⑴ 偏后勤类的职能部门怎么量化工作，怎么选定考核指标
考核不能一味地追求量化，尤其是职能管理工作。因为盲目的设置量化指标，指标虽然量化了，可是考核的内容却已经偏离了该职能所应该发挥的作用。举例来说，对人力资源部的培训工作进行考核，量化指标可以设置为“人均培训课时”，这是量化的指标，而且很容易获得考核数据，但是培训工作关注的就只是课时吗？对于培训工作应该重点关注的是培训课程的设置是否符合受训人员的需求？培训后受训人员的技能或能力是否得到了提升？这些方面很难量化，却是可以通过调查的方式加以衡量的。
以人力资源管理部门为例。人力资源部门属于职能管理部门，所有的工作内容及成果都是支持性的，与公司的经营业绩并没有直接的关联，因此对其制定绩效考核指标时更多的要从其核心职能出发。主要考核内容建议：
1、人均劳效：可以用人均销售收入，或百元人工成本增加值等指标来考核，体现人力资源部对企业人力资源效能的提升，侧面反映了人力资源部在编制压缩、技能培训等方面的成就；
2、招聘计划达成：可以用招聘计划达成率、招聘人数或XX岗位的招聘到岗等指标考核，最好能根据不同群体制定出合理的招聘周期，在周期内招聘到位算达成，以提高招聘效率；
3、培训培养：可以用人均培训课时、培训计划达成率、培训满意度、核心团队培养计划达成等指标来考核，不仅仅要关注培训做没做，还要关注培训效果如何；
4、人员保留：可以用关键岗位在岗率、员工流失率等指标考核；
5、绩效薪酬：绩效薪酬方面的工作通常都是常规性工作，除非企业要重新构建薪酬体系或推行绩效体系，否则就只需要从出错率、投诉率等角度考核即可；
6、劳动关系：针对劳动关系可以采用劳务纠纷次数或劳务纠纷处理指标考核，引导人力资源部门尽可能采取措施优化员工关系。
⑵ 常用的培训评价方法有哪些与其相对应的评价合格标准又是什么
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。[1]
考核指标的SMART原则
S：（Specific） ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：（Relevant） ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
事业单位的绩效考核方法
以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响；
其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小；
第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：
（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；
（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；
（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；
其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。[2]
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分；
B、25～30日之间完成，得10分；
C、30日以后完成，得0分；
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如没有100%完成，得0分；
5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
⑶ HR如何量化员工离职成本
你的问题很宽泛，答案详解最好用图表比较方便.下面的答案，不知道你看能看明白不，因为网络的格式问题，没有办法用图表了，不过可以拷下来，粘贴成表格形式看，会清楚一些，有什么不明白的可以到网络文库里搜索一下，希望能帮到你，^_^
人力资源人员绩效考核
1.1 人力资源部关键绩效考核指标
序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源
1 人力资源工作计
划按时完成率 月/季/年 ×100%
人力资源部
2 招聘计划完成率 月/季/年 ×100%
人力资源部
3 培训计划完成率 月/季/年 ×100%
人力资源部
4 绩效考核计划
按时完成率 月/季/年 ×100%
人力资源部
5 绩效考核申诉
处理及时率 月/季/年 ×100%
人力资源部
6 工资与奖金
计算差错次数 月/季/年 对工资、奖金核算及发放人为出错次数为0 人力资源部
财务部
7 员工任职
资格达标率 年度 ×100%
人力资源部
8 核心员工流失率 月/季/年 ×100%
人力资源部
1.2 培训发展部关键绩效考核指标
序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源
1 人才培养
计划完成率 月/季/年 ×100%
培训发展部
2 培训计划完成率 月/季/年 ×100%
培训发展部
3 培训成本控制率 月/季/年 ×100%
财务部
4 员工职业生涯
辅导计划完成率 月/季/年 ×100%
培训发展部
5 培训考核达标率 月/季/年 ×100%
培训发展部
6 职称评定
申报及时率 月/季/年 ×100%
培训发展部
7 员工任职
资格达标率 年度 ×100%
培训发展部
1.3 人力资源部经理绩效考核指标量表
被考核人姓名 职位 人力资源部经理 部门 人力资源部
考核人姓名 职位 总经理 部门
序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分
1 人力资源工作
计划按时完成率 15% 考核期内人力资源工作计划按时完成率达100%
2 人力资源成本
预算控制率 15% 考核期内人力资源成本预算控制率在____%以下
3 人力资源规划
方案提交及时率 15% 考核期内人力资源规划方案提交及时率在____%以上
4 招聘计划完成率 10% 考核期内招聘计划完成率达100%
5 培训计划完成率 10% 考核期内培训计划完成率达100%
6 绩效考核计划
按时完成率 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达到100%
7 薪酬调查方案
提交及时率 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达100%
8 员工任职
资格达标率 5% 考核期内企业员工任职资格达标率达100%
9 核心员工流失率 5% 考核期内企业核心员工流失率不得高于____%
10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上
本次考核总得分
考核
指标
说明 1.人力资源成本预算控制率
人力资源成本预算控制率= ×100%
2.人力资源规划方案提交及时率
人力资源规划方案提交及时率=
被考核人 考核人 复核人
签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
1.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表
被考核人姓名 职位 绩效薪酬部经理 部门 绩效薪酬部
考核人姓名 职位 总经理 部门
序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分
1 部门工作
计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率达100%
2 部门管理
费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内
3 绩效考核计划
按时完成率 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达100%
4 薪酬调查方案
提交及时率 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达100%
5 绩效评估报告
提交及时率 10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上
6 工资与奖金
计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为0
7 员工保险、福利
计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为0
8 员工薪酬满意度 10% 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以上
9 薪酬考核
资料归档率 5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上
10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上
本次考核总得分
考核
指标
说明 1.部门工作计划完成率
部门工作计划完成率=
2.员工薪酬满意度
员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平均值
被考核人 考核人 复核人
签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
1.5 招聘效果评估方案
方案名称 招聘效果评估方案 受控状态
编 号
一、目的
① 检验招聘工作的成果与招聘方法的有效性程度
② 下次招聘工作的改进
二、招聘评估工作小组的构成
招聘工作评估小组由人力资源部经理、招聘工作人员及用人部门的负责人组成。
三、评估内容
（一）招聘周期
招聘周期是指从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间。
（二）用人部门满意度
主要从招聘分析的有效性、信息反馈的及时性、提供人员的适岗程度等方面进行综合评估。
（三）招聘成本评估指标
1. 招聘成本
招聘成本是指为吸引和确定企业所需要的人才而支出的费用，主要包括广告费、劳务费、材料费、行政管理费等。
单位招聘成本=
招聘所花费的总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提升。
总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之，则招聘成本高。
2. 选拔成本
它由对应聘人员进行人员测评与选拔，以做出决定录用与否时所支付的费用所构成。
3. 录用成本
录用成本是指经过对应聘人员进行各种测评考核后，将符合要求的合格人选录用到企业时所发生的费用，主要包括入职手续费、安家费、各种补贴等项目。
4. 安置成本
安置成本是指企业录用的员工到其上任岗位时所需的费用，主要是指为安排新员工所发生的行政管理费用、办公设备费用等。
5. 离职成本
离职成本是指因员工离职而产生的费用支出（损失），它主要包括以下四个方面。
① 因离职前的员工工作效率的降低而降低企业的效益。
② 企业支付离职员工的工资及其他费用。
③ 岗位的空缺产生的问题，如可能丧失销售的机会、潜在的客户、支付其他加班人员的工资等。
④ 再招聘人员所花费的费用。
（四）基于招聘方法的评估指标
① 引发申请的数量。
② 引发的合格申请者的数量 。
③ 平均每个申请的成本。
④ 从接到申请到方法实施的时间。
⑤ 平均每个被录用的员工的招聘成本。
⑥ 招聘的员工的质量（业绩、出勤率等）。
（五）录用人员数量评价
1. 寻用比
录用比= ×100%
2/ 招聘完成比
招聘完成比= ×100%
3. 应聘比
应聘比= ×100%
四、评估总结
招聘工作结束后，招聘工作的主要负责人应撰写招聘评估报告，报告应真实地反映招聘工作的过程，为企业下一次的招聘工作提供经验。
相关说明
编制人员 审核人员 批准人员
编制日期 审核日期 批准日期
⑷ 我国公务员考核的基本方法
公务员考核制度在整个公务员制度中有着举足轻重的地位，是实施其他各项制度的依据与基础，是公务员制度的“中枢”。2005新颁布的《公务员法》对考核制度做了一定的修改，以适应公务员制度建设的需要，但新规定仍存在着许多问题。文章通过对公务员考核制度重要性和国外公务员考核制度研究，发现我国公务员考核过程中存考核目标不明确激励功能失效，考核指标粗糙考核结果失真，考核等级较少考核结果中庸问题严重，绩效反馈缺乏沟通绩效改善效果不明显等问题。
考核意义编辑
指公务员的考察和审核，国家公务员的考核是指拥有法定公务员考核权限的国家行政机关根据公务员法及其相关规定所明确的公务员考核内容，标准和程序，对考核权限内的国家公务员进行的专门性的考察和评价。
总则
第一条
为加强和规范全省行政机关公务员考核工作，正确评价公务员的德才表现和工作实绩，促进勤政廉政，提高工作效能，建设高素质的公务员队伍，根据《中华人民共和国公务员法》和《公务员考核规定(试行)》，结合我省实际，制定本办法。
第二条
本办法所称公务员考核，是指对行政机关非领导成员公务员的考核。对领导成员的考核，由主管机关按照有关规定办理。
第三条
公务员考核坚持客观公正、注重实绩、分级分类、公开民主、考用结合的原则，实行领导评鉴与群众评议相结合，定性与定量相结合，平时考核与年度考核相结合的方法，按照规定的权限、条件、标准和程序进行。
2内容标准编辑
公务员考核是指公务员管理部门依照管理权限，依据公务员考核的内容、标准、程序和方法，对公务员进行考察和评价，以此作为对公务员进行奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资依据的制度。公务员的考核制度是公务员管理中一项十分重要的制度，它有利于发现和选拔优秀人才，合理使用人才，调动公务员的工作积极性，从而提高工作效能。本章共五条，对考核的内容、形式、程序、等次及考核结果的效力等作了规定。
第三十三条 对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。
【释义】本条是关于考核内容的规定。
考核内容
一、公务员考核制度
1.实行公务员考核制度，有利于加强对公务员的管理。公务员的管理制度包括职位分类、考核、奖惩、升降、任免、培训、工资福利等项内容。其中，考核是公务员管理的基础环节和最重要的环节之一。通过对公务员的考核，可以为公务员管理其他各环节上的工作提供可靠的依据。比如，依据考核结果决定公务员的升降、奖惩、培训、工资，依据考核结果发现公务员的特长、缺陷和按职位要求进行职位轮换等，还可以运用考核结果加强领导班子建设和干部队伍建设。如果没有科学、客观的考核，公务员的奖惩、升降、任免、工资福利等管理工作就难以做到客观、公正。考核这个环节做得好坏，在一定程度上关系到整个公务员管理制度能否得到有效实行，并直接关系到每个公务员的利益。因此，可以说考核是公务员各项管理制度中的基础性环节。
2.考核是优化公务员队伍的必要方式与途径。公务员考核，是公务员主管部门根据法定的管理权限，对公务员的工作或业务成绩的质量、数量及其能力、品行、学识、健康等状况进行考察审核，主要内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，其目的是为了准确判断与评价被考核人是否称职。在很大程度上，公务员考核是公务员的思想品德、才识水平、工作能力和工作实绩的公正合理评价，是管理机关发现、选拔优秀公务员和合理使用公务员的重要途径，并可以防止人才选拔上存在的主观主义、官僚主义等弊端；另一方面，考核也是公务员自我认知的一条途径。通过考核，公务员可以更清醒地认识自我，便于促使其发扬优点，克服缺点，开拓创新，不断进取，从而优化整个公务员队伍。
3.考核有利于提高工作效率。对公务员的考核，实质上是对公务员的工作情况进行全面系统的考察和评价，并根据考核的结果奖勤罚懒、奖优罚劣，以促使公务员尽职尽责，勤奋工作，从而提高工作效率。同时，在考核过程中，通过上级对下级公务员的考察和下级公务员对上级的民主评议来形成上下级公务员之间的相互监督，促使各级公务员改进工作作风，克服官僚主义，提高工作效率。
4.考核是群众监督公务员的必要手段。对公务员考核的内容、标准与过程要做到公开化，要认真听取群众意见，特别是对担任一定层次领导职务的公务员，还要进行民主评议。这就可以发挥民主监督与公开监督的威力，有效地防止各级公务员搞特殊化，防止公务员滥用职权，促使公务员正确地行使权力，认真履行职责，并调动群众监督各级公务员的积极性。
二、考核的对象
考核的对象主要是非领导成员公务员。领导成员是指机关的领导人员，不包括机关内设机构担任领导职务的人员。非领导成员包括非领导职务公务员和不属于领导成员公务员的领导职务公务员。我国对公务员实行分类管理。公务员法第十六条第一款规定：“公务员职务分为领导职务和非领导职务。”我国对领导成员和非领导成员的考核是两套方法，非领导成员的考核适用公务员法中规定的程序，领导成员的考核适用其他相关规定。
三、公务员考核的内容
公务员考核内容的确定是考核工作的关键，考核内容制定的科学与否、合理与否直接关系到公务员考核的质量。根据本条规定，公务员考核的内容主要包括：德、能、勤、绩、廉五个方面，其中以工作实绩为重点。
所谓“德”，是指公务员在政治上是否能坚持四项基本原则，能否遵守国家的法律法规、能否认真贯彻执行国家的方针政策、对国家是否忠诚以及思想作风、遵守职业道德与社会公德等情况。它还包括遵纪守法，坚持原则、实事求是，合作、协作的精神。
所谓“能”，是指业务知识和工作能力。主要考核公务员能否具有胜任本职工作的能力，包括专业知识、业务技术、文字水平、语言能力、管理水平等方面。对不同类别的公务员，考核项目及其科目应当有所区别。
所谓“勤”，主要是指公务员的出勤情况和工作态度。出勤情况是指公务员是否按时上下班，是否有迟到、早退、缺勤，病、事假是否按规定办理手续等；工作态度是指公务员对本职工作是否认真负责、积极肯干、任劳任怨、热心踏实、精益求精等。其中，公务员的出勤情况一般比较具体，各级机关都有公务员工作时数的规定，易于考核。当然，公务员按规定出满勤，并不等于其按职位要求完成了工作任务，这还要看其工作态度和敬业精神。通过对公务员的工作态度和敬业精神加以考察和评价，改变某些机关中存在的出勤不出力，办事拖拉，效率低下的状况，进而提高公务员工作的积极性，增强其责任感和事业心。
所谓“绩”，是指公务员的工作实绩。它主要包括公务员的工作质量、数量、效率及工作适应能力等方面的内容。工作数量包括公务员在一个考核周期内所完成的工作份数、尽职的程度、所达到的工作期限、努力的效果以及其他涉及实效的因素；工作质量包括公务员完成工作的准确性，工作的表现性或可接受性，工作的美观程度，是否合乎工作的质量要求，在完成工作过程中所表现的技巧与能力，决定或判断的健全性和预见性以及其他有关工作质量的情况；工作效率包括公务员完成工作的速度，为完成工作而耗费的时间、精力及其他支出是否具有经济性；工作适应能力包括公务员在工作过程中表现出的与上下级及同事的合作性，对新工作的学习能力及意愿，运用法规的能力以及其他适应工作环境的能力等。对公务员工作实绩的考核，构成公务员考核的主要内容。
所谓“廉”，是指为人处事的廉洁，不贪污，不受贿，不侵占、挪用国家、集体的财产等。
公务员考核的五大内容是一个有机的整体。对公务员的考核必须考核全面，又要突出重点。以“工作实绩”为考核重点，一方面是鼓励公务员干实事、求实效，为国家和社会多做贡献，另一方面是绩可以量化，标准比较明确统一，可以防止根据个人好恶或主观印象进行评价。注重实绩，就是防止在公务员考核中搞“大锅饭”，实行“平均主义”。但是公务员考核不能只看“绩”，而忽视对“德、能、勤、廉”的考核。特别是对“绩”要作全方位的理解，从建设和谐社会的高度来认识问题，不仅仅是看经济总量、市政环境，还要看环境的保护力度、人民群众的受惠程度与满意程度、社会良性发展程度等。总之，这个“绩”要符合科学发展观的要求，符合和谐社会的要求。
四、特殊情形下的考核
根据人事部关于实施国家公务员考核制度有关问题的通知的规定．对新录用的、转任的、挂职锻炼的等特殊情形下的公务员的考核，有一些特殊的做法。
1．新录用的公务员在试用期间，应对其进行考核，但在年度考核时只写评语，不定等次，考核情况只作为任职、定级的依据。
2.转任的公务员，由其转任的现工作单位进行考核，并在年度考核中确定等次，其转任前的有关情况，由原单位提供。
3.挂职锻炼的公务员，在挂职期间由挂职单位进行考核，并确定等次。在挂职单位工作不足半年的由原单位进行考核，挂职锻炼结束的当年由挂职的单位提供有关情况，原单位进行考核。
4．单位派出学习、培训的公务员，由原工作单位进行考核，主要根据学习、培训表现确定等次。其学习、培训的有关情况，由所在学习、培训单位提供。非单位派出，但经单位同意外出学习的公务员，超过考核年度半年的，不进行考核。
5．因病、事假累计超过半年的公务员，不进行考核。
6.接受立案审查尚未结案的公务员，只进行年度考核，暂不写评语、不定等次，待问题查清后再行确定。
7.受警告处分的公务员，对其进行考核，但在受处分的当年，不得定为优秀等次。受记过、记大过、降级、撤职处分的公务员，对其进行考核，但在受处分期间只写评语，不定等次。在解除其处分的当年及以后，按正常情况对待。
第三十四条 公务员的考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。
【释义】本条是关于公务员考核类型的规定。
考核标准
依照不同的标准，公务员的考核有多种类型。我国公务员法中有关考核的类型，以举行考核的时间为标准，分为平时考核和定期考核两类。
一、平时考核
平时考核，通常是指对公务员在日常工作中的表现及功过进行记录，主要考核公务员的出勤情况和公务员遵守办公规则情况，表现为考勤和工作检查。考勤是由专人负责记录有关出勤情况。工作检查，主要是由主管领导定期检查核实每个公务员的工作日志。平时考核的优点是便于对公务员的各种情况进行了解和考察，为公务员的年度考核提供原始的资料。平时考核的不足是难以制度化，容易流于形式。
许多国家非常重视对公务员平时的考核。如美国公务员的上级领导对其下属都建有考核手册，凡公务员工作表现与这一领导所制定的工作标准有联系的部分，均要摘录在册。
二、定期考核
定期考核，通常是指有关领导人员以及专门的考核机构在一个工作年度结束后，按照规定的内容、标准、程序和时限，在平时考核的基础上对所属公务员一年来各方面的实际表现进行集中统一的考察和评价活动。定期考核是在平时考核的基础上进行的每年一次的阶段性概括和总结，是对公务员比较全面的考核方式。
我国目前公务员年度考核工作开展的非常顺利，也制定了一系列公务员年度考核的配套法规、规章。有关年度考核的基本程序、考核结果及考核结果的使用、考核机构在公务员法及有关法规、规章中都有明确的规定。年度考核已经成为考察公务员的一个非常重要的途径。
三、平时考核为基础
对公务员的考核应将定期考核与平时考核结合起来。平时考核是对公务员的日常工作情况及功过的记录，而定期考核是平时考核的概括和总结，表现为阶段性的考核结论。平时考核往往不直接导致对公务员的奖励或惩戒，但它是定期考核的基础；定期考核是对公务员一定时期工作的总评，是平时考核的集中反映，其结论将会导致公务员的奖惩及其他人事变动。平时考核只反映公务员一时一事的情况，往往带有片面性，而定期考核也有可能因时间长久失去记忆而产生主观臆断。因此，将定期考核和平时考核有机结合，将平时考核作为定期考核的基础，才能达到客观、全面评价公务员的目的。
第三十五条
对非领导成员公务员的定期考核采取年度考核的方式，先由个人按照职位职责和有关要求进行总结，主管领导在听取群众意见后，提出考核等次建议，由本机关负责人或者授权的考核委员会确定考核等次。
对领导成员的定期考核，由主管机关按照有关规定办理。
【释义】本条是关于公务员考核程序的规定。
本条所讲的公务员考核程序，是指对非领导成员公务员进行年度考核的时候，为保证考核的客观、公正而必须经过的法定步骤或阶段。公务员考核程序，主要采取领导与群众相结合的方法。一方面，在考核过程中，主管领导在提出考核等次意见时，要事先听取群众意见。另一方面，在考核时，由部门负责人领导考核组织、确定考核等次，由主管领导提出考核等次意见。采用领导与群众相结合的方法开展考核工作，目的是增强考核工作的透明度，杜绝过去干部考核工作中由领导凭个人好恶评价干部现象的发生。
一、对非领导成员公务员定期考核主要有以下程序：
1．个人总结。个人总结是年度考核的第一项程序，是指被考核的公务员将自己本年度德、能、勤、绩、廉五方面进行全面的自我总结。个人总结要说明工作成绩，也要实事求是的剖析自身存在的不足。个人总结的优点是被考核者对自己的情况最了解，总结比较全面，也有利于被考核者作自我反思。不足是有时难以做到客观公正，有时会对错误与不足避重就轻。
2．听取群众意见。各单位在进行年度考核时，应当听取群众意见，通过各种方式，让群众参与考核评议工作。方式主要有找公务员谈心、听取汇报、群众反映等。听取群众意见是群众路线在考核工作中的具体反映，目的是使领导集思广益，听取各方面的意见，保证考核结果的全面、客观、准确。
3.主管领导提出的考核等次意见。主管领导人在听取群众意见的基础上，根据平时考核和个人总结写出评语，提出考核等次意见。主管领导就是公务员的上一级主管的领导。由主管领导提出考核意见，主要考虑到主管领导负责平时的考核工作，和被考核公务员长期在一起工作，对公务员的情况比较熟悉。同时，主管领导是公务员的直接领导者，有权威对公务员的考核作出建议。
4．机关负责人或者经授权的考核委员会确定考核等次。在主管领导提出年度考核的等次意见后，一般还有一个复核的程序，即由考核委员会或考核小组对主管领导人提出的考核意见，进行审核。在审核基础上，机关负责人便可签字同意，予以确认。如果机关负责人认为不合适的，可以否决经审核的主管领导的考核意见，亲自确定公务员的考核等次。在实践中，有时机关负责人可以授权考核委员会来最后确定考核意见。
二、对领导成员的定期考核
所谓领导成员，按照公务员法第一百零五条的规定，是指机关的领导人员，不包括机关内设机构担任领导职务的人员。对领导成员的定期考核，由相应的主管机关按照有关规定办理。
第三十六条
定期考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。
定期考核的结果应当以书面形式通知公务员本人。
【释义】本条是关于公务员考核等次的规定。
考核等次是对公务员本年度中实际表现优劣的一种高度概括性评价形式。考核等次是公务员年度考核的最终结果，是一种法定的评价方式，每个考核等次都有相应的标准对应。各国都有考核等次的规定，但有关具体的考核等次并不相同。如美国考绩结果最早分为五等，后又分为三等，即优异、满意、不满意。日本的考核等次分为ABCDE五等。A等最高，一般不超过被评人数的百分之十，B等次之，E等最低。我国建国以后，在较长一段时间内，对干部考核都采用评语的方式，考核结果不分等次，只进行定性的描述。在1993年《国家公务员暂行条例》制定后，公务员考核等次分为优秀、称职和不称职三个等次。后来在考核实践中，许多单位反映，考核结果确定为三个等次过少，希望再增加一个基本称职等次。为了解决实际的问题，人事部门后来变通规定，对于那些德才表现较差，在考核中介于称职与不称职之间的人员，可以暂缓确定等次，给予3-6个月的考验期，待考验期满后，有明显改进的，确定为称职；没有明显改进的，则确定为不称职。后人事部门又取消了上述权宜之举，试行增设了“基本称职”等次。这次公务员法确立了“基本称职”这一考核等次。
公务员法规定了优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。所谓优秀，是指正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守各项规章制度，熟悉业务，工作勤奋，有改革创新精神，成绩突出。所谓称职，是指正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守各项规章制度，熟悉或比较熟悉业务，工作积极，能够完成工作任务。所谓基本称职，是指思想政治素质和业务素质一般，能基本完成本职工作，但工作作风方面存在明显不足，工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高，或在工作中有某些失误。所谓不称职，是指政治、业务素质较差，难以适应工作要求，或工作责任心不强，不能完成工作任务，或在工作中造成严重失误。
强调考核等次的结果要以书面的形式通知公务员本人，是对公务员知情权和申诉权的保护。由于考核等次的结果直接与公务员的职务、级别、工资待遇等挂钩，因此对公务员来说，有权及时知道影响自己重大权益的考核结果。公务员法第九十条规定，对定期考核为不称职的人事处理决定不服的，公务员有权提出申诉。只有知道考核结果，公务员才有可能行使申诉权，因此，及时以书面的形式通知公务员的考核结果实际上是对公务员申诉权的保护。如果考核机关不及时将考核结果通知公务员，将承担法律责任。公务员法第一百零一条规定，不按照程序进行考核的，对负有责任的领导人员和直接责任人员，可以给予批评教育或者处分。
第三十七条 定期考核的结果作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据。
【释义】本条是关于公务员考核结果的法律效力的规定
各国都很重视对考核结果的使用，将其作为开展其他有关人事管理活动的依据。如在英国，文官的晋升，除以年资为依据外，尚需以文官的年度考核报告为参考。在同等年资的条件下，考核成绩优异者，将获得更多的晋升机会。将公务员考核工作作为公务员管理的重要组成部分，将定期考核结果作为评价公务员工作表现、行政能力、政治素质的主要标准，将定期考核结果作为公务员奖励、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的基本依据，可以有力的教育、激励和监督公务员、提高公务员队伍的整体素质、提高行政效率。
考核的结果对于公务员具有比较大的影响。根据公务员法和有关规定，不同考核等次有相应的处理。
1．对于考核结果为优秀等次的奖励。
（1）公务员年度考核被确定为称职以上等次的，以其本年度十二月份基本工资额为标准，发给一个月的奖金。
（2)对年度考核确定为“优秀”等次人员，可给予记功或嘉奖。
（3）公务员在现任职务任期内，考核连续两年被确定为称职以上等次的，在本职务工资标准内晋升一个工资档次。
（4)连续两年被确定为“优秀”等次的人员，可提前具备晋升资格。
（5)公务员连续三年被确定为优秀等次，在本职务对应级别内晋升一级。
2．对于考核结果为称职的奖励。
（1)公务员年度考核被确定为称职以上等次的，以其本年度十二月份基本工资额为标准，发给一个月的奖金。
（2)对年度考核确定为“称职”等次中表现特别突出的人员，可给予记功或嘉奖。
（3)公务员在现任职务任期内，年度考核连续两年被确定为称职以上等次的，在本职务工资标准内晋升一个工资档次。
（4)公务员连续三年被确定为称职以上等次的，具有晋升职务的资格。
（5)公务员连续五年被确定为称职以上等次的，在本职务对应级别内晋升一级。
3．对于考核结果为基本称职的处理。
对确定为“基本称职”等次的人员，可视同“称职”等次晋升级别和工资，但一年内不得晋升职务，通过诫勉谈话、离岗培训等，促其改正提高。
4．对于考核结果为不称职的处理。
（1)对确定为“不称职”等次的人员，当年定为不称职的，要按有关规定降职，工资级别作相应调整。降职后，其职务工资就近就低套入新任职务工资档次。其
原级别在新任职务对应级别范围内的，不降低原级别；原级别高于新任职务对应级别的，降到新任职务对应的最高级别，并执行相对应的级别工资。
(2)连续两年确定为不称职的，要按规定予以辞退。
⑸ 如何做好企业信息化量化考核
企业信息化不是可有可无的问题，而是如何去搞，怎样搞好，并如何加快进程的...企业的信息化要有长远经营战略。另外在具体实施时，企业还缺乏明确量化的信息...
⑹ 培训费用用什么指标进行考核比较好量化合理
这个和你公司的整体战略有关，看总体在人员的培养发展上会拿出营业收入的专多少属；另外与部门也有关，当然你说的那些可以做参考。比如我知道的某跨国公司每年要拿出4%的收入作为员工培养的费用，再根据人数和部门功能划分下去，所以下来还是很多钱的。当然如果培训在每个人身上的投入高于员工收入也是有问题的。咱们中国人很实际，你还不如把一部分给员工涨了工资呢，哈哈。
供你参考。
⑺ 如何对岗位职责进行系统的量化绩效考核
1、从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。
3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响，增加部门领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。此外，为便于后期的考核结果统计、分析，建议采用信息化的方式。
⑻ 请问绩效考核的目的和意义是什么
合易认为：1、绩效考核保证雇佣到合适的员工
传统对于考核的理解，很少涉及到雇佣过程之中对于员工的考核。事实上，这种认识比较不明智。如果在雇佣过程之中就对员工进行认真的考核，然后在做出录用的决策，那么可以省略雇佣后进行基本培训的费用以及辞退员工的各种手续。
2、绩效考核利于优化人员配置
在管理过程之中，应该将员工放在恰当的位置上，既要使位置合适人，又要使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的利益。要想合理的配置人员就要对人员进行一定的了解，而这种俩接依赖于考核的实施。当然，这里的考核内容不再是员工的绩效，而是员工的个人能力。
3、绩效考核利于人力资源规划实施
借助对于员工的绩效、技能的考核，可以正确地发现企业中的人力资源缺失的情况，从而做出正确的招聘计划。
4、绩效考核利于管理薪资与人员的变动
为了激发员工的工作积极性以及主动性，目前国内很多企业在设计自己的薪酬体系时都采用了岗位工资加绩效工资的做法，将工资收入与工作业绩相挂钩。这种情况下，对员工的绩效考核就显得越发的重要——没有有效地绩效考核，就无法对员工的工作业绩做出正确的衡量；没有对于业绩的选择，就无法合理的进行工资的发送；工资发放不合理，就会导致员工产生各种不满的情绪，从而影响到员工队伍的稳定。
5、绩效考核保证员工离职的合法性
对于员工的绩效考核能够很好地压制抱怨，根据绩效考核的结果请业绩不良的员工离职，例如公司可以规定连续两年绩效考核结果在60分以下的员工，公司有权与其解除劳动合同。