浅谈如何做好人力资源培训工作

❶ 浅谈如何做好企业的人力资源管理工作

学术界一般把抄人力资源管袭理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

❷ 浅谈人力资源部门如何创造价值

在许多人印象中，人力资源部是不懂技术，而花钱的部门，不能为企业创造价值。以至于工程点全部将人事部门合并进行政部，压缩人事部门人员数量，将人事部门定位成行政事务性服务部门。导致现阶段人事部门没有精力和时间从事战略性人力资源的规划，员工能力培养、员工激励方面没有涉及，人力资源咨询和技术应用和开发就更无从谈起。因此人力资源作用无法真正发挥出来。在他们看来这些活动是可有可无的，仅仅增加了费用预算而没有创造价值。的确，当不能深刻理解人力资源部是如何创造价值的，人力资源部门就只是人们眼中一个简单的服务性部门，他应有的能量得不到释放。对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。人力资源工作与企业的各种目标的实现息息相关。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。通过工作分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，有效控制招募成本，为组织提供最合适的人力资源，从而为组织创造效益；对薪资福利的精心设计能够让公司既保持在人才市场的竞争力，又使公司降低运行成本；通过科学组织架构设计能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司在同行的竞争力。员工关系处理的融洽，会使公司避免很多不必要的纠纷和麻烦，降低公司不必要的开支；员工激励的实行，会大大提高员工的精神面貌和工作热情，从而可以激发出员工潜在价值的创造；绩效考核充分运用，可以和企业的业务紧密相连，可以考察出员工存在的问题与不足，有针对性的对员工的进行培训，提高员工的办事效率和质量。因此，人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的回报。事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了企业创造更多的效益。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。,

❸ 浅谈如何做好人才的管理工作

专门讲人才管理的书并不算多，而在位数不多的人才管理书籍中笔者认为《员工管理必读12篇》是最值得推荐的，也是最有诚意的一本有关人才与员工管理的专业著述。当然，同类别的书还有《人力资源管理必读12篇》也很不错，对于组织的人才管理工作有一定的启发意义。

《员工管理必读12篇》并没有什么花哨的语言，也不是什么大块头的著作，但它以一种非常切合实际的方式恰到好处地描述了人才管理所面临的形形色色的问题并一一给出了对策与解决方案，是一本非常优秀的教材与工具、指导书。

《员工管理必读12篇》这本人才管理方面的书籍值得所有人力资源从业者、团队领导者及管理者细细品读，并将书中的人才开发与管理知识拿来应用到自家企业中去。

2、创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，在薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。差别太大，难度加大，可以晋升的人数减少，激励因素就会显得不够，这不利于调动员工的积极性。

3、遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素，人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。在公司企业中，这样的激励方法是非常有效的：企业如果经营业绩完成的比较好，企业经理和职工所发的奖金中，有一部分是以该企业的股票形式发放，该股票若干年以后（如5年）后才允许出售，经理人员一般是离职以后1-2年才允许出售，这样，能促使企业员工齐心合力，致力于企业未来发展的基础上，抓好企业的现时效益。

4、动态的实施人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。

我国人才管理的应用现状

经济学人智库(EIU)发表的一份报告指出，一半以上的公司高层预期：人才缺乏将很快影响到公司绩效表现。60%的企业不满其公司人才的发展状况，认为现有的发展速度无法满足企业的重点业务需要。 但事实上，只有5%的公司建立清晰的人才管理战略，并有与之相匹配的实施与应用体系。

目前，中国的人力资源管理体系已经基本建立，企业已将注意转移至如何吸引优秀的人才，并发挥其价值，即：迫切地需要人才管理体系的建设。例如：许多公司建立素质模型体系、领导力发展体系就是其中的一个表现。估计这是未来五年内，中国人力资源发展的新趋势，新阶段。

但事实上，国内直接人才管理方面服务的公司少之又少，国内大部分咨询公司以及人力资源软件提供的服务，均是人力资源体系的内容，而非人才管理。例如：职位设计、薪酬结果设计、薪酬福利外包等均是人力资源管理。而素质模型、人才测评、360度评估反馈则是属于人才管理的范畴。显然，真正从事人才管理内容开发与服务的公司并不多见！对于许多公司而言，当是一个契机！

如何建立企业的人才管理体系

基于上面的定义，人才管理需要包括：内容、流程和软件，我们需要同时考虑三个方面军的内容：

内容：首先需要定义“人才”，即素质模型或者用人标准，在这个基础上需要应用测评工具、评价中心、360评估反馈、雇员调查、绩效标准均以此为基础。

流程：需要定义一套业务流程，来保障人才管理的实施，例如：招聘选拔的流程、绩效管理的流程、360评估反馈的流程，领导力开发的流程，员工继任的流程。

软件：需要一套系统，将内容与流程固化下来，从而保障整个流程的实施！

一般情况来讲，许多公司是采取分步实施的，例如：先上测评系统，或者先上360评估反馈，再上其它的！ 这是保障成本的一个非常重要的因素。

❹ 管理学论文浅谈人力资源

论文关键词：传统人事管理现代人力资源管理

论文摘要：人事管理在企业管理中举足轻重，传统人事管理随着时代发展、企业优化日渐显露出了弊端，随之兴起的是所谓的现代人力资源管理，现代人力资源管理起源于传统人事管理，却拥有传统人事所不具备的、适应时代进步的优越之处，在重视程度、对人的理解角度、职责的性质以及管理形态等方面呈现出时代的特点。在操作效果、开发深度以及文化氛围等方面，都大大超越了传统人事管理。其发展趋势可以预见，其发展前景十分可观，其发展活力日益显现。


1 传统人事管理

长期以来，我们对人员的管理习惯上叫人事管理，即对人事关系的管理，它是以从事社会劳动的人和相关的事为对象，在一定管理思想和原则的指导下，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态，以实现一定目标的一系列管理行为的总和。人事管理过程包括“进、管、出”三个环节。人的调进调出被当作管理的中心内容，管理过程受政治影响较大。传统人事管理特点如下：

1.1 传统的人事管理视人力为成本，将员工视为成本负担，因此企业尽量降低人力投资，以提高产婆在市场上的竞争力。

1.2 传统人事管理以“事”为中心开展工作，对人是一种“我要你做”的“被动反应型”、保守的档案式管理模式，在大多数场合下都是根据员工的自我条件和绩效水平去管理。

1.3 传统人事管理基本上属于行政事务管理，主要由人事部门人员执行，很少涉及企业高层战略决策。

1.4 传统人事管理内容简单、生硬，主要是对员工“进、管、出”的管理过程。所谓“进”，是指员工的招聘、录用；所谓“管”是指员工的考核、奖惩、职务的升降、工资福利待遇、档案管理等；所谓“出”，即办理员工离开的各种手续等等。这种种环节构成了人事管理的主要内容，是一种简单的事务性人事管理。

1.5 传统人事管理活动处于执行层、操作层、被认为无需特殊专长、不需要有专业知识，不需要有良好的管理水平和综合素质，是谁都能掌握的工作。

2 现代人力资源管理

现代人力资源管理是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动，其基本任务是，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好员工的培训和人力资源开发，采取各种措施激发员工的积极性。主要包括：员工的录用和调配、教育和培训、考核和激励、工资福利、劳动保险和劳动保护、职位分类、定编定员，人力资源规划等。与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理是一种深入全面的新型管理形式。其特点如下：

2.1 现代人力资源管理视人为资源，将员工看成有价值，并且还能创造价值的资源，只有努力开发人力资源，才能产生巨大的经济利益。人力资源不仅是自然性资源，而且更重要的资本性资源，人力资源与生产资源一样也要投资以提高产出率。因此，西方许多企业不再一味地以降低人力投资为目标，而是看准人力资源所蕴藏的巨大潜在能量，对人力资源继续积极地开发和投资2.2 现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作，对人是一种“我能帮你做什么”的“主动开发型”的管理模式。由于它是实现社会人力资源开发战略的重要环节，因此呈现出主动开发的特点，对员工的招聘录用、培训晋升、薪酬福利、考核奖惩等工作都从开发人的潜能、激发人的活力出发、并通过协调冲突、实行员工激励、进行员工职业生涯规划等多种方式运作。即将人力资源开发贯穿于人力资源管理的全过程，这就使人力资源管理变成一种极具挑战性的工作。也许就因为这一特点，使人事管理面貌为之一新。

2.3 现代人力资源管理是一种战略型、策略型的管理，重视对人的能力、创造力和指挥潜力的开发和发挥、既要考虑如何应对企业的发展，满足人力资源开发的需要，又直接参与企业的决策、配合和保障企业总体战略目标的实现。

2.4 现代人力资源管理不仅涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富了，工作范围拓宽了，工作内容增加了，工作内涵加深了。它根据组织的发展，设计组织结构，进行工作分析，制定人力资源规划，合理组织和使用劳动力，进行员工的教育和培训，帮助员工实施个人职业生涯计划，建立可许的绩效评估体系与激励机制，进行人力资源的会计核算等。

2.5 现代人力资源管理进入决策层、运作层，是具有战略和决策意义的管理活动，它把人力资源管理与实现企业的战略目标紧紧地联系在一起，成为企业发展不可缺少的一个重要方面，关系到企业战略目标的实现，人力资源的重要性使人力资源管理的地位大大提高。被视为一种专业性的工作，现在人力资源部门大都被设置在管理的高层，以专家的身份提供专业性知识、技术和技能，协助企业高层管理者制定政策、战略。

3 转变观念，建立现代人力资源管理理念

3.1 高度重视人力资源，树立以人为本的思想 “以人为本”，就是以人为中心。即以人的全面发展为本企业各项活动的最终目标，把人看成是具有多方需要和发展能力，追求自我实现和全面发展的“复杂人”、“文化人”，要关心员工的需要，通过调动和激发人的工作积极性和创造性，以实现人的全面发展。在知识经济时代，知识日益成为决定企业生存和发展的重要资源。人作为知识的主人，作为企业知识资源的驾驭者，人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何，直接决定着企业的创新能力，最终决定着企业的生存和发展。

3.2 建立有效的激励机制、激发员工的工作积极性 人力资源开发的总目标是提高人的工作绩效。激励作为管理的一项重要职能，就是为刺激他人或自身完成一个预期的行为过程而采取的行动。它是建立在满足个人某种需求期望的基础上，其结果是让个人对工作产生满足感和公平感，激励从形式上讲大致可以分为外在激励和内在激励。传统人事管理采取的激励方式，基本上以物质激励为主，激励手段单一，远远不能适应发展的需要。人有生理、安全、社交、自尊、自我实现五个层次的需求，应根据不同的需求，采取不同的激励方式，使需求都能得到相应的满足。人力资源管理的一项重要任务就是要建立一个有效的多维交叉的员工激励机制，激发和调动员工的工作积极性。

3.3 加强职工培训，大力开展成人教育 人的素质与能力不是自然形成的，而应有计划地进行开发。人力资源开发的主要手段是教育和培训。人力资源管理部门要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理，当前特别要做好如下工作：第一，培训要有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排：第二，要建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，以提高人们参与培训的积极性。

3.4 加强的管理队伍建设，提高人力资源管理水平 人力资源管理工作的职能从简单提供人力到为人力设计安排合适的工作，从只管人到管理与人的关系，人与工作的关系，工作与工作的关系，工作难度今非昔比，对人力资源干部队伍提出了新的更高的要求。因此人力资源管理人员要努力做到以下几点：一是要具有良好的政治觉悟和崇高的思想境界；二是具备全面的业务知识和管理能力；三是具有高尚的道德修养和踏实的工作作风。

❺ 浅谈如何做好中小企业的HR工作

首先要讲的是招聘工作，招聘工作是为公司选用人才的过程，根据公司内战略规划确定需要的容岗位，做全面的岗位分析，找出关键的素质能力要求。通过招聘会、网络、报纸等方式发布招聘信息，除坐等应聘人员外可以采用主动出击的方式，在网站或报纸的寻求合适人选，邀请对方来参加面试。招聘工作不能急于求成降低要求，这样才有利于以后的培训和和工作开展。
其次要讲的是培训工作，新员工入职要为其做一个系统的培训，让其了解企业文化、公司管理制度、岗位要求等信息。当然培训工作不只是针对新员工的，为了满足企业和员工的发展要求，需要对员工进行不定期的培训，为公司注入新鲜血液，提高岗位所需的各种能力。有效的培训不仅对公司发展有益，也可以提高员工满意度。
再次要讲的是绩效和薪酬，绩效和薪酬是分不开的，绩效的考核要基于薪酬上才能发挥作用。制定制度时要先全面分析公司的业务和岗位的职责，在此基础上才能制定出合理的有利于公司稳定发展的绩效薪酬制度。
劳动关系方面，最基本的是符合劳动法和劳动合同法的相关规定，人性化与制度化管理相结合。

❻ 浅谈中小企业如何进行人力资源管理

中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业。中小企业在我国经济发展，尤其是对改革推动和缓解就业压力方面发挥着越来越重要的作用。但是我们也应该，而且已经看到了，由于历史的原因和中小企业本身的特点，在用人观念和管理机制方面存在着很多缺陷，然而这些缺陷对中小企业来说却是致命的，它严重阻碍了中小企业发展的步伐。本文就是从中小企业在人力资源方面来分析中小企业发展缓慢的原因，其原因主要有以下几点：第一，企业资金有限，难以吸引来人才；第二，企业别的资源有限和企业本身没吸引力；第三，企业主的人格魅力不足以使人才为其效力；第四，在用人观念上难以提拔有才能的人；第五，在管理制度上留不住人才。为此，我提出以下的解决方法：第一，建立企业远景目标；第二，注重企业文化；第三，建立正确的人才观；第四，采取激励措施；第五，给予足够的信任；第六，注重沟通；第七，设计合理的分工；第八，注重对员工的培训；第九，创造和谐的环境；第十，领导者个人的魅力。
一、中小企业在人力资源管理上的误区
人才作为知识、信息、智慧、创新能力的源泉和载体，已经成为现代国家的第一资源。如何持续掌握人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，是关系到企业乃至国家兴衰成败的重大问题。企以才治，业以人兴。企业人力资源管理工作的重要性就显得尤为突出，在2003年12月召开的中央人才工作会议上，胡锦涛总书记强调指出，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。会议实际上提出了人才资源是第一资源、人才强国战略、党管人才原则这“三个新判断”，这对我国企业人才资源管理具有重大现实意义和深远历史意义。然而从人力资源管理的现状来看，我国许多中小企业特别是民营中小企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得许多中小企业陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致中小企业由盛而衰的重要原因之一。企业要得到长足的发展，笔者认为不能忽视以下九大人力资源管理误区：
（一）“人事管理”还是“人力资源管理”？
知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多中小企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时中小企业普遍缺乏挖掘和培养企业人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。真正的企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于中小企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。
（ 二）“家族式管理”还是“职业经理人管理”？
家族式管理模式是中小企业特别是民营中小企业做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了中小企业的人力资源管理，但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建立职业经理人制度正是中小企业解决目前人力资源管理问题的必经之路。
随着中小企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身或家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领企业走上集约化、现代化！大量的实践证明职业经理人制度有利于企业实现所有权与经营权的分离；更有利于民企突破纯粹的家庭式管理。
（ 三）建立了“现代企业制度”就是“现代企业”？
目前，许多中小企业拿出了一套完美、规范的规章制度、改制方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱本企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。
建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把企业发展从整体上推向一个更新的档次。
（四）“薪水留人”还是“事业、感情留人”？
人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多中小企业特别是民营中小企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多中小企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。

（五）“为企业打工”还是“彼此利益共享”？
目前，很多中小企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而破解产权结构的难题成为企业发展的关键问题。中小企业要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。这样，中小企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业打工”而是“彼此利益共享”，中小企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿望而努力。
（六）人是“成本”还是“资源”？
据有关调查表明，有些中小企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些中小企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身心难以承受，必然选择离开。中小企业家应该认识到公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源，因此 “人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，中小企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而有的中小企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。中小企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。
（七）人才是“蜡烛”还是“蓄电池”？
人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。中小企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。因此培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。我国中小企业应制定可持续的培训计划，从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识，努力创建学习型企业。
（八）企业 “等不起”人才？
有些中小企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。问之原因许多企业说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。中小企业哪有功夫去培养人才，中国一些中小企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？其实，这种急功近利的人才观，正是这些企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”不尽相同，企业的机制、体制和环境更是千差万别，中小企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。
（九）“人力资源管理人才”并非企业的“核心人才”？
只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。中小企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。
二、企业应该如何进行人力资源的管理
如今，人们越来越认识到小企业是中国经济发展中不可忽视的力量。小企业常给人以灵活机动，能对市场变化迅速做出反应的印象，至少一些在市场竞争中生存下来，业务蒸蒸日上的小企业是如此。然而，小企业的发展之路也决非坦途，复杂的外部环境使小企业的成长之路充满艰辛。不过，笔者认为，小企业发展的真正瓶颈还是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力资源管理方法。人力资源是21世纪的第一大资源，如果忽略人力资源管理，小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。

我认为，吸引人才，留住人才，激发人才潜能可以说是21世纪企业发展的重中之重，对于市场调查公司、咨询行业等智力密集型行业来说更是如此。小企业要实现人力资源的有效管理必须从以下十个方面做起。

（一）、建立企业的远景目标
许多小公司都埋头发展业务，却从未静下心来想一想，"我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?"也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。
远景目标并不是一句简单的口号，而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如，有一家企业曾把自己的远景定为，"争创世界一流的通讯企业"，这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一"争创"是不一定需要达到的。如果改为"成为世界一流的通讯企业"，这样的远景给人的激励效果显然更大。

（二）、注重企业文化
不少小企业根本没有企业文化。有的认为这是大企业才需要考虑的事；有的虽然知道企业文化的重要性，但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化；有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已口然而，企业文化却是企业获得竞争优势的基础，对大企业和小企业都是如此。例如，美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为"在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已深深铭刻在每位员工的心里了"。而我国海尔集团也因可以创造价值能力的特殊内部资源的企业文化而成为中国家电业的老大，企业文化的重要可见一斑。
每个企业都应建立自己独特的，竞争对手难以模仿的企业文化，但有一点应该成为现代企业文化的共同核心，那就是"以人为本"。二十一世纪的管理是"以人为中心"的管理。企业即人、企业为人、企业靠人，小企业往往更能体会到"水能载舟，亦能覆舟"的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
（三）、建立正确的人才观
只有建立一套正确的人才观，才能真正体现"以人为本"的企业文化，使其不流于口号和形式。正确的人才观，首先从正确的选才原则开始。小企业应该以求才之渴，识才之眼，举才之德，容才之量和用才之胆去甄选人才。任人为亲，不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍小企业的发展。
正确的人才观，还包括在管理上切实体现对人才的尊重。现代管理理论中有两个著名的理论：经济人与社会人口经济人的假设认为人的本性是懒惰的，尽可能逃避工作：不愿承担责任等；而社会人的假设则认为人都是勤奋的。人们可以自我激励、自我控制，在人群中存在着高度的想象力和创造性。经济人的假设，必然导致"胡萝卡加大棒"的管理方式。而这正是一些小企业的管理方式一一时刻监督，处处防范，惩罚严厉，常常喜欢"杀一儆百"。然而，按社会人假设，管理者应采取的是截然相反的管理方式一一创造适宜的工作环境：满足职工的尊严需要和自我实现需要：让职工担负更多的责任，使他们发挥潜力，自我控制，以达到个人与组织目标的一体化。虽然社会人假设仅是一种理想状态，但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大，同时使企业的利益最大化。如果是把员工当作"经济人"，员工的自尊心得不到满足，久而久之，员工就会真的变成"经济人"，对工作不满，能少干就少干，并时刻酝酿离开这个"大棒"常现的地方。
正确的人才观，还包括合理的人才流动政策。人才流动虽是每家企业都会遇到的，但当员工跳槽频繁时，就应该引起小企业的注意了，决不应拿"合理的新陈代谢"作为"掩耳盗铃"的借口。可采取的措施包括：通过科学的评估合理配置人才，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，降低工作效率，甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养，或将其调换到与之相适应的岗位。有些小企业一方面为优秀人才不断流失而发愁，一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场。其实，在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。一些小企业招了人就要马上用，一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒，老员工也会感到企业的人情味不够。员的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效，则这样的流动对企业将是有害无益的。
（四）、采取激励措施
激励员工并非易事。在不同场合运用不同的激励措施往往能产生较好的效果。
与大企业一样，小企业可采取的激励措施也包括目标激励和榜样激励等。而以下的激励措施虽然不是小企业所独有，但相对来说是小企业更常用因而也是更重要的。
1．情感激励
现代领导科学认为，领导的本质就是一种人与人的关系。一个好的领导，就是要透过这种人与人的关系，以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。比如，如果小企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视，常常能使员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，从而更尽心尽力地为企业工作。
2．荣誉激励
荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如IBM公司设
"100%俱乐部"，每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无须成本，但激励效果却相当显著。
3．物质激励
虽然激励有多种形式，但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。物质奖励并不是万能的。许多国外企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。但是，这通常是在物质已经有了保障的前提下。很难相信，一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的小企业来说，想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度，应该把有限的资金用在刀刃上口比如，在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的"向心力"。而对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的"剌激"肯定远比每月加薪400元来得深刻。
4．事业激励
台湾著名的"鞋业大王"、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。他的做法是，用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说："别走了，留在环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。"结果，想走的不走了，从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。"环隆就像是一株兰花，只有不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之。
小企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度，但是如果能让优秀的人才在此基础上开创自己的事业，这种事业激励作用是巨大的。当然，这也要求小企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。
（五）、给予足够的信任
信任首先体现在给予员工自主管理的权利。现代人力资源管理的焦点是以人为中心，主张"情、理、法"二者的有机结合，追求"无为而治"的管理最高境界。管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道：人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力，如果条件适当，人们不但不会逃避责任，相反会主动承担责任。当企业为员工提供了良好的自主管理制度时，人们会产生由衷的归属感和责任感，提高积极性，充分发挥能动作用，有利于提高企业生产效率。1987年美国的福特公司和通用公司同时取消了"监工"这一职位，这是企业对员工自主管理及其效应的充分肯定。此外，充分信任还体现在公司资源的分享上。当员工学识提高，资讯科技普及时，员工对企业的期望值也提高。企业的资讯必须较大程度地公开，增强透明度以加强员工的信心，使员工真正感觉到自己是企业的主人。
充分信任还包括合理的授权。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。小企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性；同时部下还会产生依赖心理，出了问题便找领导，使领导者疲于奔命，误了大事。
（六）、注重沟通
按理来说，小企业由于人员少，下属和领导的沟通是比较方便的，沟通不应该成为薄弱环节。然而事实上，一些小企业的领导的思想并不开放，以"一家之主"自居，因此也就不注重与员工沟通，久而久之，员工认为既然自己的意见不被采纳，也就没有沟通的必要了。
然而，事实上集体创造力往往比人的创造力要强得多。而哈佛管理杂志也提出：要笼络员工的心，公平透明的决策过程比加薪更重要。下面的例子可以证明这一点：德国西门子公司曾收购陷入困境的欧洲Nixdorf电脑公司，改名为SNI公司。几年后，SNI公司的员工从5。3万人削减到3。5万人，焦虑与恐惧在公司蔓延。SNI公司的副总裁到任后，立刻与1万名员工展开一连串大小会议，分享他的救亡图存愿望，希望每个员工都一齐加入，扭转公司的逆境。舒密勒如实诉说SNI公司的处境并不乐观，进一步的裁员势在必行。各部门如果不能展现自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明确严格的决策规则，然后征询志愿改革者的意见。在接下来的几个月内，志愿者由最初的30人增。加到最后的9000人。在整个改革的过程中，员工与经理同样提出意见，大家也都了解决策的来龙去脉。尽管20%-30%的提议会被否决，但是员工觉得大家都能表达意见的过程很公平，SNI公司在处境艰难时却令员工满意度大幅提升，并创造了欧洲企业史上的一个奇迹。
一个对工作积极开拓的人，他的潜力和所创价值可能是无法估量的。显然，一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力，是他能否成功的秘诀。一个有前途的创业者，应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。
（七）、设计合理的分工
小公司往往有一个共同的特点，即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多，没有必要搞这些条条框框。二是小公司也没有这么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚应落实在谁头上，相互推脱的事情发生。在一家还未建立起员工归属感的企业里，或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里，员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。但由此带来的员工互相抱怨，相互推脱将直接给公司造成损失。因此，笔者认为，小公司人员虽少，但建立一套岗位说明书是有必要的，而这样也可以避免老板随意更换岗位职责，引起员工内心不满。当然，岗位说明书也不应一成不变，而应随时在实践中考验这样的设计是否合理，并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改，使之更加合理化。还可以在岗位说明书中附加说明，如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件，可以由某个授权人员具体安排工作，并将职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些突发的未明确分工的任务，员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。
（八）、重视员工培训
有些小企业以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上，这种对员工的投资是非常值得的，既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。
企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。如美国的IBM公司每年用于培训职工的费用人均高达4000-5000美元。有资料表明，一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5%-2.0%，轻工业部门将平均增长1.1%-2.1%。可见，员工培训从经济的角度考虑也是值得的。
（九）、创造和谐的工作环境
和谐的工作环境不仅包括良好的办公环境，还包括良好的人际关系所创造的办公氛围。而后者往往更为重要。美国的管理学家孔茨指出："管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。管理归根到底是人的管理，因此小公司在尽量为员工创造满意的工作条件的同时，还应注意协调公司员工的人际关系，创造团队合作的气氛，及时调解员工间的不满口在这样的环境下工作人们才能心情舒畅，高效地完成工作。

（十）、提高领导者的个人魅力
在小公司要建立起凝聚力，领导者的个人魅力可以说也是至关重要的。当小公司还未发展到一定的规模，薪酬也不高的情况下，要让员工愿意与公司同甘共苦，一同成长，领导者首先必须应让员工相信自己是个优秀的舵手，能够带领大家驶往成功的彼岸。此外，他还应以自己的一言一行感染员工，使大家愿意把公司当作自己的家，并为这个家而努力奋斗。领导者的个人魅力，主要体现在能够正确把握方向、坚韧不拔、业务精专、尊重下属等等。如果没有这些领导者的特质，小公司的员工就不可能打心底佩服领导并愿意与他同舟共济，而员工跳槽也会成为家常便饭了。
知识经济时代与以往任何一个时代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以应付的。小企业的领导也应该明白这样一个道理："思路决定出路。"小企业在人力资源管理上虽然有大企业所没有的艰难之处，但是只要足够重视它并找到一条适合小企业的人力资源管理方法，打破传统思维模式的束缚，小企业一样可以成为人力资源管理的典范，一样可以充分发挥人才的潜能，使其与企业共同成长。
综上所述，中小企业在国家的经济建设中发挥越来越重要的作用，但是我们也看到了中小企业在管理，尤其是人力资源管理上存在着很多的不足，中小企业要想获得长远的发展，必须克服这些弊端，否则中小企业很难获得很快的发展。

❼ 浅谈如何充分发挥人力资源在组织中的作用【急!!】

请参考：如何充分发挥国企人力资源的作用
张建忠
目前，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一“动态的资产”。为此，盘活人力资源就是国有企业生存、发展、壮大的关键。那么，如何最大限度地发挥国有企业人力资源的作用呢？笔者结合工作实际谈以下几点看法。
首先，树立“大的人力资源观”，充分发挥人力资源在国有企业管理中的作用。“大人力资源观”强调的是从系统、全局的观点来看待人力资源问题，是把人力资源管理作为支持企业长远发展的战略性力量，在企业愿景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化、企业核心竞争力紧密结合，已达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。

企业人力资源是以员工的数量和质量表示的企业的一种特殊资源，是企业首要的能动性生产要素，生产资料、资金、技术等资源都被动的由人力资源使用与支配。国有企业科技人员的能力和水平决定了企业技术创新能力的强弱，企业经营管理人员的能力和水平决定了国有企业适应能力、市场营销能力和组织管理能力的强弱，企业生产工人的能力和水平决定了企业生产制造和连带服务能力的强弱。因此，国有企业员工的整体素质和能力决定了企业的核心竞争力水平。

其次，合理地为员工设立职业生涯通道，充分发挥人力资源在国有企业用人机制上的作用。目前，大多数国有企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效不能挂钩。在激烈的市场竞争中，能否建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到国有企业能否吸引到优秀人才，留住内部优秀员工，关系到国有企业的竞争优势和可持续发展。

因此，要坚持“能岗匹配”原理，即人得其职，职得其人。根据不同员工的情况，实施有针对性的激励措施，调动起全体员工的积极性。要为每一位员工创造施展才能的竞技场，为他们合理的设计职业生涯通道。岗位实行全员竞聘，上岗后进行全员绩效考核，对员工的管理实行动态管理，考核是针对组织中每一个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工工作行为的实际效果及其对组织的贡献或价值进行考核和评价。同时，考核结果与职工的工资、政治待遇及个人发展直接挂钩。通过一系列人力资源管理机制，为国有企业储备一批专业的优秀人才。

最后，培育良好的国有企业文化，充分发挥人力资源管理的作用。先进的企业文化有助于企业人力资源的管理，良好的企业文化就是让员工有一种归属感，企业就要具备足够的亲和力，有一个良好的工作环境，也就是说企业要有良好的企业文化，良好的企业文化是建立在人之上的，与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系，两方面的建设要齐头并进，共同建设，最终达到人力资源管理的目的。

目前，国有企业首要的工作是要积极打造人力资本，培养企业核心技术能力，形成有特色的管理模式，要追求卓越、勇于创新、注重诚信、培育品牌，要扬长避短、培育竞争优势和先进的企业文化。企业文化作为一种无形资源，就是塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，是“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”。它的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，企业的管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。
所以，在做好人力资源管理的同时，要注重企业文化的建设，使企业文化的建设与人力资源管理同步发展，培养一批敬业、守信、忠诚、奉献、开拓、创新、立志、图强的企业生力军，提高国有企业在国际上的核心竞争力。

❽ 浅谈人力资源管理人员如何做好保密工作

人力资源管理部门的主要职能就是管理人,或者是管理与人相关的一些具体事务。专严格的属纪律是做好人力资源管理工作的根本保证。严格保密,是一项基本的要求。按照法律法规政策规定应该公开的事项,要按照程序公开,依法公开,增加透明度,接受公众的监督。尚未决定的事情、考察干部的细节、研究干部的会议内容、个人档案资料等等需要内部掌握的事情,一定要保密。（剩余1649字）

❾ 浅谈如何做好人力资源业务合作伙伴

无论如何定位，人力资源管理者终究要做“人”的工作。角色转变成为必然——从“吏部尚书”到人力资源业务合作伙伴在工作中，我经常听到一些同事私下里用“吏部尚书”来称呼人力资源管理者，显然，这是受传统人力资源管理的影响才产生的现象。传统人力资源管理强调雇佣与被雇佣的观念，所以其管理风格相对强势。“吏部尚书”这个称呼听似舒服，也好像在形容人力资源这个职位有很高的权威，但在另一个侧面也反映了传统人力资源管理者与员工之间存在一定的距离。如果不改变管理风格，人力资源管理者与员工之间的距离势必会越来越远，与之相关的工作将如同空中楼阁，毫无生命力可言，更谈不上效度与信度。企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。而企业的各种人力问题来源于各业务部门和广大员工。在这种背景下，如果人力资源管理者与企业员工有很远的距离，就无法有效地进行研究、预测、分析、制定计划和方案来解决企业的根本人力问题，所以进行人力资源管理各项工作的前提就是主动融入业务部门，拉近与员工的距离，做业务部门领导和员工所信赖的合作伙伴，也只有这样才能清楚地知道企业的问题、发展方向、面临的挑战和机遇。随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，人力资源管理者从被动反应的“吏部尚书”向主动解决实际人力问题的业务合作伙伴的角色转变是必然的。 “望、闻、问、切”当道，不仅做“药房”还要做“医生” 要想知道企业的“症结”所在，人力资源管理者首先要是个合格的“医生”，继而才能开出正确的“药方”，最后才是到“药房”取药。而成为一名合格的“医生”，“望、闻、问、切”必不可少。“望”，在这里指随时随地观察各一线经理和员工的工作状态和精神面貌。总经理会议，业务部门的集体活动以及从办公室到业务部门的途中等等，这些都是很好的观察机会。所谓“望五官而知五脏”，只要平时用心，定会有收获。“闻”，就是倾听。懂得倾听和善于倾听是成为各级领导和员工的伙伴的基础，因为懂得倾听才能获得朋友，善于倾听才能让朋友真心接受。我们要能够在倾听的过程中摸清大意，从员工的言语中得到其内心的意图，这样才能找出合适的方法去帮助员工、帮助业务部门干部。倾听是信任的寄托，是个人人格的成长，倾听的能力不可轻视，最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。“问”，即口入心门，口入心门是沟通的深意所在。沟通在人力资源管理人员的日常工作中占有相当大的比重，一般来说，一位人力资源管理人员80%以上的工作时间都在沟通，可见“沟通”是何等的重要。我们的招聘方案、员工培养方案、人才保留方案、干部选拔方案等等都是沟通的结果，而沟通的效果直接影响到我们各项工作的成效。保证沟通效果的有效方法就是多运用沟通技巧，沟通技巧有很多种，经总结发现其中一种技巧最为行之有效，就是站在对方的角度，用心去倾听、理解和包容，这也是打开人之心门的金钥匙。闲暇之时，我时常思考“问”这个字，并越来越坚定“问”是沟通之始（例如，我们日常打招呼，朋友之间的闲谈等都是以问题来开始的），沟通的最终目的是深入人心。所以，要想清楚知道企业的问题所在，要想了解员工的内心想法与需求，就要多问；要想沟通工作做得有深度，就要做到“口入心门”的境界。“切”，在中医中的意思就是摸脉象，在这里，我们完全可以把它引申为：运用各种人力资源专业的测评工具来为企业或工作团队确诊“病症”。人力资源专业的测评工具多种多样，在特定的时期，针对特定的集体，到底是用哪种测评工具才能达到最佳效果，这些都要根据“望、闻、问”三个环节所得出的结果而定。在某种意义上讲，前三个环节是“切”的前提和基础，而“切”又是前三个环节的确认方法。综上所述，人力资源管理者成为一个企业的合格“医生”绝非易事，这不仅需要有专业的知识和技能，更重要的是要有很强的耐心、恒心和处理人际关系的智慧。然而，只要我们在工作中勤于思考、处处用心，相信再难的事情也会被攻克。无论何时，都不要忘了“心”这个聚宝盆。定期给自己“补钙”，成为一线经理们不可或缺的管理军师经过一番“望闻问切”确诊病症后，接下来的任务就是“开药方”了。有的药方药到病除，有的药方则需要较长时间才能看到效果，有的药方干脆不见效，可见“药方”也有高低之分。那么怎样才能开出质量高、疗效快的药方呢？开药方的人不妨给自己多“充充电”，定期给自己“补补钙”，增强自身的综合能力。一线业务部门是一个企业的最小组织单元，一线业务部门经理与普通员工的联系最为密切，能将企业的基层管理工作做到钻石级别的不是高层领导，而是众位一线经理们。人力资源管理者要成为帮助一线经理提升其管理能力的军师，必须了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务，理解一线经理需求的本质，设计出管理能力提升方案并提供相应的管理工具。所以，人力资源管理者要成为一线经理们业务合作伙伴，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与各一线业务部门的具体情况和目标实现有机结合起来。人力资源管理者只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解一线经理的需求，知道一线业务部门的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。 让自己去“登山”，提高自身的“势能”所谓站得高，看得远。高层领导看问题的视角往往和一线基层经理的视角是不同的，其视野也会比一线经理的广。如果人力资源管理者的高度只停留在一线部门的话，其所制定出来的工作方案将很难被高层领导所认同，和高层领导的沟通也注定不会顺利。为了做出不偏离企业战略目标的工作，也为了让高层领导认同我们的工作方案和想法，作为人力资源管理者的我们必须提高思考问题的高度。这不仅有利于人力资源管理者得到更多的资源和支持，也有利于指导一线经理们的管理思想，人力资源工作的价值也会得到更高的体现。提高自身的“高度”并非一蹴而就的事情，这需要经验的丰富、阅历的积累和岁月的沉淀。路要一步一步地走，山要一点一点的爬，千里之行始于足下，HR们，让我们现在就背起行囊一起去“爬山”，量变引起质变，随着“势能”的不断加强，我们的工作思路和管理思维终将会有质的飞跃。 总之，作为业务合作伙伴的人力资源管理者要把“人”的工作做成功，除了在观念上和行为方式上实现转变外，还要不断提升自身的综合能力和思想的高度。

❿ 浅谈如何从人力资源管理方面塑造企业文化

我们根据多年的咨询实践发现，有很多企业还没有意识到企业文化在人力资源管理中的重要作用，或者对企业文化的建设不到位，效果不显著，针对此，华恒智信总结出几点企业文化在人力资源管理中的作用，同大家交流分享。
1． 用团队文化凝聚人才。企业文化可以把各个方面、各个层次的成员团结在企业的周围，产生凝聚力，形成强大的团队文化。优秀的企业无不倡导团队文化、团队精神。团队文化在企业内部形成友好协作和相互帮助的文化氛围，在此基础上建立其相互依赖和信赖的人际关系。通过企业团队文化建设，企业内的生产关系和人事关系得以理顺和规范。
2． 用精神文化升华人才。企业精神文化是企业的灵魂，它是企业价值观、经营理念、精神风貌等的集合体。通过精神文化来开发企业的人力资源，要求企业树立的精神文化要反映企业的现实状况，反映、表现员工的生产意识、竞争意识和道德意识，体现企业的经营理念与管理原则，以激发员工的积极性和创造性，营造良好的企业氛围。建立独特的精神文化，可以以培养员工的勤奋意识和挫折意识。让员工在困难和挫折面前勇往直前，意志更加顽强，在劳动中成为更优秀的人才，进而创造出辉煌的业绩。
3． 用制度文化约束人才。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，是塑造企业精神文化的根本保证。企业精神所倡导的一系列行为准则必须依靠制度去保证，通过制度来规范企业成员的行为，并使企业精神转化为企业成员的自觉行动。
4． 用创新文化开发人才。在竞争日趋激烈的今天，企业的创新文化如同企业的品牌，是企业发展的象征。企业创新文化能力的高低决定企业的生死存亡，创新型人才成为企业最重要的战略资源，建立激发创新人才的企业创新文化氛围愈发重要。