简述工作教导四阶段培训法

⑴ 人是5要素中最重要的要素,你是怎样培训,培养你的团队中人法直接关系到员工做

带人是一个需要走心的过程，无论时代怎么变，无论对象是80、90、还是00后，这个交心的过程都不能少。当然这里的交心，并不是谈天说地，胡吃海喝，而是一套完善的人才培养及绩效辅导的过程。
第一、适才适用。将合适的人放在合适的岗位上，这是作为领导的识人之才，也是对员工尊重的一个体现。这里特别说一下“尊重”，在职场有一个现象，越是高段位的老板，越发的谦虚和尊重人才，所以如果你希望团队能发挥最大价值，那么请尊重每一个人，这样你才会得到团队的尊重，也才能逐渐建立你的影响力或者领导力。
第二、适合的目标。团队发展是一个动态的过程，如果只是氛围和谐，没有制定良好的目标，那么这个团队也会逐渐不统一。所以让团队有一个集体的目标，带动大家朝着这个目标去努力，那么你们每一次的达成，就是对团队的一次凝聚和提升。在这里特别说明一下什么是适合的目标，就是指通过团队努力可以够得着的目标，如果一开始就将目标定的特别宏达，那么不说很难达成，同时也会影响整个团队的士气，建议在后期的目标达成中一次次的增加难度，也不支持最开始就定一个很有挑战的目标。
第三、工作教导。良好的工作教导，不仅可以帮助员工提升工作能力，同时也是领导与员工“交心”的一个过程，长期坚持下去，缩短的就是你们的沟通路径，沟通路径缩短的好处，我就不在这里列举了。最忌讳的领导方式是甩锅式的，一个工作交给员工后就什么都不管了，然后某一天来收结果，出了问题就全部推给员工，罚款、扣绩效啥的，员工有苦不能言。如果把员工平时的工作教导做好了，做这样的甩手掌柜也不是不行，因为你交给他任务的时候就能判定ta是否可以完成了。
第四、一对一的绩效辅导。为避免大家对绩效辅导产生误解，这里先解释一下什么是绩效辅导，简单说，绩效辅导就是一个既关注过程，又关注结果的管理方式，侧重“人”的管理，而不是“事”的管理，目的是保证员工有一个积极正面的工作态度，重在激励，而非训诫。一对一的绩效辅导，体现了领导与员工的亲密性，同时在这样一对一的私密过程中，更加方便二者坦诚沟通，领导就某个阶段员工的工作表现给予反馈（优秀的、待改进的、建议），员工也可以就某些困惑进行咨询，表达自己的需求和难处，持续这种“共情”的沟通，你会发现员工会表现的越来越像你期望的样子。一对一绩效沟通成功的关键是领导要让员工感受到你的真诚，同时让员工明白你是站在ta的角度在帮ta做绩效提升和职业发展。
第五、共同学习与资源分享。给予员工学习的机会，同时分享自己的资源，帮助员工增值。
第六、为员工搭建个人展示平台。团队不是一个人的英雄，即使你是Leader，也要留出让员工展示风采的空间，让ta也能享受工作带来的自我成就感，无论走到哪里，这个员工都会记得你并感激你。

⑵ 生产车间员工培训内容

车间员工培训方案

为了车间机台的合理使用和正确保养，加强车间的生产管理，全面提高车间员工的操作技能水平，提高车间的生产产量和产品品质，现制定以下培训方案：

一、 公司基本规章制度的培训：

要求车间的员工牢记公司的基本规章制度，遵守公司的相关制度，在制度要求范围内做好自己的工作。

二、 员工岗位职责：

1、目的：让员工明确自己的岗位职责，全面做好自己的本职工作， 最大限度的发挥自己的能力，提高整个车间的团队生产能力。

2、培训方式：通过车间的日常生产，在班前会和机台现场进行讲解和要求，学习车间优秀员工榜样，通过书面文字学习等。

3、评价：学习后要进行反馈检验，通过员工在日常上班的工作表现，主管及同车间员工的评价、试卷问答等形式进行评价考核。

4、效果：要求车间每位员工明确自己的岗位职责，做好自己的本职工作。

三、 车间产品质量要求：

1、目的：全面了解车间的产品类型及相关产品的质量技术要求，在日常的开机生产中严格把关自己所开产品的质量，做到产量高、质量好，最大限度提升车间的基本生产能力。

2：培训方式：通过师傅及技术人员的讲解说明、质检员在检验产品时候的质量要求、在实际机台操作中学习产品质量要求、员工之间的相互学习探讨及书面文字等。

3、评价：员工所开出产品的质量检验、主管及质检的检验结果、试卷问答等形式评价考核。

四、基本操作技能及常见的生产故障解决：

1、目的：全面提高车间员工的技能操作水平，在高质量、高标准的要求下提高车间的整体生产水平，要求员工熟练的操作机台，熟练的解决一些常见的生产故障，在日常开机中提升自我的能力。

2、培训方式：通过生产实际的操作锻炼及相关经验的总结，主管负责人员、师傅及相关人员的讲解和操作演练，车间优秀员工的带头作用，书面文字学习等。

3、评价：一方面是员工的个人讲解说明（或问卷调查）；另一方面员工的日常工作表现和现场实际操作，预防并及时发现解决一些生产故障。

五、车间生产设备的操作使用及保养：

1、目的：要求员工熟练操作机台，懂得一些生产设备的基本工作原理，掌握如何对生产设备进行保养，最大限度的减少车间生产设备的损坏次数，真正做好生产设备的保养工作。

2、培训方式：通过车间主管、师傅及车间优秀员工的讲解和实际操作演练、机修电工的说明及讲解、专业人员的指导及文字资料等。

3、评价：员工的日常工作表现，师傅及相关人员的检验监督，生产设备的使用及维修记录等。

说明：

以上是员工培训的五个方面，这五个方面的详细培训内容参见各个方面的细节。要求每位员工要首先严格要求自己，做好学习的相关准备，在最短的时间内提升自己各个方面的水平，最大限度的发挥自己的个人价值。

在日常生产中，严格按照各相关方面的要求，做好自己的本职工作，为华内的生产做出努力，全面提升我们车间生产一线的技能水平，在车间形成优秀的工作团队。

⑶ 生产主管如何做好工作教导与培训 详细

测试成绩：73.33 分。 恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 生产主管应具备的工作知识的教导，其中不包括的是： × A 懂得做法 B 做得熟练 C 能够教导 D 安全教导 正确答案： D 2. 懂得做法，要求主管能够熟悉其权限范围内所有工作的： × A 操作方法 B 操作规律 C 操作进度 D 操作流程 正确答案： B 3. 生产主管要对下属进行责任知识教导，其中不包括的是; × A 安全 B 企业文化 C 产品价格 D 商誉 正确答案： C 4. 企业多数员工的动作熟练，但是动作和步骤都不一样，实际上意味着： √ A 没有一个人动作是标准的 B 所有人动作都正确 C 有人动作正确，有人不正确 D 可以凸显各自的技巧 正确答案： A 5. 管理者教导新人时，需要掌握五个技巧，其中首先应该做的是： × A 正确示范 B 激发上进心 C 设身处地 D 纠正错误 正确答案： C 6. 作为管理者，激发员工学习欲望最有效的做法是： √ A 实行轮调或轮岗 B 定期举办岗位专业考试 C 实行实质代理 D 采用激励制度 正确答案： B 7. 在下属出现技术瓶颈问题的时候，主管应对其进行： √ A 培训 B 激励 C 调度 D 轮岗 正确答案： A 8. 下列选择项中，属于真正的培训效果的是： √ A 上课效果 B 扩散效果 C 应用效果 D 检查效果 正确答案： C 9. 主管不在工作岗位期间，找人代理自己的工作所产生的益处，其中不包括的是： √ A 为企业培养接班人 B 让员工均摊责任 C 培养代理人其他专长 D 给主管空出时间做深度培训 正确答案： B 10. 关于员工进行自我进修的理解，表述错误的是： √ A 可以任意挑选自己感兴趣的培训内容 B 弥补工作上的缺欠 C 有针对性地学习、培训，效果才会好 D 有些培训，需要培训人员有一定的经验和基础 正确答案： A 判断题 11. 教导就是手把手地教，然后让员工观摩，照着做。此种说法： √ 正确 错误 正确答案： 错误 12. 除了本职工作要做好之外，跟工作有关的效率、品质、成本等方面，主管也要注意。此种说法： √ 正确 错误 正确答案： 正确 13. 教导者的动作熟练，不代表动作一定标准或者正确。此种说法： √ 正确 错误 正确答案： 错误 14. 不能替企业培养接班人的主管，对企业的价值会有所缩减。此种说法： √ 正确 错误 正确答案： 正确 15. 看似不起眼的错误习惯，很可能在工作中造成难以预计的危害后果。此种说法： √ 正确 错误 正确答案： 正确

⑷ OJT培训师指什么培训

所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。
特点它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训”。
OJT的长处在于，可以在工作中进行培训，两不耽误，双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。其短处在于，负责培训的人如果不擅长教育别人，则成果会不理想，而且工作一忙起来，往往就顾不上认真、详细地说明讲解了。
需要强调的是，OJT必须建立在提前作出计划与目标的基础之上。否则单纯地让员工“一边工作一边学习知识技能”，那就不叫OJT了。
2目的1、让属下员工能熟练而出色地做好自己的工作。
2、提高本部门的整体工作业绩。
3、促进属下的个人能力成长。
4、通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提高。
3培训工作（1）首先掌握培训者的工作情况，技能情况。即熟悉培训对象。
（2）对培训者明确指出培训目标，以及通过培训要让他们达到什么层次标准，即指明培养目标。
（3）明确告诉培训者，现在他们的水平和希望达到的水平间，差距还有多大。即指明差距。
（4）明确告诉培训者，为了消除这个差距，实现目标需要在哪些方面学习，怎么学习，学习多长时间。即给出长期的学习与培训的计划。
（5）进一步作出详细的学习、培训内容项目与日程。即作出短期内、阶段性的学习、培训计划。
4知识技巧（1）沟通能力、对他人的理解能力：
只有在平时留心观察、了解下属和新人，才能明白“指导什么、怎么指导”。日常的工作沟通是非常重要的！所以，就需要负责培训的人有良好的沟通能力、理解他人的能力。
（2）对OJT的态度：
其实比起知识、技巧，更为重要的是作为领导层对于OJT的态度。如果上下都能对OJT给与充分的重视与积极投入，即使在具体的方法与技巧上稍有不足，OJT培训工作还是能取得显著成果。
虽然大家都明白OJT的重要性，但“实行起来有难度”、“不好开展”等等声音还是不绝于耳。尤其现在都讲求人工效率化，精简化，就更难在工作的同时做好现场培训了。因此，也就更需要领导层真正理解、重视OJT培训的意义！
5四步法学习准备
让他平心静气，告诉他将做何种工作，了解他对该工作的认识，告诉他培训目标，造成使他学习的气氛，进入正确的状态，当然首先是要确定他有心学习。
转授工作
将培训的工作内容分解，按步骤一步一步的讲给他听，做给他看，强调要点，并告诉他注意事项，转授要清楚耐心完整，不要超过他的理解能力。
试做
让他试做，重点是要有人监督，帮助他改正错误。并请他一边试做，一边说步骤和注意事项。
考核
请他开始工作，制定协助人，常常检查，鼓励发问，逐渐减少指导，直至无人指导无人监督。必要时进行考试，考试内容就是操作内容。
6常见问题没有给予受训者充分的学习准备。
没有独立操作，一旦监督者不在，就不能独立操作。
培训者没有训练时间表及工作分解表。
没有完整的工作教导理念，没有章法，不成系统。
不懂得如何教导、表达。
没有实际操作经验，教导属于理论型。
7相关条目参与式培训方法
直接传授式培训方法
课堂培训法
实验室培训法
模拟训练法
录像培训法
榜样示范法

⑸ TWI-JI的培训心得

分三段写
第一段学习JI之后总体的感觉（比如恍然大悟，原来可以这样教导员工,原来版员工学不好，是教导方权法有问题等等）
第二段，主要写从JI中感受最深的三点，比如
1、谈一下工作分解表的重要性，或谈一下工作教导前准备工作的重要性；
2、谈一下工作教导四阶段法的重要性和意义；
3、谈一下一点课或个别教导的意义（如果已经应用可以谈一下应用效果）
第三段，主要写一下下一步的应用计划或想法。
以上供参考。

⑹ 如何高效率的进行企业新员工培训

近年来，“用工荒”这个词越来越频繁地出现在生产管理者人群中，每每到双“11”期间和春节假期后，许多公司均面临着大批的劳动者离职，新员工又招不到的青黄不接的“用工荒”时期。为了缓解产能不足的压力，很多公司被迫选择“临时工”来满足订单需求，而大量临时工的招录，给生产管理和产品质量控制带来了巨大的压力，如何在短时间内培养出满足企业和岗位要求的员工，成了HR和一线管理人员头疼的问题。

起源于二战时期美国的TWI (Training Within Instry)，即督导人员训练，是针对一线主管的技能训练，旨在通过工作教导、工作改善、工作关系、工作安全四个方面的培训学习，提高一线主管的技能和管理水平。TWI虽然起源于上世纪40年代，且现如今的生产技术和环境已经发生了翻天覆地的变化，但TWI关注的焦点在于“人”，对于现在人员流动性越来越高的中国企业来说，对提高操作员的训练效率和效果，仍具有显著作用。

TWI包括四个模块：

工作教导（JI）

旨在培养一线主管指导新员工的技能。针对新员工不知道，不会做，不熟练自己的岗位工作，通过工作教导的程序化指导，提高一线主管培训新员工的技能。工作教导分为四个步骤：学习准备、传授工作、尝试练习、检验成效。

工作关系 (JR)

旨在培养一线主管处理员工关系的能力。针对员工流动性大，团队涣散，TWI提供了一套预防和解决员工关系的培训方法。JR在使所有新员工都明确其期望，如何在团队中的和谐相处和所有变革的原因基础上，通过了解事实、权衡和抉择、采取措施、验证结果四个步骤，达到团结团队，员工积极配合，共同完成生产的目的。

工作改善(JM)

旨在培养一线主管工作改善的技能。一线主管除了需要掌握教导新员工工作和管理员工关系外，还需掌握工作改善的技能，JM通过分解作业、询问细节、开发新方法、实施新方法，使一线主管掌握一套工作改善的程序方法，且鼓励更多新员工参与工作改善，为改善带来更多关注和成效。

工作安全(JS)

旨在培养一线主管如何识别和防止灾害事故的发生。JS通过防止灾害四步法，使一线主管掌握如何识别现场危险和隐患，以及如何预防灾害的发生的基本方法。

以上就是TWI的四个基础模块，TWI是一套针对一线主管的技能培训方法，对于目前人员流动性如此大的制造业来说，其理论知识和实际操作技能相结合，不仅强调“应知”，更强调“应会”，和标准化，程序化的培训特点，将会大大提高新员工的培训效率，有利于企业的运营和质量管理。

⑺ 班组长培训大纲的详细内容

班库 TWI班组长培训(请网络 班库 培训)
培训对象：班组长，工段长，制造行业生产管理者

课程大纲：
课程简介：
现场主管的角色转换
纠正班组长的认识误区，自觉正确定位自身角色，并培养自身的管理技能，有效地树立工作威信并激励下属员工。

工作教导-JI（Job Instruction）
培养一线主管能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快接受到正确、完整的技术或指令。现场主管熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损等。

工作改善-JM（Job Methods）
培养一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。预防问题的发生。能够带领部属开展持续改善的小组活动。

工作关系-JR（JOB Relations）
一线管理人员是通过部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现人际沟通问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。

课程目标：
此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。

课程大纲：
一、班组长的作用与角色
◆ 企业需要什么样的班组长
◆ 班组长对自己的角色应具有的基本认识
◆ 班组长的作用及职责
◆ 领导和员工对班组长的期望
◆ 新任班组长应注意的事项
◆ 案例：班组长的作用认知
二、班组现场管理
◆ 现场管理的含义、对象和范围
◆ 现场管理应该达到的标准和要求
◆ 现场管理不良案例分析
◆ 如何规划现场
◆ 做好现场定置管理的要点与要求
◆ 现场定置管理的案例图片学习
◆ 5S的含义及作用
◆ 现场实施5S要点及避免失败的注意事项
◆ 实施5S优秀与不良实际案例图片对照
◆ 案例讨论：海尔OEC管理对我们的启示
◆ 细节决定成败
三、班组日常管理
◆ 讨论与总结：怎样开好班前会
◆ 讨论与总结：如何做好生产的准备工作
什么是生产线平衡
◆ 如何调节生产的平衡性
◆ 如何进行生产进度的控制
◆ 正确处理生产异常的思路和方法
◆ 提高生产效率的方法总结
◆ 如何进行交接班管理
◆ 讨论与总结：现场安全教育的重点
四、生产过程浪费（LOSS）的控制
◆ 案例：成本控制对企业生存的重要性
◆ 现场典型浪费的分析与案例
◆ 如何做好现场物料的管理
◆ 现场呆废料产生的原因分析
◆ 管理呆废料的注意事项
◆ 做好现场备品备件的管理，减少浪费
◆ 物耗产生的原因分析
◆ 做好物耗管理应注意的细节
◆ 如何减少生产切换的时间，减少浪费
五、生产过程质量的控制
◆ 班组品质管理的要点
◆ QCC活动开展的步骤
◆ 现场品质异常处理的正确思路
◆ 现场不和格品的处理思路和方法
◆ 脑力风暴法解决质量问题应注意的事项
六、班组设备管理
◆ 什么是设备的一、二、三级保养
◆ 设备点检的方法和步骤
◆ 设备点检的注意事项
◆ 如何做好设备的运行管理
◆ 班组工具管理的方法
七、车间人员的管理
◆ 案例讨论：三个和尚为什么没水吃
◆ 班组长应从哪些方面树立自己的威信
◆ 案例：如何解决“我过一会再去”
◆ 优秀的一线干部应该达到的标准
◆ 如何培养下属
◆ 激励员工的基础知识和实用方法
◆ 表扬的技巧和批评的注意事项
◆ 案例讨论：如何处理技能突出但不服从管理的员工
◆ 有效沟通的知识与技巧
◆ 如何正确地引导不同类型的员工
◆ 关爱部属的技巧
◆ 案例模拟讨论：如何关心部属
八、班组长的自我超越
◆ 自我成长、不断进步
◆ 树立服从意识、提高执行能力
◆ 认真务实、不找借口
◆ 敢于承担责任，正确对待问题和不足
学员提问与交流

⑻ 五大系统功能组组长该怎么展开培训

《金牌班组长管理技能全面提升》
主讲 陈鹏老师（理光日资背景）
一、班组长的角色认知能力及地位和使命
◆新时期下主管面临的挑战和机遇
◆班组长应具备的基本功
◆班组长的多角色转换
◆案例分析：班组长到底应该做什么？
◆班组长的使命感、价值观
◆班组长应有的工作态度
◆班组长的具体职责、技能要求及基本能力
◆班组长的职业化观念的树立
◆最受员工欢迎的班组长
◆班组长要能帮助员工塑造责任
◆班组长应该学会让员工成长
◆生产中，办法总比问题多
◆生产中的速度与质量同样重要
◆生产管理中，班组管理很重要部分
◆学会从员工心态，转变成为班组长的心态
◆班组是生产任务的落实点
◆案例分析：
二、协作是班组长职业的核心
◆忠诚是第一要素
◆个体因团队而强大
◆学会欣赏你的员工
◆赞美是人性的渴望
◆善于员工士气激励
◆个人追求融入团队目标
三、现场管理要点
◆什么是现场班组管理
◆现场管理应具备的意识和方法
◆班组的日常管理
◆现场管理的特点
◆现场的信息管理的技巧
◆现场设备日常点检与保养
◆案例分析：设备为什么会坏
◆物料管理要点
◆作业方法管理
◆现场的管理、现场的关键管理
◆现场异常把握与问题处理
◆班组工作重点
四、班组长如何对员工培育及工作指导OJT
◆班组长的责任—工作教导
◆教导发生原因
◆工作知识和责任知识的教导
◆员工培育形式与方法
◆培育前的准备
◆工作教导误区
◆指导员工的技巧
◆多能工的训练
◆员工培养的常见问题和对策
◆教道时间表和工作分解表的制作
◆正确的员工培育四阶段法
◆工作就是培训
◆我们如何吸收
◆指导的行动计划
◆工作培育应有的理念
五、现场管理的基础6S管理
◆6S推行技法
◆如何正确使用6S工具
◆成功推行6S的注意要领和有效技巧
◆现代6S活动的开展实战指导
◆实例分享:6S推行图片展示
◆6S的升华
六、现场目视管理与看板管理
◆全面可视化管理
◆目视管理的内容与效果
◆目视管理工具的应用
◆彻底目视化管理的实施方法
◆图片：著名企业现场与目视管理图片
◆思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理?
◆看板管理与现场
◆看板在不同企业现场中的应用
◆看板制作和设计要点、技巧
◆稳健推进看板管理
◆自已动手做做看
七、如何有效的发掘与解决车间问题
◆发掘与解决问题是企业发展内在动力
◆面对问题的心态
◆实例分享:VCD欣赏
◆认识和识别问题的根本原因
◆问题分析与解决正确之程序
◆现场的问题分析与解决技巧
◆基本分析工具
◆8D方法训练
◆案例：丰田公司解决问题的思维模式
八、现场改善与效率提升
◆现场改善的基本规则
◆现场改善是成本降低的基础
◆改善给企业及个人带来的影响
◆改善合理化四步骤
◆PDCA循环改善工具应用
◆现场常见七种浪费分析与改善
◆实例分享:VCD欣赏《有哪些浪费》
◆如何识别现场中的浪费
◆现场IE改善手法的学习和应用
◆班组精益生产的基本思想
◆改善的八字诀
◆工作效率提升
◆实例分享:现场改善的浪费
九、有效沟通与现场人际关系管理
◆有效沟通对班组管理的重要性
◆有效沟通三行为——听、问、说
◆如何有效表达、提问、倾听
◆造成沟通障碍的原因
◆身体语言：非文字语言之效果
◆现场人际关系处理
◆如何与上司相处
◆水平沟通
◆如何与下级沟通
◆沟通策略的分析运用
◆沟通的PAC理论
◆ 案例：下属为什么不听你的话？
第十 、 工作安全知识
◆事故分析、灾害事故研讨
◆损失发生原因、来源与控制实例
◆事故原因类型分析与记录统计使用
◆灾害原因类型与防止实例研讨
◆事故防止的必要
◆灾害的原因事例分析
◆公司内安全状态实例分析
◆异常安全时和灾害发生时的措施
◆对策发表
◆班组长职责与工作安全
◆处理灾害事故的方法
◆事故防止的事例
十一、学习型班组团队建设
◆什么是好团队
◆有效团队的构成要素
◆精于指导，让不同年龄、层次的人员发挥工作潜能
◆有效团队组建练习
◆何为学习型组织
◆班组的学习圈与修炼
◆打造学习型班组
◆我的未来不是梦！
十二、课程总结
◆课程回顾
◆学员谈培训感受，交流培训心得
◆老师现场解答学员实际工作中的问题

⑼ 员工培训注重什么

如何建立有效的员工培训体系

一、员工培训：人力资本再生产的重要方式
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。
强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。

二、有效员工培训体系的特点
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：

1、 有效的培训体系以企业战略为导向
企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求
有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

3、 有效的培训体系是多层次全方位的
员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

三、建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则
员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

2、全员培训与重点提高的原则
有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。

3、因材施教的原则
针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

4、讲求实效的原则
效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。

5、激励的原则
将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

四、建立有效的培训体系
1、培训需求分析与评估
拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：

（1）业务分析（business analysis）
通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

（2）组织分析（organization analysis）
培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

（3）工作分析（job analysis）
培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵

（4）调查分析（opinion survey）
对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

（5）绩效考评（performance appraisal）
合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

（6）评价中心（assessment center）
员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：
（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致
只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。

（2）培训需求是否和企业文化一致
如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。

（3）培训需求所涉及到的员工数目
不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。

（4）培训需求对组织目标的重要性
如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。

（5）通过培训业务水平可以提高的程度
通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。
培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。

2、如何建立有效的培训体系
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

（1）培训机构
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

（2）培训对象
根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

（3）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。

（4）培训计划
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。

（5）培训实施
培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：
（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。

（6）培训评估
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：
（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。
（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。