A. 精益PMC部门岗位有哪些工作职责
职责一:PMC部门主管岗位职责:
1、制定并监督生产计划执行,协调生产,保证产品按时交货.
2、生产成本核算,单件产品用量核算.
3. 审订和修改PMC部工作规范和管理制度.
4、物料需求计划的编排与调度,库存周转率的提升.
5、核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况.
6. 负责与其他相关部门信息沟通和协调,追踪生产备模的新模加工进度,配合技术部门新料、新模试做安排并跟进相关进度及结果.(天行健管理咨询专业做精益生产管理培训与项目辅导服务)
7. 具备现代企业生产计划管理理念,为公司降低成本.
8.培训并提升下属素质和工作能力,使其具备良好的管理和协调能力,提高PMC部门整体水平,为公司发展培养人力资源.
9. 规划和设计PMC部发展计划并建立完善方案.
PMC部门主管岗位有哪些工作职责、管理制度(图2)
职责二:pmc计划员工作职责
负责制定月生产计划;
负责制订日生产排产计划;
跟进生产完成状况,对异常情况及时处理与上报;
品库存的控制和报警;
库存呆滞成品的统计上报和提出处理建议;
市场缺货的跟进处理和及时上报;
特殊订单的处理;
新产品试产物料及生产调配工作;
平滑生产产能和物料供应提前期;
PMC部门主管岗位有哪些工作职责、管理制度(图3)
职责三:pmc计划员工作职责
1.生产型物料用量的分析与申购(保证不断货不断料无呆滞物);
2.根据半成品库存量,结合销售订单量的大小与缓急,结合顺利生产的必备条件(人员、设备、材料等的到位情况),制定生产各单位的生产日排程;
3.外发加工物料的申购与外发加工计划的制定.
4.市场部订单的接收与处理,交期的准确回复;
5.物料到位情况的控制与跟催;(天行健管理咨询专业做精益生产管理培训与项目辅导
6.生产计划的落实、督导与跟进(落实计划的可行性及生产的宏观调控);
7.主持生产协调会,对整个生产效率和情况进行汇报;组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况,确保生产顺畅;
8.完善与统计各类表单数据(包括每日订单量、每日出货量、生产部门每日生产报表等);
9.生产型物料的领料单开据与退/换料单的审核;
10.呆滞物料的分析与提报;
11.完成上级领导交办的工作任务.
PMC部门主管岗位有哪些工作职责、管理制度(图4)
职责四:pmc计划员工作职责
1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排.
2、物料计划制定.
3、物料采购审核.
4、物料管理目标达成.
5、相关部门的沟通与协调.
6、订单评审.
7、ISO9000、5S的执行与督导.
8、部门人员的培训.
9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查.
PMC部门主管岗位有哪些工作职责、管理制度(图5)
职责五:pmc计划员工作职责
一、计划管理
1、主导订单评审,对订单交期负责;
2、编制生产计划和生产订单并组织实施;
3、生产计划和生产订单实施情况跟进;
4、根据车间日常生产计划,安排物料计划,及时供应生产线物料,确保均衡生产;
5、跟踪监督生产计划实施情况,进行产能负荷分析,适时作出计划调整经上级领导批准后执行;
6、协调各部门的工作进度和衔接,对生产各车间的产能进行跟进;
7、进行生产分析及改善,提高生产效率和品质合格率.(天行健管理咨询专业做精益生产管理培训,项目辅导服务)
8、负责编制生产计划、产品质量、数量及时间性统计分析报告,按规定时限上报领导;
PMC部门主管岗位有哪些工作职责、管理制度(图6)
二、物控管理
1、根据生产计划需求,编制物料需求计划并监督执行;
2、负责整理和编制公司所有生产有关材料的请购和预审,并监督实施;
3、外协厂商物料回厂时间的确认及跟进;(天行健管理咨询专业做精益生产管理培训与项目辅导服务)
3、负责生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理;
4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面核实控制,并通过不断改进,减少物料损耗,提高效率,降低生产成本;
5、根据生产实际需要制定材料采购请购单并及时上报;
6、按照公司规定定期处理呆废料;
7、各项数据(生产进度,产能分析,出货计划,生产计划,物料进度,出货等)的统计与统计图表的绘制;
8、准确及时统计计划物控各项数据,提出分析报告,反馈统计信息,为成本控制提供数据;
9、领料单、入库单等单据及时、准确录入,确保数据的及时性、准确性;
B. 精益项目是以什么原则为指导开展工作
精益管理五原则，顾客确定价值（Customervalue）、识别价值流（Value stream mapping）、价值流动（Value flow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。
精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
1、顾客确定价值
顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
2、识别价值流
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析 Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
3、价值流动
如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动 Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的 6 Sigma 都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM 全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。
4、需求拉动
“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少 50%、订货周期减少 75%、生产周期降低 90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。
5、尽善尽美
奇迹的出现是由于上述 4 个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近来 Womack 又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。由顾客确定产品价值结构 什么是精益企业，我们认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
C. 如何做到项目范围的精益管理
项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的事项。确定项目范围就是定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和项目可交付成果，即为项目界定一个界限，划定哪些事项是属于项目应该做的，而哪些事项是不应该包括在项目之内的。确定项目范围是项目起始阶段的战略工作之一。
一、项目范围的涵义
在项目中，”范围”(Scope)一词的涵义有如下两个方面：一是产品规范，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。以及这些特征和功能具体是怎样的。二是工作范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作;简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。产品规范就是对产品要求的度量，工作范围在一定程度上是产生项目计划的基础。项目的产品规范和工作范围应高度一致，以保证项目最终能够交付满足特定要求的产品。工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由一般到具体、层层深入的过程。产品本身包含一系列要素，有其各自的组成部分，每个组成部分又有其各自独立的范围，即使一个项目只是一个单一产品也不例外。例如，一个新的电话系统可能包含四个组成部分——硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品的整体。如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目的工作范围，首先就要确定这个新的电话系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。确定了项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。
确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。有些项目管理教科书或项目管理手册中，把确定项目目标与确定项目范围结合起来形成一个文件，叫做项目参考条款(TermofReference，T·O·R)。项目参考条款包括项目目标、定义项目所应交付的产品(包括中间产品和最终产品)、项目的基本内容等。随着项目的进展，这份文件可能需要修改或细化，以反映这些界限的变化。
范围说明书应该包括三个方面的内容：(1)项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。(2)项目目标。(3)项目可交付成果。
二、确定项目范围的作用
确定项目范围对项目管理来说有三个方面的作用：一是可提高项目费用、项目时间和项目资源估算的准确性，二是提供了进度衡量和控制的基准。三是有助于清楚地分派责任。
1.可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，这就为准确估算项目所需的费用、时间、资源打下了基础。如果项目的具体工作内容不明确，项目的费用、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素大大增加，项目面临极大的风险。
2.提供了项目进度衡量和控制的基准。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动的具体安排。要做好计划，就要明确有哪些具体的工作，应达到什么要求，也就是要确定项目范围。可以说项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度衡量和控制提供了基准。
3.有助于清楚地分派责任。项目任务的分派需要明确项目包括那些具体的内容，具体有哪些要求，完成的产品应达到什么水准等内容，也就要明确项目范围。项目范围的确定即确定了项目的具体工作任务，这为清楚地分派任务提供了必要的条件。
正确地确定项目范围对项目成功非常重要，如果项目的范围确定得不好，有可能造成最终项目费用的提高，因为项目范围确定得不好会导致意外的变更，从而打断项目的实施节奏，造成返工，延长项目完成时间，降低劳动生产率，影响项目组成员的干劲。
三、项目范围管理
项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。项目范围管理按照项目范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。在某些组织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。项目一般是由于市场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。
范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。一份正式的范围说明书对于项目及其子项目都是必要的。
范围定义就是把项目的主要可交付成果(如范围说明书中所定义的)划分为较小的、更易管理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结构样板。工作分解结构样板。工作分解结构(workbreakdownstructure，WBS)是由项目各部分构成的面向成果的”树”，读”树”定义并组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构可以用作样板。
范围核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次和程度，并将其形成文件。
范围变更控制即对项目范围的变化进行控制。范围变更控制的工作内容主要有：
①对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的;
②判断范围变化已经发生;③当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。