如何对培训工作做评估追踪

⑴ 什么是教育培训跟踪管理

一、培训效果评估制度 第 一 条 多 维 度 、多 层 次 、多 方 法 原 则 。对 培 训 项 目 进 行 效 果 评估，应根据培训班类型，确定评估层次，选择评估方法， 以保证评估结果的针对性、有效性和全面性。 第 二 条 客 观 公 正 原 则 。科 学 规 范 原 则 。效 果 评 估 管 理 人 员 和 培训组织者确定评估层次和评估方法要保持规范化和一致 性，不得任意减少评估层次和增删评估调查项目。 第 三 条 制 定 培 训 计 划 时 ，培 训 组 织 者 应 在 培 训 效 果 评 估 管 理 人员指导下，根据培训的内容、目标以及培训时间等因素确 定培训班类型，并据此确定评估层次与评估方法。 第 四 条 培 训 实 施 后 ，培 训 组 织 者 根 据 确 定 的 培 训 层 次 和 评 估 方 法 ，按 照 规 定 时 间 调 查 和 收 集 培 训 效 果 评 估 数 据 。培 训 师 、 学员以及学员的直线经理和下级应积极配合培训效果评估工 作。 第五条 培训组织者应及时对收集到的评估信息与数据进行 整理分析，并应在培训效果调查和收集工作结束后两周内撰 写培训效果评估报告。 第六条 培训组织者在完成撰写评估报告一周内将评估报告 提交培训效果评估管理人员，并反馈至相关人员。培训效果 评估管理人员应根据评估结果监督相关人员的改进情况。
第 七 条 培 训 评 估 完 成 后 ，培 训 组 织 者 将 培 训 效 果 评 估 的 有 关 资料移交培训档案管理人员。 第八条实施培训效果评估后，培训组织者在完成撰写评估报 告一周内将报告提交培训效果评估管理人员，并反馈至相关 人员：反应层评估结果反馈给培训师；学习层评估结果反馈 给培训师和学员本人；行为层评估结果反馈给公司决策者、 学员的直线经理和学 员本人；结果层评估结果反馈给公司决策者及学员的直线经 理。 第 九 条 接 收 到 评 估 结 果 反 馈 的 相 关 人 员 (公 司 决 策 者 除 外 ) 针对评估报告，在三周内提出相应改进措施并进行落实。培 训组织者需针对各层次评估结果，提出相应的改进措施。培 训效果评估管理人员监督改进措施的实施。 第 十 条 针 对 培 训 效 果 的 反 应 层 评 估 结 果 ，培 训 组 织 者 根 据 评 估报告中关于培训组织管理的评估结果，对培训场地设施条 件、时间安排、培训内容策划和形式选择等项目分类总结， 明确培训组织管理中主要的成功经验以及不足之处，以待改 进。 第 十 一 条 针 对 培 训 效 果 的 学 习 层 评 估 结 果 ，培 训 组 织 者 应 根 据评估报告了解学员对培训内容的总体掌握情况，衡量培训 师的授课效果，为选拔和培养培训师提供依据。 培训师应根据评估报告了解学员对培训内容的总体掌握
情，以提高授课水平、改进授课质量。 学员应根据评估报告了解自己通过培训，在知识和技术 业务技能方面的掌握情况，总结经验与不足，并比较与全体 学员的学习效果的差距，明确改进方向。 第 十 二 条 针 对 培 训 效 果 的 行 为 层 评 估 结 果 ，培 训 组 织 者 应 通 过 分 析 评 估 报 告 ，及 时 了 解 学 员 行 为 改 进 程 度 与 培 训 班 类 型 、 培训班策划的关系，为不断调整和完善培训班策划及管理水 平提供依据。 第 十 三 条 针 对 培 训 效 果 的 结 果 层 评 估 结 果 ，培 训 组 织 者 应 通 过评估报告，总体了解和掌握培训投入产出情况，为加强培 训规划、控制培训成本、提高培训收益提供依据。 公司决策者应根据评估报告综合了解和掌握培训对企业 发 展 的 贡 献 情 况 ，明 确 培 训 价 值 ，为 重 大 培 训 决 策 提 供 依 据 。 学员的直线经理应通过评估报告了解学员通过培训的绩效 改进情况，努力创造良好的培训成果转化环境。 二、跟踪管理制度 1、 培训追踪目的：
检查员工受训情况，提高培训考核成效；巩固培训成果，加速人 才成长。 2、 培训追踪评估的实施
（1）部门经理及以上人员、中高级专业技术人员、高级技术等级工 由总
经理与酒店人力资源部共同负责对其进行追踪评估，在本人工 作小 结和群众评议的基础上，由追踪评估人员对其作出评定。 （2）新进员工岗前培训后，由部门安排有经验的员工带教。员工试 用期 满后，进行追踪评估，与其定级相结合； （3）主管和领班、初级专业技术人员和中初级技术工人的追踪评估 工作 由酒店人力资源部和所在的部门共同负责，在一年内进行培训 的追 踪评估；追踪评估的形式可分为面试、笔试、现场操作抽查及 工作 表现评议。 3、 追踪评估的资料均归入个人培训档案，供有关人员分析研究，
提出意见和建议，需要时通知员工本人。

⑵ 管理行为培训后，如何去做培训效果跟进

企业花了大量经费搞培训，达到了什么效果，投入值不值得，这是企业老板关心的。因此，企业必须建立一套科学有效的评价体系对培训效果进行评价，才能更好的避免培训的盲目性，做到有的放矢。企业可从以下五个方面进行培训效果评估：一、培训需求分析培训需求分析是影响培训效果的首要因素，是培训工作的指导方向，如出现偏差，会直接影响培训效果，严重的还会导致“满盘皆输”。因此，培训结束后，再次确认培训需求分析是非常有必要的。不管做什么事情，都要找到事物的源头，这样才能找到解决问题的根本性方法。曾遇到一些人力资源管理从业者，认为自己学好了六大模块就能做好人力资源工作，其实这是大错特错，我认为应该“用哲学思考管理，用心理学解读人性”，才能系统性做好企业人力资源工作，因为哲学和心理学是人力资源管理的源头，也是企业管理的源头。二、培训准备工作在进行培训之前，企业有没有进行必要的宣导造势，有没有告诉员工培训会给企业及个人带来什么好处，有没有告诉员工培训内容是什么。其实，学员对培训的反应在企业传达培训指令的时候就已经表现出来了，如学员对培训的内容、讲师、培训思路的看法，但由于培训是企业的制度性规定，他们往往不会表达自己真实的想法。其实学员对培训的真正反应起源于准备阶段，因此，对培训的准备阶段必须进行评估。三、现场学习在课程过程中，学员有没有按照企业引导的方向参加学习，对课程内容是否感兴趣；讲师授课水平怎样；学员有哪些心得和感悟；学员学到了哪些知识等，这都需要培训部门组织进行评价。如：课程结束时，填写评估表；培训开始时，让学员谈谈他们希望学到什么，培训结束时，让他们回顾自己最初设定的学习目标，并讨论学到了什么；每讲完一个内容进行小测验，确保学员掌握该内容；让学员回顾学习结果，让学员证明自己的学习成果；培训结束后，撰写心得体会，写出哪些知识对工作有用，哪些知识对工作没用，并制订行到改进计划；比较员工培训前后的表现等等。四、行为“观念决定思维，思维决定行为，行为决定习惯”，行为指人在观念、思维等因素的引导下产生的一种外部表现活动。我一直强调“思维应成为培训的核心”，一堂培训课不是讲师讲了多少内容，也不是为了让学员过度高兴，而是学员通过一堂培训课受到了哪些启发，他打算如何运用到工作中去及改进自己的工作，而讲师的根本性任务是和学员进行互动、探讨，让学员形成自己的思维，这样才有可能从根本上让学员形成自己的思维，从而改变自己的行为。因此，对学员行为的评价必须懂得心理学，尤其是行为心理学，否则难以从行为上对培训效果进行评价。五、培训效果培训效果是培训效果评估的结果阶段，需要根据培训跟进计划收集报表、数据、工作计划、学员心得体会等，进行分类、汇总、分析，如培训合格率、绩效提升率、自主改善率等，然后撰写评估报告报领导层审批。培训效果的评估的主体是人，而人是有思想的，而思想具有一定的多样性、复杂性、预见性，因此培训效果评价无疑是一件很难的工作。人的改变首先从观念开始，有什么样的观念，就有什么样的思维，有什么样的思维就有什么样的行为，有什么样的行为就有什么样的习惯。因此企业应从以上五个方面进行系统性思考，结合企业的实际状况，建立培训效果评估流程，不断完善培训开发管理体系，才能从根本上提升培训效果。

⑶ 师带徒培训效果如何跟踪评估

从多方面入手评估

当事人评估，
另外也通过交换评估。

⑷ 怎样跟踪培训效果

——咨询日记之七十八和培训主管小范讨论培训效果跟踪流程图，说到目前培训界的课堂打分，俩人不约而同地嗤之以鼻：越是有小品演员才能的课程越受欢迎，越是抓住企业管理问题的关键，击中管理人员迷失方向的要害，越是不能得高分。说得过分一点，真正讲课的老师不一定受欢迎，反而不以讲课内容为主，而以形式多样、滑稽搞笑见长的课堂反而能赢得更高的评分。何以如此？气氛热闹嘛，特别是被安排听课的学员，企业出钱，请人带领大伙开心，又何乐而不为呢？我从不看重讲课现场打分，走形式的东西我一概不感冒、不理会。走上讲台，我眼中只有真理和真诚，只为正义呼喊，只为宣传好的管理理论与管理方法，从不计较学员是否喜欢。学员来听我的课，我就有责任把正确的或先进的东西传授给学员，而不会考虑学员是否喜欢我本人。对学员的任何观点，我都允许发表，但只要我认为不对的，我一定表明自己的观点和态度，从不迎合学员。讲课结束，我只了解我讲的有什么不足，从不问打了多少分。对我而言，现场打分就是课堂游戏，让学员当一回教授或专家的老师，也让学员过把瘾。课讲得好坏，讲师本人最清楚。我讲课好坏，我最清楚。因为学员现场的问答与作业已经告诉我结果。一个讲师讲完课，连课堂效果好坏都不-全球品牌网-清楚，你还讲什么课？有培训机构的培训顾问跟我到企业，我也问他们讲课效果。他们最多能告诉我热闹不热闹，有没有人睡觉。说实在的，学员昨天没有睡好，或是中午喝了酒，他要睡觉与讲师课讲得好坏何干？我曾经说过，讲课现场打分就是培训机构发明的克扣培训师课酬的专利，或者是小品演员型讲师推销自己的法宝——因为他们总能得高分。我也得过高分，那是中大管理学院师老师发给我的助理又转给我看到的。我更多的时候都不知道我的讲课打了多少分。因为我的课程多数是企业管理者认可之globrand.com后找上门来的。我的助理从不向企业打电话，他只接受主动找我的企业或机构的电话。多数讲课都没有走打分这个形式。我也没有碰到克扣课酬的情形。唯一的一次图谋被我挫败。曾经有一个机构请我为他们的咨询团队讲课，因为讲课前，我拒绝了帮助推销他们低水平的咨询成果——我助理都看不上眼的流程图样板。他们百般挑剔想克扣我的课酬。在我得到企业负责人高度评价讲课效果的手机短信之后，他们才作罢。那么培训效果究竟应该怎样跟踪呢？我们俩都认为应该在一个相对长的时段内考核。现场打分也不是不可以，但只能作为日后验证学员们当时是否认真听课或是否认真打分的一个依据。真正的效果考核应该从工作中得到的收获来判断。重要的效果跟踪至少有三项：培训知识转换效果、培训技能转换效果、培训后工作效率提高比率比较。而这些效果都不是在讲课结束就能体现的，必须经过时间检验才能判断。而且在很大程度上与企业是否重视和是否跟踪落实培训效果有关。培训打分的闹剧应该收场了。企业如果重视培训，就应该自己跟踪培训效果，而不要听信机构的忽悠。欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，张国祥老师历任我国首家中外合资企业某公司人事行政经理、某集团公司行政科长、广州某企业行政总监、某集团公司总经理，具有丰富的多体制企业管理实战经验。目前，张国祥老师已全面掌握并升华了企业规范化管理的理论和技术，形成了自己独特务实简洁高效的规范化管理操作体系。张国祥老师现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长、时代光华特约讲师、全球品牌网等多家知名网站专栏专家。）进入张国祥专栏

⑸ 员工培训的效果该如何跟踪

员工培训效跟踪评估，可以采用以下两种方式：
1、柯氏四级评估模型

柯氏四级评估将培训评估分为四级，分别是学员反应、学习、行为改变、以及业务结果。

2、绩效考核

将培训实施纳入绩效考核，这样便能有效跟踪培训效果。

以上是我的经验分享，如果对你有帮助，请采纳；如果想了解更多，可以关注我哦，谢谢！

⑹ 培训的量化、跟踪如何进行

抄做好企业员工培训量袭化管理建议：
1．工时定额化。对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效，研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作，并规定出完成每一个单位操作的时间，制定出劳动时间定额。
2．分工合理化。对工人进行科学的选择、培训和晋升，选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。
3．程序标准化。制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。
4．酬金差额化。把工人工作任务完成情况与工人工资收入相联系，实行具有激励性的计件工资制度，对完成和超额完成定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。
5．管理职能化。管理和劳动分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。

⑺ 职业防护制度理论培训效果追踪和评价如何写

职业病防护制度培训，可以请职业病专家讲课，有条件的公司也可以自己组织培训！
培训完以后出卷进行考试，试卷和照片就可以作为培训效果的！

⑻ 员工培训完后,还应该做一些什么跟踪工作,才能达到培训效果

检查员工是否按照标准、流程、制度在工作。不断强化，才能有效果。

⑼ 培训评估的后期追踪如何开展不要空洞的理论说教。。

一般是对比培训前后数据，像产品合格率，投诉率一类的，然后开学员座谈会，思想报告会

⑽ 做为主管组长当新人到岗非常多是如何高效组织培训并跟踪

1、关注新员工入职体验

新员工加入到新的企业后的一段时间内，甚至在上岗的第一天，均会遭遇到“现实冲击”，即新员工对新企业和新工作所怀有的期望与新企业和新工作实际情况之间的差异。

如果新员工在这段时间内产生被忽略、不被重视的感觉或发现被蒙骗以及产生对周围工作环境、人际关系等失望等消极的现实冲击，其结果是新员工怀疑自己的选择并开始动摇当初加入企业的决心和信心。
所以，在新员工入职管理过程中需要积极地关注新员工的入职体验，引导其融入团队、组织与企业。

2.系统化的入职培训
广义的入职培训是一个系统的过程。3-6个月后，将对新员工进行一次跟进式培训，内容除了总裁讲话，还有培训部开设的课程。另一环节是参观典型的子公司。
对子公司总经理、副总经理级的员工的培训还包括实习期的安排。首先，为期2周-1个月在平行子公司实习，帮助其了解经营、管理、运作；然后，为期1周-2个月在总部实习，使其了解总部如何管理子公司。

3.快速熟悉新环境
新员工面临的环境之新宏观上主要体现在企业文化、组织结构、规章制度上。
描述清楚公司的愿景、使命，增加对企业的信心，激发新员工与企业共进退的决心。如果能够达到共享其核心价值观，不仅能够让新员工在新的环境中理解企业，相信组织，更容易达到融入团队，将组织的“习惯”内化为自己的“习惯”。
组织结构的介绍帮助员工了解谁是他的平级，谁是他的上级，谁是另一部门的负责人，有事找谁沟通解决。

具体流程可以细化如下：半小时协议书、合同、员工信息表等的填写；2小时企业发展、企业文化、组织架构的介绍，发放员工手册；带员工认识各部门总经理、部门主要经理及子公司主要负责人；总裁办介绍办公室的规划、着装等具体事宜；安排员工与部门经理进行半小时左右的面谈。另一极具实用性的设置是入职指导人制度，这是“一对一”的，常常是部门负责人，有时是其指定的人选。入职指导人会为新员工答疑解惑，详细介绍和工作相关的各种事项：工作时间、发薪日、工资卡、门禁卡、考勤卡、交通状况、就餐要点等。

4.重视新员工的职业规划
职业生涯规划对调动员工积极性、提高忠诚度的作用，已经是众所周知的了。但是，当我们提起职业生涯规划时，大家想到的便是企业的资深员工，对新员工进行职业生涯规划也许并不被很多人所认可。
但是，职业生涯规划对于新员工来说同样重要，与新员工进行深入的沟通，了解其职业发展愿景，为期提高广阔到发展平台和公平的职业发展路径，不仅能够调动新员工的积极性，实现员工的自我成长，更能提高新员工对企业的忠诚度，为企业创造更高更持久的价值。

5.角色职责明晰化
明确新员工的岗位定位，帮助新员工梳理所在部门的职责、本岗职责与相关流程，通俗来讲就是告诉新员工他所在的职位是干什么的，希望他能做到什么，需要掌握哪些专业技能；明确绩效目标，明确其价值领域，并提供一份富有挑战性的、进努力可达到的最初工作。 一定程度的挑战性能调动新员工的工作积极性，提高其工作成就感。在其工作过程中，管理者主动关注其面临的困难，如技能培训、资源支持、人脉网络等，积极指导帮助其解决问题。对新员工工作做出及时评价并反馈给员工，帮助其一步步成长。

6.提供阶段性的工作轮换
工作轮换能丰富工作内容，让新员工获得更多锻炼机会和发展空间。如果新员工经过3～6个月仍然表现出对岗位的不适和绩效不佳，要深入分析根源，思考人岗是否匹配，如有可能，进行岗位调换，让其找到真正适合自己的岗位。

7.关注新员工的生活
帮助其解决生活上的困难，生活上无后顾之忧才能将更多的精力投入到工作中来。