公司人力资源部培训工作汇报

❶ 如何有效、有力地做好人力资源部的培训工作

公司中高级管理人员集体培训的主题更多的时候是由企业老板来定，随意性比较大，缺乏系统性，比如,某一天他从电视中看到某个老师讲得很好，觉得有利于解决公司管理问题，就让人力资源部高价把老师请来讲两天。听的时候,员工个个都很激情，甚至热血沸腾，可随着培训的结束，员工发现:轻风拂水，涟漪过后依旧风平静浪，我还是“原来的我” ……
案例启示
在培训管理实践中，培训效果很难达到预期的目标，正如，本案例中的B公司培训经费投入很多，但是单个培训效果很难达到持续性改善的目的，有时真是“劳民伤财”，这让我们很清醒地认识到：在实施培训时，采取何种有效的运营手段是达到培训目的的关键。
1.持续性的改进——培训项目运营管理
定义：将一个固定的群体或一个需要改变现状、或一个亟待解决的问题作为一个总的运营项目，确定目标之后，进行目标分解，根据个个子目标制定单个培训项目，所有单个培训项目系列组成总项目培训，之后通过执行、对执行效果进行评估，提出改进计划和目标，循环往复，持续改进。
[中国本土企业成功做法] 运营“班组长能力提升” 培训项目
CX公司培训专员根据企业培训现状,提出了培训有效性改善发展的方向为:单个培训控制过渡到项目培训管理直至全面(战略)培训管理。2003年初培训专员以此思想运行了第一个培训项目“班组长能力提升”。
公司在高速发展的过程中，一线生产员工从2002年3月的150人增加到2003年1月的500人。人员急剧膨胀暴露了许多管理问题，也为质量控制带来了极大的隐患。其中较为突出的是班组长一线管理薄弱，其具体表现为：

（1）蛮横管理、生产员工与班组长之间产生不和谐，抱怨频频；
（2）生产安排不合理，生产现场时常发生等工待料现象；
（3）物料控制随意，物料损耗日趋严重；
（4）产品直通率明显低于往年。
分析后发现其产生的原因是：
（1）当时80%现有班组长都没有超过3个月的一线管理岗位工作经验；
（2）班组长普遍来源于生产员工队伍，平均学历水平为高中以下；
（3）由于生产需要，匆忙提拔后的班组长并没有经过系统的岗位培训。
针对这个棘手的现状，公司人力资源部结合生产部从人员管理、物料控制、

现场管理三个方面确定了此项目的目标：
（1）能将人员管理的基本原则和常用技巧运用于日常工作，减少蛮横管理，树立威信；
（2）明确公司物料控制的相关规定，降低目前的物料损耗；
（3）了解现场管理的定义、内容，掌握公司已推行的现场管理办法及标准。

由于公司对班组长每日进行考核评分，考核涉及产量、质量、物料控制、现场管理，因此班组长在培训项目实施前后的得分情况将成为此次培训项目有效性衡量的主要数据，并且在项目实施的前后，为一些无法定量考评点特意设计了一些调查问卷，员工及部门经理的前后反馈，将成为另一辅助评估依据。

最初我们把此项目周期定为四个月即从2003年2月至同年5月，每月推出一个课程，其分别为“纪律维系尊严”“公司程序文件、质量文件学习”“物料控制”“一线生产管理技巧”，经过两个月两个课程的实施和对已授课程的评估跟踪（课程评估、绩效对比、培训需求调查），我们发现班组长对课程的掌握程度很不理想，其普遍反映课程难度大且与实际工作联系少。此时公司又提出了加强关键工序质量控制的倡议。

依据上述情况，项目进行了调整：
（1）延长项目期限，项目结束时间修改为2003年7月。
（2）增加、修改课程：4月及以后课程安排如下：“一线生产管理技巧——实物篇”“关键工序工艺”“班组长职责——公司篇”“用好你的物流员”。内容修改的核心思想为：增加实用性、降低理论性，符合公司现状。
（3）向所有承担备课任务的教师提出以下要求，并加大这些要求在教师评估项中的权重：

A.多利用实物、现场讲解；B.授课语言力求核实、易懂；C.内容可以精练，但力求讲透；D.内容联系公司实际情况并且容易掌握使用。
（4）试着让优秀班组长在某一课程的某一内容中现身说法。此项目目前基本结束，从课程的评估反馈情况，及班组长绩效考核和现场管理的跟踪数据来看，此项目已收到了明显的效果。当然除了上文展示的大调整外，根据学员的反馈、课后测试的结果，我们还运用更换教师、不合格者补课等许多小的调整，才获得了今天的成绩。

从事实来看，此项目在初定时并不很适合受训人员，但经过培训项目管理的循环作用（计划、执行、评估、调整），目前情况已转入正轨。其原因在于：
（1）培训改善措施的有效范围得到明确定义，即目标明确，继而有了统一作用于一系列培训的方针。
（2）培训项目在订立之初即为目标选定若干个评估项，并确立了评估方法，可以大大避免单个培训效果评估的局限性。
（3）因为脱离了单个培训的狭隘视角，不再计较单个课程上的得失，自然地引出了培训形式的多样性，以前不能直接产生效果的一些课外的，或者说是非常规的培训手段，现在可以放到整个培训项目中衡量其价值，长远来看有利于整个公司良好的学习风气的营造。
（4）适应公司管理重心的调整。
2.企业是学校，领导是教练，下属是学员
一位较资深的人才猎头顾问曾说，“当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签”“著名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。”
（1）企业是学校
“企业是学校”具体体现在人力资源管理机构的一个很重要的职能上，即在企业内营造一种学习的氛围，创建一个学习的平台。不仅在于让员工学到什么，更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，提高组织的学习取向和学习能力，推动员工的继续学习至终身学习，以及企业学习型组织的创建。
具体表现
倡导“学习与创新是一种生活方式”“工作同时也是一种学习”等鼓励员工学习的理念。
在企业内搭建无限互动的沟通与学习平台
A.正式平台
B.非正式平台
(2)领导是教练，下属是学员
“我今天能取得如此的成绩与我的领导对我的栽培是分不开的，我非常感谢他……”一个事业成功或在某方面取得好成绩的人往往会这样说；
也有很多人经常在抱怨：“大学毕业后，没遇到好领导，自己成长成熟得很慢……”
如何才能构建起领导与下属的这种“教练”与“学员”之间的关系？
1)在企业职位关键能力（胜任力）模型中，将培养、指导下属列为职位要求的一项关键能力，作为每位管理人员的一项岗位职责；同时把培养、指导下属的情况作为对管理人员的一项考核内容，细化出具体的考核标准。

2)领导“教”与“练”的具体内容与方法
A.“教”与“练”的内容：
☆提供业务知识/技能、职位关键能力的传授、培育、指导和支持，指导处理具体的挑战和问题，如解决人际关系问题、发展某项技能或能力等。
☆宣传企业内部各种管理制度及企业文化，帮助下属融合到新的工作中。
☆帮助下属拓展自我意识和理解发展需要，协助制定个人职业发展计划，并跟踪和监督计划的进展情况。
☆帮助下属发展新的行为或人际关系策略，克服可能导致管理失败的个性因素，并衡量和监督下属职业发展措施是否达到既定目标。

B.“教”与“练”的方法：
☆在分配工作前及在工作过程中给予必要的指导。指导包括建议和指点。
☆工作结束后，进行绩效考核结果反馈面谈，指出存在的问题，共同分析产生问题的原因，并提出解决问题的方案，作为下一个考核期重点考核事项。
☆随时随地进行的多方位、各方面、多渠道的指导。

3)下属虚心学习，不断完善自我
3.人才梯队——培育企业领导者
[场景] 老板的困惑
某民营集团公司创业老板李刚老是埋怨人力资源部一直不能给他提供一份中层以上管理人员的接替名单和培养计划，比如，假设现任总裁出了问题，谁能马上接替他担当这个重要的职位？财务总监如果离职的话，又有谁能接替他呢？某分公司经理被解聘的话，谁能胜任该职位？……
(1)人才梯队的要义
企业的职务层次、人员结构一般皆呈梯度，层次越高，人员越少，而每一层次中的优秀人员（即具有很好胜任力的人员）不仅在本职层中起着标杆示范带动作用，还承担着向上一职层补充人才的重任。
也就是说，每一层次中的优秀人员，在综合素质方面达到了上一层次中的职位要求，一旦上一职层中有职位空缺，他（她）可以及时顶上并且能胜任该项工作，以适应企业人才的更新换代和正常的人员流失的客观要求。
(2)构建人才梯队的重点工作
第一，建立职位关键能力（胜任力）模型和测评体系，明确不同职位对员工的任职资格要求，使干部选拔任命有可供参考的具体标准，并且使员工了解到，自己想在职业道路上得到更大的发展，需要在哪些方面加强和提高。
第二，结合员工的特质（或称资质、素质）报告及员工绩效考核结果，选出各职位上的精英，建立“种子人才档案”。
第三，对列入“种子人才档案”的员工要重点培养，对照职位关键能力模型全面提高其各项资质（或称素质）。

第四，建立梯度职务序列，细化职务级别，让每个员工都有职务名称，并且每个职务又分为几个等级，分别是一级、二级、三级、四级、资深级，不同等级承担责任及任职资格标准等不同，形成职业生涯阶梯，给员工努力的方向和希望。
第五，企业中层以上管理职位上均设有一个或一个以上的副职，给人才锻炼和培养的机会和平台，并规定副职提升为正职须具备担当一定时间内的副职的工作经历。
第六，按照公司的绩效考核制度定期对“种子人才”进行考核评估，形成考核评估报告，指出优点和不足，提出须改进的地方，以促进其不断的提高和进步。
(3)有效的企业领导者培育战略和途径
1)人员配备的动态管理。
2)创造新的职位，让人才在挑“重担”中成长。
3)设计特殊的培训项目
A.短期实践培训实现快速增长
B.过渡培训
4)通过专业指导实现增长。

[中国本土企业成功做法1]
某民营集团公司对管理人员培训的一个很重要方法就是建立导师制度。从公司内部及外部选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划职业发展计划，指导他们工作，公司会为他们提供一些课程。 在公司内，各级管理人员的一项重要工作内容，就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去一个管理人员大半的工作时间，因此，在该公司中能不断涌现出各种管理人才。

[中国本土企业成功做法2]
某民营企业实施的管理培训生和见习经理管理培训计划收到了良好效果，被选中的 管理培训生和见习经理除了配有业务上的教练，还单独安排一位在公司工作三年以上、经验丰富的资深经理担任导师，教授他们如何培养领导力，如何与人沟通等职业经理人的技巧与处世原则。导师一般都来自不同的部门，如成本控制部门的管理培训生和见习经理，导师可能来自工程部门；财务部门的管理培训生和见习经理，导师可能来自营销部门。
公司还制定了管理培训生和见习经理与导师每周面谈的制度，同时也鼓励双方随时进行沟通。
4.迎新介绍,一种特殊的培训
[案例] “煮熟的鸭子”飞走了
李林是一家民营健身器材公司的总经理，为了加强新产品上市销售推广力度，让人力资源部提前半年到各大学招聘市场营销专业应届毕业生。经过严挑细选，最终录用了70名应届大学毕业生。
时间过得很快，这70名应届大学毕业生从学校一毕业就马上来公司报到上班了。为了使这些新员工尽快地适应新工作，李林要求人力资源部对这些新员工进行了三天的入职教育，主要是“工作任务与要求”、“制度与规定”等，培训结束后发给每人一本员工手册。

本想靠这些“小精英”来打开公司华北地区新产品市场，出人意料的是，不到一个月，70名新员工就有55名提出了辞职，原因是公司缺乏人性化管理，在这里找不到归宿感，老板太商人化，把他们当作赚钱的机器，对于新产品销售等有关问题老是摸不着头脑，又没有人指导他们怎么干，什么都靠自己摸索，太难了……
李林没想到的是，“煮熟的鸭子”飞走了，“无关紧要”的入职培训使他的销售运作计划泡汤了……
案例启示
新员工培训是一种特殊的培训，既是选才招聘的后续工作，也是企业做好留人工作的第一步。在短时间内让新员工快速进入角色，融入企业，从“局外人”转变成“自己人”，是新员工培训最终达成的目的。这就需要通过规范系统的培训方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，找到“家”的感觉，对企业的发展及其个人在企业中的职业发展充满信心。所以，及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。

尤其是刚走出校园的应届生就象一张白纸，他们往往对未来怀着美好的憧憬和梦想，如何帮助他们更好地走入社会，融入企业，完成从校园到社会的完美过渡，成为了人力资源管理的一项重大挑战。

(1)重点关注
1）迎新介绍是向新员工全面介绍企业的各种情况及他们的工作、同事，以帮助新员工迅速了解他们的工作环境，接受和认同企业文化，消除不适应感，让他们很快地在这个陌生的环境中找到归宿感，找到“家”的感觉，使他们的工作表现尽快地达到所要求的标准。

2）如果缺乏一个正式的、系统的、程序化的迎新介绍，新员工对情况的了解就可能从非正式的渠道，比如依赖于他们的同事而获得，这种情况获得的信息有可能是不全面的，对企业和对新员工本人都是不利的，比如会影响新员工对企业的认知感，进而使新员工很难融入企业和工作中，甚至产生离职的动机。

3）迎新介绍是一种特殊的培训，分为迎新介绍前的准备工作、集体培训（解决新员工面临的共性问题）、迎新介绍负责人介绍及新员工辅导员（导师）培训（解决新员工面临的个性问题）及培训效果培训。
(2)迎新培训具体工作
1)迎新介绍前的准备工作
三项主要准备工作：一是设计“新员工需要进行哪些方面培训”问卷调查，并向在本企业内工作1至3年的员工进行问卷调查，向他们了解如果重新对他们培训，他们最需要哪些方面培训，这样，能有效确保新员工培训具有针对性。二是根据培训需求及企业开展工作的要求，设计培训课程、确定培训方法。三是制定科学的新员工培训计划，明确入职培训项目与时间的合理安排。

2)集体培训，解决新员工面临的共性问题
3)迎新介绍负责人介绍和新员工辅导员（导师）培训，解决新员工面临的个性问题。
4)新员工培训效果评估

·发给每一个新员工一本员工手册。
·人力资源管理部门进行的一般性指导
A.讲解公司发展史、现状、经营范围、奋斗目标。
B.讲解公司组织机构、介绍各部门（单位）的人员或主管人员。
C.讲解员工手册，包括各项办公流程及各项规章制度/政策/行为规范等。
D.介绍工作环境和工作条件，辅导使用办公设备。
E.帮助新员工顺利踏入和接纳社会。
·人力资源总监/企业创业老板(或其他重要领导)作有关企业文化方面、一般职业精神教育的培训
A.企业宗旨
B.企业核心价值观
C.企业精神
D.职业经理核心素质,建立起职业人的基本姿态
·企业发展战略(由负责制定企业发展战略的人主讲)
A.企业业务运营现状
B.企业中长期发展战略
C.让新员工对企业所处的行业特点、行业地位有一个清楚的认识
·企业核心业务生产运营流程介绍
·企业内部的管理介绍
·实地参观企业“亮点”产品/服务
·新员工与企业主要领导见面

❷ 你是某公司人力资源部的副经理,如何改进该公司的培训情况;

存在问题

一、培训需求分析机制不完善，各企业在考虑年度培训课程安排时，易忽略将企业战略目标和职工个人发展目标相结合，职工学习目标不明确导致对课程知识被动接受或敷衍以对，培训效果不理想。

二、培训课程设置缺乏系统性，培训方法简单，培训过程不连续，培训内容临时性、突发性、随意性特征明显。常规的岗位培训和补救式教育占主体，缺少具前瞻性的研讨型学习交流，单行灌输的培训方式未能为优秀职工提供更广阔的资源交流和潜能开发平台，不利于新技术、新工艺、好经验的推广和普及。

三、培训的短视效应，没有为企业的长远发展打好基础。培训设置欠均衡，缺乏对企业要达到的中长期目标及早进行预培训。工人岗位偏重业务培训，一般管理人员的培训以岗位基础培训为主，忽视了潜力开发型的发展培训，造成到了需要用人的时候青黄不接，业务工作就没办法顺利进行。

四、缺乏学习竞争氛围，职工学习动力不足，学习目标不明确。目前，我国企业普遍存在一线职工文化程度较低、工作时间长、压力大、学习热情低等情况；管理人员繁重的工作量和培训配套的不完善，一定程度上也抑制了员工的学习能动性。整体学习气氛有待提高。

五、缺乏良好的成果转化环境。培训的根本目的是学以致用，提高员工的工作技能。员工培训后需要一个能够促进培训成果转化的有利环境。如果员工的培训成果不能转化，造成“培训没有实际用处”的观点，是培训工作又一阻碍。

六、培训效果评估做得不够，仅强调培训计划，不注重培训结果。实施培训关键是看培训后的效果，但目前企业效果评估机制不完善，对培训后的效果跟踪不足，致使培训大打折扣。

应对措施及改进建议

一、加强对教育培训工作的重视程度。随着员工培训工作力度的加大，培训工作质量有了较大的提高，但仍未彻底摒弃长期以来“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的消极态度。企业领导及负责部门对员工培训的支持力度和工作态度是公司能否顺利开展各项培训的关键。

二、做好培训需求分析。有效的企业培训目标应是企业战略目标和员工职业生涯发展目标的良好融合，‘只有当企业培训目标同时满足企业和员工个人的发展，才能发挥其推动企业经营发展的最大效用。因此，首先要让员工了解企业发展目标，并指导员工根据自身发展需要将个人发展目标与企业发展目标融合，以努力实现“双赢”目标为原则，提高员工学习主动性和积极性。其次应根据每类员工的特点和发展需求制定相应的培训对策。对于老黄牛型的踏实肯干员工，可通过岗位竞争和定期的技术能力考核适当予以压力和危机感，激发此类人员的求学意识，鼓励并引导他们改善目前绩效；对于进取型员工，应及时关注他们的个人发展需求，主动引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合，给予他们充分的时间和更多的机会学习知识、开发潜能、积累经验，为他们提供广阔的舞台施展才华，同时通过制定相应的措施增加此类人员对公司的归属感，为公司做好人才储备；对于庸碌型员工，培训应集中在纠正行为问题、改善工作态度方面，避免此类员工影响公司形象和经营发展。

三、完善成果转化机制，及时掌握新技术在企业发展中的运用，关注员工在工作领域上取得的成果，加大新技术、新成果在企业内部推广学习的力度，鼓励职工自觉学习并运用新知识，提高工作效率。在此基础上，可以适当增加职工相应岗位新知识新技术的学习课程和研讨会，鼓励职工不断更新和丰富原有的知识架构，增强企业核心竞争力。

四、完善培训评估机制。要提高培训效益，对培训效果进行评价是不可忽略的一项工作。要制定相应的评估方法和标准，明确责任落实工作。培训效果评估的手段是多样化的，可以是问卷调查、面谈调查，也可以是对受训者进行知识和实操考核、培训前后相关数据对比等。培训组织部门在安排培训内容的同时应根据实际确定评估方法，做好监督指导工作，以确保培训质量。同时根据培训后的效果调查分析和信息反馈，改进相应的项目设置，并指导今后培训工作的开展。

五、完善培训结构，实现职业培训和发展培训并行。由于岗位种类和工作层次不同，所需掌握和使用的技能随之不同，因而必须有侧重地进行培训。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。近年来，随着管理人员年龄结构日趋年轻化，发展培训课程的设置对发挥员工潜能、实现员工价值、加强员工企业归属感、避免人才流失等方面都将起到重要作用。以下是就如何对管理人员进行发展培训的建议：

1．一般管理人员的培训重点：主要是在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计的培训内容应着重于管理工作的技能和技巧。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在管理技能方面，应重点培养他们的工作思维方式，由被动地执行具体指示的“工作人员”转变为有主见的“得力助手”；另一方面，应加强他们组织沟通技巧的训练，使他们能顺利完成具体的组织管理工作。

2．中、高层管理人员的培训重点：中、高层管理人员是企业经营发展的领航者，他们所掌握的知识更趋向于观念、技能。对他们的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力以及组织设计技巧的培养。

六、建立培训激励机制，在企业内营造浓厚的学习氛围，建议考虑将受训情况与职位晋升、绩效考核制度挂钩，提高职工学习主动性。

❸ 人力资源部门如何促使各部门配合做好培训工作

首复先要和领导沟通制，做好企业培训的定位。主动的培训是按照企业的规划，按部就班地将人才培养起来，源源不断地满足公司发展所需。被动的培训是从绩效入手，从员工适应岗位要求（现有的以及将来的岗位要求）出发，设计和实施培训。
第二，要和各个部门的负责人沟通，征求他们的意见，并列出需求以及参加培训的人员名单。要想让各个部门配合，最重要的是尊重，要让他们主导，而不是指派。试图让部分有经验的部门负责人参与培训授课，调动他们的积极性。
第三，根据需求和目标，做好培训规划，做好课程设计，并交给领导以及各个部门负责人看，征求他们的意见，修正培训规划。
第四，组织好培训活动。
第五，反馈，对培训结果要做好反馈。

❹ 新公司，人力资源部要如何开展工作

一、明晰企业的规划
人力资源部的任何工作都是围绕企业的战略规划开展的，一旦偏离就会失去意义，因此必须与公司的最高领导者进行沟通，明确公司的战略规划，确立组织架构、规章制度。
二、明确当年的企业目标
企业的战略也许很大很长远，但是，人力资源部必须要立足于当前，让企业能够马上运转起来，实现企业当前的目标。
根据目标确定人员编制和薪资水平。
三、人力资源部的建设：
1、严格按照人力资源岗位的素质要求进行人员的招聘。
2、按照人力资源六大模块进行培训，根据每个人的特点进行岗位划分。
四、人力工作开展的步骤：
1、由人力资源部配合各部门对公司所有岗位进行岗位描述、岗位分析，做出准确的岗位能力要求及合理化的薪水待遇标准。
2、确定各个岗位的招聘渠道，在不同岗位之间运用不同的招聘方式，以达到快速、高效、省钱的目的。
3、建立合理、高效的培训体制：
（1） 在新员工入职前做好岗前培训，降低上岗后的出错率和离职率。
（2） 对在岗人员加强岗中培训和提高培训，提升业务能力及管理思想，并且对培训的过程进行监督、对培训的结果做出有效评论报告，做到过程有效、结果真实。
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4、建立绩效管理制度：
（1） 确定岗位职责和薪资后，通过绩效考核确定员工工作的情况。
（2） 在绩效考核结果的基础上对工作中的不足进行强化培训，使员工能力和企业竞争力得到整体提升。
（3） 对绩效考核优秀的员工进行长期和短期的职业规划，并通过竞聘上岗的机制，使优秀的员工得到晋升。
（4） 强化优秀员工的奖励和评选机制，加强公司人才储备。
五、根据考核结果和公司的发展，不断的调整制度、薪资、人员要求、考核制度等。

❺ 人力资源部主要负责公司哪些方面的培训

行政人事制度培训
财务借支及报帐制度培训
物资回采购制度培训答
物资领用制度培训
发货制度培训
成本管理制度培训
预算管理制度培训
安全法规及安全知识培训
安全知识与安全法规培训
安全知识及安全操作规程培训
新入职人员安全知识及操作规程培训
职业心态培训
团队意识培训
效率管理培训
有效沟通培训
事务管理培训
执行能力培训
领导能力培训
企业运营相关法律法规培训
人力资源知识培训
希望帮到你！！

❻ 如何做一个公司HR部门培训组年度总结分析

（1）可以根据企业的岗位结构或人员结构，加入培训类型比（管理/技术）。
（2）培训计划完内成率。
（3）培训及容时率。企业在发展，人力资源开发工作应先于企业的发展步伐以满足企业对于合格人才的需求，培训作为人力资源开发的重要组成部分，更应该为企业的发展及时提供合格人才。
（4）每次培训完成后，对员工做培训评估问卷，了解员工对于本次培训的看法和理解，形成分数，年底汇总，形成改进方向。

❼ 人力资源培训的具体工作环节有哪些

在很多大小型企业当中，不少人力资源培训师都是需要具备相关的资质证件才能够上岗工作。也有不少企业当中都会有专门的人力资源配培训机构，负责企业员工的招聘和绩效审核工作，不断提高企业员工的工作能力，人力资源配培训和开发，还有现代企业管理等。那么，您知道人力资源配培训有哪些方法吗？我们在进行人力资源培训的时候该注意什么呢？

您会发现人力资源配培训内容还是比较多的，主要包括了企业人力资源的培训与开发，还有员工的绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理。其中，对于我们国家的劳动法，相关请假的基础知识和实务技能，能够提供整个员工的理论水平、专业素质和能力技巧，大大增加其工作效率。

那么，到底人力资源配培训有哪些方法呢？我们在进行参加人力资源培训的时候，您可以根据自身的实际情况来选择适合自己的人力资源配培训方法。面对市场上众多的人力资源培训机构，您可以选择大型正规专业的人力资源培训机构，选择实力规模雄厚，拥有先进的管理经验和风险把控能力，包括了专业的人力资源培训讲师，根据企业情况，制定具体培训计划，对企业相关人员进行培训。

另外，在人力资源培训的过程当中，可以由企业的人力资源部培训主管，高级管理人员进行企业员工的相关培训，您还可以外聘讲师培训，培训针对性更强，这种培训专业性、技术性强，需要企业实施时进行转化。

❽ 做人力资源部 培训干事，请问该如何开展培训工作。

一般作为人力资源部门的培训干事，针对新员工或者老员工进行培训的时候需要准备内和注意的事项有：容
1、培训之前全面了解这次培训的目的和要求，究竟是要达到怎样的结果和效果，这个是培训的前提和大方向。根据目的和要求，做一份简单的培训议程稿件。
2、了解这次培训的对象，是新入职员工还是老员工或者是企业高管等等。针对新员工，一般有规定的模式和方式，介绍企业文化，规章制度，礼仪规范，薪酬制度，奖惩制度，主要日常工作和作息时间等等。针对老员工，主要培训的内容和方式会由你的上级进行安排和调整，你主要负责好召集老员工按时参加培训会议，充分了解培训内容和稿件就可以了。针对企业高管，你所要负责的就是把培训时间，地点，要求，内容，及时传达到企业高管处，商量安排下合适的培训时间。
3、培训过程中，注意节奏的控制和内容的疏导，按照培训的目的和方式，有条理地进行。如果培训过程中出现意外情况，要及时和你的上级请示，处理突发事件。
4、培训结束后，做培训总结，达到了怎样的效果，并且最好能够附上参加培训人员的效果反馈，从而充分了解此次培训的得失，为以后的各类会议和培训做好准备，吸取教训。

❾ 为企业的人力资源部做一个培训计划...

一、企业培训计划制定的步骤：
1.第一步：确认培训与人力发展预算。
制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。
2.第二步：分析员工评价数据。
公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。
3.第三步：制订课程需求单。
根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。
第四步：修订符合预算的清单。
经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。
5.第五步：确定培训的供应方。
当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师的。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。
6.第六步：制订和分发开课时间表。
人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。
7.第七步：为那些培训安排后勤保障。
培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。
8.第八步：安排课程对应的参训人员。
即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。
9.第九步：分析课后评估，并据此采取行动。