就是你BOSS傻X。

另外，我认为心态也是非常重要的。做自己喜欢的事情，总是效率最高的。而做自己不喜欢的事情反之。如何看待设计师这个职业，题主能提出这样的问题来，说明已经属于并未把设计师作为终身职业，并愿意为其尽可能的付出的一批人。我建议在工作3-5年之内找准自己的定位，确认是否适合做设计师，如果不适合请尽快转行。我说话虽难听，但这是事实，不要让自己心太累。

最后强调一点：画图员 ≠设计师，不要把画图员的工作都往设计师的脸上贴 。

“您好，我是和您对接的设计师。”

“哦哦，你是我要找的那个美工吗？”

“你才是美工，你全家都是美工！”

② 广州美维电子有限公司招收的培训生以后要分配哪些岗位

培训计划：第一阶段（上海集中培训）
2010年7月中旬正式入职后，根据部门需求，集中派往集团在上海的培训中心参加为期6周的脱产培训，学习PCB专业知识、质量管理控制、管理学、QC七手法、SPC等。
第二阶段（公司岗位见习）
回到公司后，在本部门进行为期6周的岗位见习培训，在培训导师指导下，学习本岗位的职责和要求，掌握基本的知识和技能，初步掌握公司运作体系及PCB专业知识，为后续工作做准备。
第三阶段（岗位技能实践）
依据前阶段所学及工作内容确定专题报告题目，在12周时间内，在导师指导下完成生产实践及专题调研报告，检验整体培训效果。

★应届毕业生入职有以下几个职业发展方向★

产品工程部培训生（2人）
需求： 电子信息、应用电子、计算机等相关专业，英语6级者优先考虑。
部门主要职责：
1、对客户资料进行评审，根据公司生产工艺及能力，负责编写和审核生产制作指示和工具制作指示，制作和审核生产工具主要利用CAD/CAM（计算机辅助设计与制造）。
2、组织与其它部门的工作配合，完成样板、测试板生产制作，改进工作程序、方法，从而保证制作出满足客户要求的产品。

制造工程部培训生（4人）
需求：化工、自动化、材料化学、高分子等相关专业。
部门主要职责：
1、通过对生产设备、物料的选择和评估，设计、制订生产工艺流程，并在生产过程中对其进行监控，以及对制造工艺进行不断优化；
2、另设加药中心和化学实验室，配制和输送生产线所需药水，并对各个工序的化学药水控制项目进行分析。

生产部培训生（3人）
需求：2男1女，化工、机械专业，管理能力强，能吃苦耐劳，可承受压力。
部门主要职责：
1、根据公司产量计划安排，保值、保量完成生产计划，并对生产过程的品质进行监控。
2、同时需要负责生产员工的现场管理，机器设备的保养维护，生产效率的持续提升等。

生产计划及物料控制部培训生（2人）
需求：统计、计算机、物流等相关专业，能编程者优先考虑。
部门主要职责：
1、根据公司产能和订单的实际情况，制订生产计划、工具计划及物料采购计划，并促使各部门达成目标；
2、对公司生产物料使用成本进行监控，并做好物料及包装成品库存的管理工作。

集团信息科技部培训生（8人）
需求：计算机科学技术或相关专业，男，熟悉JAVA编程及SQL。
部门主要职责：
1、 负责公司IT系统的应用和维护，保障公司网络系统、电话系统、门禁监控设备和电脑终端设备的正常运行；
2、 负责电脑工作站、服务器及网络设备的管理与维护。

采购部培训生（2人）
需求：统计类专业，对数据敏感，诚实稳重，熟练运用办公软件，英语6级。
部门主要职责：
1、根据公司的生产需求，以合理价格购买符合公司品质要求的产品；
2、定期收集并分析公司所购产品的市场行情及价位，不断降低采购成本。

设备维修部培训生（4人）
需求：3男，电气控制专业，1女机械制图专业，热心维修事业，心态沉稳。
部门主要职责：
1、监控全厂生产设备的运行情况，对设备异常进行及时维修，保证生产设备的正常运行；
2、同时定期组织对生产设备进行保养和维护，提升生产设备运转效率。

厂房工程部培训生（2人）
需求：机电、暖通、建筑专业，要求性格开朗，了解机械/电气知识及电脑绘图。
部门主要职责：
1、 保障公司厂房建筑、电气设施、空调通风、压缩空气、中央吸尘等设施建设及运行的安全；
2、 管理以上设施日常维修备件/材料及图纸绘制等，为生产厂房的正常运转提供全面支持。

品质工程部培训生（4人）
需求：化工类专业，逻辑思维能力强，良好沟通能力。
部门主要职责：
1、贯彻执行公司的品质政策，对生产过程中的产品品质进行监控，预防和纠正品质问题的发生，以及对产品的最终检测，处理客户对品质的投诉和改善效果；
同时负责组织公司品质管理体系文件的制订和评审，促导公司内部的品质提升。

③ 如何做好制造型企业培训1

近几年来，我国的经济发展迅速，企业也大批涌现，但作为企业主体的制造业，人均劳动生产率却远低于其他制造业大国，这一方面与外部的环境有关，如中国整体工业基础薄弱，技术研发能力不强等，另一方面也与制造型企业自身的管理有关。
中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，管理水平相对较落后，那做为企业的员工培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长学习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门，在花了大量的时间，做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。
人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查-搜集数据-数据分析-针对性的解决方案-费用预算-高层审批-培训实施-效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。制造型企业培训需求的调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。
对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。
对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明，是采用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。
在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。
在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。
另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步，要从公司内部的岗位体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向；第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计，包括如轮岗计划、分层级晋升课程体系设计等；第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象；第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下，培训部要在上年的年底进行上述工作，确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。
部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位，每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才，我们在确定关键岗位时，重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小；二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训，但却没有明确的培养方向，最后，人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。如某公司在2012年招聘了近70名应届大学生，在经过三个多月的培训后，分往各部门，但在不到半年的时间内，除了分往销售的外，在总部的几十名大学生基本上全都离职了，其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。
在制造型企业，对于普通作业员工，培训的重点则主要在于岗位技能的训练，对于比较规范并有一定培训基础的公司，在做培训需求分析时，培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可，如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2小时，由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有建立起健全的普通作业员工培训体系的公司，则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解，同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查，并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上，找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后，找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重点。
总而言之，培训需求调查的重点概括起来就是一句话，在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需求来做好培训工作，而其中最为重要的一点便是沟通，与公司的最高层、与各部门的经理及主管甚至基层员工进行沟通，达成上下一致的培训需求后，下年度的培训才能真正做得扎实。

④ 物流专业主要学什么课程（详细点）

北京物资管理学院是最初的开设物流相关专业的，资格最老，最权威。老实说，现在中国物资采购联合会的证行业认可度最高，劳动局的证最硬，最具有权威。谁好谁坏也说不清楚。当然英国皇家特许物流与运输学会物流主办的物流资格认证英文简称ILT是最好的，不过很难考的。我考的是劳动局的物流师。
、申报条件
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助理物流师（具备以下条件之一者）
（1）高中、
中专以上文化程度，连续从事本职业工作3年以上，经本职业助理物流师正规培训达规定标准学时数（100标准学时），并取得合格证书；
（2）高中、中专以上文化程度，连续从事本职业或相关职业工作5年以上；
（3）取得高级技工学校或经劳动保障行政部门审核认定的、以高级技能为培养目标的高等职业学校本职业（专业）毕业证书；
（4）具有相关专业大专学历，连续从事本职业工作1年以上。
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物流师（具备以下条件之一者）
（1）取得助理物流师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经物流师正规培训达规定标准学时数（120标准学时，下同），并取得合格证书；
（2）取得助理物流师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上；
（3）高中、中专以上文化，连续从事本职业工作8年以上，相关专业大专毕业从事本职业4年以上，经物流师正规培训达规定标准学时数，并取得合格证书；
（4）大学专科毕业或高级技工学校本职业（专业）毕业生，取得本职业助理物流师职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上；
（5）本专业本科毕业、连续从事本职业工作2年以上，或相关专业本科毕业、连续从事本职业工作3年以上，或硕士学位及以上学历，并经过正规培训，取得合格证书。
--
高级物流师（具备以下条件之一者）
（1）取得物流师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经高级物流师正规培训达标准学时数（160标准学时），并取得合格证书；
（2）取得物流师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上；
（3）具有相关专业本科学历，连续从事本职业或相关职业工作6年以上；
（4）具有相关专业硕士学位，连续从事本职业工作2年以上。
以上信息仅供参考。

⑤ 人力资源规划的目的是什么

1、规划人力发展

人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。

2、人力资源的合理运用

只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。

企业作为一个经济组织，要实现自己的发展战略目标，就必须保证组织机构的有效正常运转。而组织机构制定和实施企业人力资源规划，则是实现发展战略目标的重要工作。人力资源规划又称人力资源计划，必须适应组织总体计划。

企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供需平衡，由于人（或人力资源）是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

(5)制造部员工培训需求计划扩展阅读

人力资源规划可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划。也可分为战略计划和战术计划两个方面。

战略计划：人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现组织的发展要求。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。

战术计划：人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标和实施计划。战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。