1. 项目部人员矩阵图哪些细节
企业组织结构的形式
直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用於规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利於建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进 ...
2. 检验人员是否要做入员工素质矩阵图
肯定要做，过程检验根据检验工序的不同，来料检验根据检验品种的不同……定期轮转，以确保需要时能及时有人顶上
3. 员工矩阵图是部门经理做还是人事做
如果是部门的矩阵图，那就该部门经理做，如果是全公司的，就应该人事做，还有如果是总经理让你做，管你什么部门经理，还是人事，让你做，就要做，问那么多干嘛，不好好干，炒鱿鱼。
4. 六西格玛管理培训会讲到因果矩阵图的绘制实施步骤吗六西格玛培训费用贵不贵，是多少
关于六西格玛培训费用可以咨询天行健，天行健每月固定开展六西格玛相关课程。。专.。.。。
六西格玛绿属带管理培训会讲到因果矩阵图，其绘制实施步骤：
因果矩阵是在鱼骨图的基础上面，利用矩阵的形式处理一些鱼骨图不方便处理的复杂问题的分析工具。当预期解决的问题比较复杂，有多种缺陷形式，且它们的影响互相关联，无法将它们分开来解决时，可以帮助管理团队选择重点关注的过程输入或影响因素，以便于有针对性地收集数据进行分析的一种有效地分析工具。
1、在矩阵图的上方填入过程输出缺陷的形式或关键过程输出变量。
2、确定每一输出特性或缺陷形式的重要度，并给定其权重(1-10, 10代表的重要度最高)。
3、在矩阵图的左侧，列出输入变量或所有可能的影响因素。
4、评价过程输入变量或影响因素的重要程度。将每一单元的相关程度的分值乘以该列对应的输出变量的权重数，然后将每一行的乘积加起来，这个结果代表了该输入变量或影响因素的权重。
5、每个输入变量或影响因素的权重数，权重较高的将是项目关注的对象。
因果图或因果矩阵为后续的测量以及收集数据工作奠定了基础，它是过程分析的重要工具，也是项目工作中产生的重要文档之一。
5. 六西格玛绿带培训工具中的矩阵图怎么理解
所谓矩阵图(matrix diagrams)，就是从问题的各种关系中找出成对要素，并按数学上矩阵的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素按行和列排成图，并在其交点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法。在寻求问题的解决手段时，若目的(或结果)能够展开为一元性手段(或原因)，则可用树图法。然而，若有两种以上的目的(或结果)，则其展开用矩阵图法较为合适。
在分析质量问题的原因、整理顾客需求、分解质量目标时，将问题、顾客需求、质量目标(设为F)放在矩阵图的左边，将问题的原因、顾客需求转化而来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施(设为R)列在矩阵图的上方，用不同的符号表示它们之间关系的强弱，一般称L形矩阵图。
矩阵图，尤其是因果矩阵，在六西格玛管理实施中得到大量应用。在六西格玛管理项目选择过程中，一般用矩阵图进行项目选择和排序。
矩阵在六西格玛管理项目选择中的应用
一、除此以外，矩阵图法还可用于：
1、设定系统产品开发或改进的着眼点；
2、产品的质量展开以及其他展开，被广泛应用于质量功能展开之中；
3、系统核实产品的质量与各项操作和管理活动之间的关系，从而便于全面地对工作质量进行管理；
4、发现制造流程中产生不良品的原因；
5、了解市场与产品的关联性分析，制定市场产品发展战略；
6、明确一系列项目与相关技术之间的关系；
7、探讨现有材料、元器件、技术应用的新领域。
二、制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤：
1、列出质量因素；
2、把成对因素排列成行和列，表示其对应关系；
3、选择合适的矩阵图类型；
4、在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系)，并用不同符号表示；
5、根据关系程度确定必须控制的重点因素；
6、针对重点因素作对策表。
6. 谁做过岗位技能矩阵图都有哪些技能要素
岗位、技能要有领域，不能太泛
7. 单位领导要我做一份人员矩阵图，我不知道怎么着手去做呢，看有哪位人力资源的前辈做过，指教一二！！
以他现有的技能、相关工作经验、阅历、工作时间、身体素质、知识能力、学历版职称、业绩等
来匹配岗位的权对技能、相关工作经验、阅历、工作时间、身体素质、知识能力、学历职称、业绩等要求。
就是说得先给岗位定下基本任职要求。然后使用纵向和横向格式进行匹配评价
我不知道你的人员矩阵图是做什么用的
我是为了做顶岗分析用的
8. 员工能力矩阵图每年需要更新吗
肯定要每年更新了！！
可谓铁打的营盘流水的兵，每年都有人员流动，并且很多人是随着工作年限的增加能力实在提升的！